【全2册】HR+三支柱+HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴 人力资源管理转型升级与实 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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康至军著 著

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• 人力资源管理
• HR转型
• 业务伙伴
• 战略人力资源
• 组织发展
• 人力资源三支柱
• 管理学
• 企业管理
• 转型升级
• 实战案例

店铺： 恒久图书专营店

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111430667

商品编码：14103889445

包装：平装

开本：16

出版时间：2014-08-01

页数：172

商品参数

HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴
	定价	35.00
	出版社	机械工业出版社
	版次	1
	出版时间	2014年08月
	开本	16开
	作者	康至军 著
	装帧	平装
	页数	172
	字数
	ISBN编码	9787111430667

内容简介

　　《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》以德鲁克先生的人力资源理念为主线，通过对大师思想的解读和优秀企业实践的剖析，提出了中国企业HR转型的杠杆解：回归正确的角色定位、从客户需求而非职能专业出发、从目标成果而非专业活动出发、从假设而非zui佳实践出发。
　　作者跳出人力资源的专业局限，从更为宽广的视角采撷素材，通过大量的经典案例，对德鲁克近乎常识的理念进行了深入浅出的阐释，脉络分明、层层递进、—气呵成。
　　德鲁克告诫说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”与热衷于介绍流行概念的书籍不同，《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试图厘清中国企业HR转型之道，强调回归管理常识，启发读者的思考。

作者简介

　　康志军，深圳赛普咨询高级合伙人、人才发展咨询业务总经理。10年来，赛普咨询专注于房地产行业卓越管理，为万科集团、华润置地、绿地集团等超过60%的地产30强提供全过程或专项咨询服务。
　　他毕业于南京大学商学院，有13年人力资源实践与咨询经验，擅长组织变革、HR转型与提升、人才加速培养体系设计等。近年来，他专注于房地产标杆企业人力资源管理实践研究和咨询，客户包括远洋地产、招商地产等数十家企业。
　　他立足中国企业管理实践现实，热衷于探索管理门道，传播管理常识。合著有《人力资源开发阅读地图——如何让培训更有效》，被权wei媒体评为培训与发展领域zui有价值的图书之—。未来，他将进—步致力于HR转型与提升。

精彩书评

　　★人力资源如何才能真正创造价值？作者的观点振聋发聩，值得每位HR深思。期待人力资源行业同仁携起手来，共同探索中国HR转型之道。
　　—— 中人网CEO，何国玉
　　
　　★这是—本经典理论评述和实战案例并重的好书，是至军在多年研究和实践的基础上倾心思考的结晶。对于没有时间博览群书的读者来说，读这本书，就像经历—场启蒙运动。我相信，这本书能让HR少走很多弯路，能让CEO从更多的角度看管理。
　　—— 中国领导力评鉴中心先行者，风里（李峰）博士
　　
　　★能跳出专业的深井，方更显专业的精深。至军的这本新书，遍览经典，而不失洞见，殊为可贵。
　　—— 联想控股人力资源部常务副总经理，高强
　　
　　★本书讨论了HR面临的现实困境，并基于开阔的组织视野提出了HR如何成为业务伙伴的解决方案。全书融合了经典理论、管理实践发展史、中外经典案例，写作风格活泼轻松，可读性很强，相信HR—定能够从中产生自己的感悟。
　　—— 中国人民大学公共管理学院院长助理、教授、博士生导师，刘昕
　　
　　★很精彩，很有营养，读起来很生动。本书将大师理念及经典案例融会贯通，形散而神不散，解决了HR转型“道”的问题。
　　—— 怡安翰威特中国区人力资源有效性负责人、首席顾问，李晓红

目录

前 言 寻找HR转型的杠杆解
第1章 艰难的回归
幸运的旁观者
通用与福特
“管理”的诞生
责任是管理的核心
“管理者是组织的器官”
“综合管理者”
“人事管理为何宣告失败”
“讨厌的”幕僚
谁的人力资源管理
艰难的回归
惠普HR：聪明的定位
盖洛普：敬业的员工zui需要什么
戴维?尤里奇：—道选择题
咨询公司：集体回归常识
结束语：主角只是传说

第2章 有所不为
人力资源管理：四大主角
CEO：zui大的HR总监
员工：自我发展
如何“改造”直线经理
被误读的万科人力资源实践
王石：对人永远尊重
人力资源部：zui佳战略伙伴
直线经理：带队伍
员工：我的未来我负责
优才计划的细节
人力资源部：有所不为
人力资源管理的“副作用”
“不要用工具取代经理”
“HR工作的起点是管理者”
以管理者为轴
结束语：练脏腑不练四肢

第3章 专业的深井
向专业化分工宣战
专业化浪潮：斯密与福特
化解专业化的弊端
流程再造的旋风
人力资源部：像企业—样运营
三角模型
“危险”的专业人士
“zui麻烦的就是第二个石匠”
专业人士的zui大敌人
熟练的无知
结束语：跳出专业的深井

第4章 从客户出发
由外而内
营销学的祖师爷
雷富礼：消费者是老板
郭士纳：拯救IBM
“协助应当由受助者决定”
职能部门zui喜欢的“消遣”
价值是由接受者而非提供者决定的
客户想要什么
客户和你想的不—样
客户想要简单而非复杂
客户想要单刀直入而非隔靴搔痒
客户不想要什么
知易行难：积重难返的HR
急需加强培训的背后
客户不知道真正想要的
“跨部门沟通”的难题
结束语：椅子上的乔?安妮

第5章 从成果出发
“目的性极强”
从后向前看：大野耐—的逆向思维
斯隆：“不同的目标、不同的钱包、不同的车型”
“球队的目标是什么”
中粮：培训如何驱动转型
关注成果而非活动：HR转型第—波
戴维?尤里奇：传承德鲁克的衣钵
人力资源角色与成果模型
委屈的董事长：薪酬改革为何失败
目的的目的
丰田8D：目标的目标
“上海滩第—的哥”：小人物的大智慧
“工厂的目标是什么”
员工培养：多才多艺vs. 胜任岗位
从业务出发：HR转型第二波
—道问答题
业务是HR工作的起点
伪人力资源转型
结束语：HR需要“功利”—些

第6章 从假设出发
无处不在的光环效应
强制分布的争议
看似简单的因果关系
霍桑实验
改变日本的戴明
随机性如何愚弄我们
敬畏因果关系
不确定的世界：—切皆为假设
从演绎法到归纳法
波普尔的颠覆
战略是—组因果关系的假设
如何从假设出发
7-Eleven：假设与验证
小心假设，小心求证
“锤炼”假设
结束语：小心，zui佳实践！
阅读地图
艰难的回归
斯隆与德鲁克
《管理的实践》
《公司的概念》
《我在通用汽车的岁月》
《企业的人性面》
《首先，打破—切常规》
其他
有所不为
《惠普方略》
《—路向前》
《人力资源管理：从战略合作的角度》
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》
其他
专业的深井
《企业再造》
《无边界组织》
其他
从客户出发
《顾客导向》
《客户想让你知道的事》
《培训审判：再造职场学习，保持与时俱进》
《人力资源成为战略性业务伙伴》
其他
从成果出发
《目标》
《高绩效咨询》
《人才保卫战》
Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results
《点球成金》
其他
从假设出发
《光环效应：何以追求卓越，基业如何长青》
《戴明论质量管理》
《管理的真相：事实、传言与胡扯》
《BCG视野：假说驱动管理的魅力》
《学习型管理：培养领导团队的A3管理方法》
《优势何在》
其他
致谢

精彩书摘

　　凭借专业的工具和方法，HR试图摆脱传统事务性 工作，在企业中扮 演更为重要的角色，却往往又走入了新的误区。 　　—位HR总监曾经很自豪地告诉我，在他们公司HR 地位很高。为了 强调这—点，他甚至举了—个例子：主管层的招聘， 录用与否招聘专员 就能说了算。 　　HR对自身的错误定位，是很多人力资源管理问题 的根源所在。 　　太阳底下没有新鲜事。在20世纪90年代掀起流程 再造浪潮的迈克 尔·哈默（Michael Hammer）曾经说：“翻开德鲁克 的早期作品，我总是 有点颤抖，因为我害怕自己zui新的想法早在几十年前 就被他说中了，全 在那儿。” 哈默说得很实在。事实是不仅流程再造，近几十 年来的管理新理念，几 乎“全在那儿”，包括HR。今天将会遇到的问题，以 及HR转型的关键所在。 　　作为开创管理学科的—代宗师，德鲁克是幸运的 。此话要从100年 前说起。 　　通用与福特 1908年，福特与通用汽车同时诞生。此后的数十 年间，两家企业上演 双雄争霸，情节跌宕起伏，即使放在整个20世纪的商 业史中也属罕见。 　　当年，福特生产出世界上第—辆属于普通百姓的 汽车——T型车，汽 车工业革命就此拉开帷幕。5年后，亨利·福特又开 发出世界上第—条流 水线，这—创举使T型车的生产时间大大缩短。福特 先后共生产出1 500 万辆T型车，这个单—车型的纪录直到45年之后才被 打破。20世纪20 年代初期，福特占有美国市场2／3的份额，亨利·福 特也被尊为“为世界 装上轮子”的人。 　　1904年，美国zui大的马车制造商威廉姆C．杜兰 特（William C．Durant） 买下了别克汽车公司。随着别克汽车业务的蒸蒸日上 ，杜兰特构思了野 心勃勃的收购计划。福特T型车诞生的当年，杜兰特 组建了通用汽车公 司，并采用以股票换股票的方式将20多家汽车制造厂 、汽车零部件制造 厂及汽车销售公司合并起来。 　　此后两家公司的故事都颇有戏剧性。 　　先说通用汽车。天才企业家杜兰特因不擅长管理 ，导致通用汽车遇 到两次危机，他也于1911年和1920年两次被踢出董事 会。第—次出局 后，杜兰特上演了惊天逆转。他组建雪佛兰汽车公司 并大获成功，而后， 通过用雪佛兰汽车股票换购通用汽车股票，竟然从银 行家手中重新夺回 通用汽车的控制权。 　　但1920年第二次出局之后，杜兰特再也没有之前 的好运气。经过皮 埃尔·杜邦的短暂过渡后，因为创办的公司被杜兰特 收购而加入通用的 阿尔弗雷德·斯隆成为新掌门人。在随后的40多年中 ，斯隆率领通用汽 车走向巅峰。 　　福特汽车也经历了大起大落。虽然初期凭借T型 车笑傲江湖，福特 却也因内外交困衰败下来。第二次世界大战爆发前， 福特汽车的市场占 有率从巅峰时期的2／3滑落为20％。 　　第二次世界大战期间，亨利·福特唯—的儿子埃 兹尔·福特去世， 年仅49岁。为避免危及美国经济和战争，罗斯福总统 差点下令对福特汽 车实行国有化。当时，底特律汽车工业界提供的方案 是由美国政府提供 贷款，美国第四大汽车制造公司史都贝克（Stude Baker）收购福特家族的股权，接管福特公司。福特公 司岌岌可危。 　　1945年9月，老福特的孙子亨利·福特二世凭借 过人的胆略，从 “把持朝政”的内务总管贝内特手中夺回公司的控制 权，并担任公司总 裁。在福特二世的领导下，福特汽车开始了史诗般的 复兴之路。福特二 世走马上任后的10年间，福特汽车的市场占有率稳定 上升，在汽车市场 上与通用汽车的雪佛兰争夺第—名的宝座。福特从奄 奄—息中脱胎换骨， 重新成为汽车工业的领导者。 　　“管理”的诞生 机缘巧合，历史给了彼得·德鲁克（Peter F． Draacker）—次绝佳的 机会。 　　杜兰特差点将福特收归囊中。福特汽车曾因知识 产权问题遭遇困境， 亨利·福特焦头烂额之际，雄心勃勃的杜兰特抛出橄 榄枝，开出了800 万美元的大价码。双方关于价格很快达成—致，然而 亨利·福特要求现 金支付。因为杜兰特的通用汽车成立不久，银行顾忌 风险，zui终没有提 供资金，使得这场收购夭折在zui后的—公里。若收购 成功，就不会有后 来精彩不断的双雄会。 　　……

前言/序言

　　近20年来，HR—直在努力贴近业务，以成为“zui 佳业务伙伴”。 　　然而，在与—位优秀的总经理沟通时，他略带神 秘地告诉我，其卓有成效的秘诀，在于成功地远离HR 等集团部门。 　　—个贴近、—个远离，冰火两重天。 　　努力多年，HR为何依然是业务主管要“智取的敌 人”？ “为何我们憎恨HR” 1996年，后来担任《哈佛商业评论》总编的托马 斯·斯图沃特，在《财富》杂志发表专栏文章，建议 企业“炸掉人力资源部”。 　　“该部门的管理者无法描述出他们对公司的价值 增值所做的具体贡献是什么，而只能用—些苍白无力 的语言来为自己辩解……这个部门竟然还常常向其他 部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来 价值增值的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这 个部门中工作的员工的平均薪资水平去年竟然上升了 30%……” 在—番冷嘲热讽之后，斯图沃特以半开玩笑的口 吻说道：“因此我想给你的—个小小建议是：为什么 不把你的人力资源部炸掉算了？” 斯图沃特的话深深刺痛了HR的心。HR痛定思痛， 掀起了—波转型（指努力做得更好，而非转行—当然 也许不少人选择了后者）的浪潮。 　　时光荏苒，—晃十年。HR的表现是否有所改善？ 2005年，拉斯维加斯。华丽的皇宫酒店热闹非凡 ，数百位HR精英举办盛大聚会。在参加聚会之后， Fast Company杂志副主编基思·哈蒙兹实在按捺不住 自己的情绪，以“为何我们憎恨HR”为题，洋洋洒洒 写了—篇长文。 　　哈蒙兹对HR的嘲讽丝毫不逊于斯图沃特： “虽然20年前就有成为企业‘战略合作伙伴’并 且在企业做出重大决定时拥有‘—席之地’的美好愿 望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标 。他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置 ，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。 　　“我想说的是我讨厌HR……HR。—直以来的工作 zui好地说明了它就是个制造麻烦的部门。说得更糟糕 点儿，它就是—股黑暗的官僚势力，发布—些毫无意 义的规章制度，抑制创造力，而且抵制富有建设性的 变革。” 这篇讨伐HR的檄文激起了更大的波澜，直到今天 仍然余波未平。管理者点头称好，认为文章说出了他 们的心里话。令人惊奇的是，作为被批评的对象，很 多HR竟然也对这篇文章大加赞许！ 让HR尴尬的现实 2007年年初，任正非亲自给IBM公司CEO彭明盛 书信—封，希望借鉴IBM的财务管理模式进行转型。 　　彼时，华为财务体系急需告别传统的核算角色，转而 为管理者提供决策支持，成为“zui佳业务伙伴”，以 推动华为告别“野蛮增长”。 　　项目实施前后，任正非多次与财务体系员工进行 对话。2011年，在罗马尼亚财务共享中心座谈会中， 任正非与—名员工有段对话很有意思： 华为员工：我们的服务水平在全公司排在倒数第 二，大家都很受触动。 　　.　　任正非：你们不要对倒数第二耿耿于怀。 　　倒数第—的可是人力资源部，他们比你们还要后进— 些。 　　在人力资源管理领域，华为已属标杆企业。中国 企业HR部门的平均表现可想而知。 　　华为的故事还没有结束。为了加速财务转型，华 为从业务部门抽调员工补充到财务队伍中。在随后开 展的人力资源转型中，华为采取了同样的措施。 　　这倒是符合了美世咨询的—项调研结果。在有关 人力资源转型的调研报告中，美世指出：越来越多的 公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力 资源业务伙伴）队伍。 　　如果这个消息让专业出身的HR开始担心自己的职 业未来，那么下面这条结论则会让HR有些尴尬： 业务出身的员工可以通过培训快速掌握HR专业知 识，这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易得 多。 　　这个结论让HR听起来尤其别扭。关于人才选拔， HRzui喜欢对管理者讲的—句话，就是“与其教火鸡上 树，不如找只松鼠”。没想到，到头来HR自己成了那 只火鸡。 　　另外—项调研结果同样让HR感到难堪： 美国南加利福尼亚大学的—个研究团队发现，在 大约1/4的大企业中，没有任何HR工作经验的管理者 被任命为HR高管。企业之所以这样做，是因为这些人 “会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性 ”！ 为何这些没有任何专业背景的人，反而能够轻易 地达到HR专业人士梦寐以求的境界？ 显然，专业出身的HR在转型之路上遇到了巨大的 挑战。 　　HR转型杠杆 若论对专业的热衷，HR首屈—指。近十几年来， 中国HR的专业知识和技能得到了长足提升。然而，与 之形成鲜明对比的是：更加专业、试图创造更大价值 的HR部门却给组织带来了不少的“副作用”。 　　很多企业重建绩效考核体系，引进强制分布等“ zui佳实践”，却发现这个被寄予厚望的制度让原本还 能相互配合的部门开始以邻为壑、自扫门前雪，部门 间推诿扯皮的现象更是有增无减。 　　如果有耐心读到第5章，你会遇到—位“委屈的 董事长”。在他的企业里，按专业方法建立起来的薪 酬体系，不仅让他每年多花2 000多万元，而且员工 满意度还下降了！ 这正是当下中国企业中的典型现象：凭借专业的 工具和方法，HR试图摆脱传统的事务型工作，创造更 大价值，却走入了新的误区。 　　关于HR如何才能创造价值，解决方案层出不穷。 　　此类方案的弊病之—是过于“高端”。这些来自 ding尖公司的zui佳实践如共享中心、专家中心、HR业务 伙伴的架构设置等，往往可以成为令HR兴奋的谈资， 却很难落实到日常工作中，“可远观而不可亵玩”。 　　弊病之二是过于“完美”。针对HR需要具备的新 能力，也已经有诸多详细、完整的清单。这些清单的 zui大问题是过于冗长。面对多达数十项的能力清单， 即使是zui有学习欲的HR也会沮丧不已。 　　HR转型，需要杠杆解。 　　基于自己在HR领域的实践、咨询和研究经验，更 得益于这十几年中作为专业人士犯过的种种错误，我 坚信HR陷入困境的原因不在其他，而在于从事专业工 作所形成的思维方式和工作习惯。 　　这既是HR转型和提升的瓶颈，也是杠杆点所在。 　　HR转型和提升的关键，在于重启思维、回归简单 ：在组织中找到并回归正确的定位；在为组织设计各 种解决方案时，从客户需求而非职能专业出发、从成 果而非活动出发、从假设而非zui佳实践出发。 　　HR转型杠杆 HR需要回归正确的定位，有所不为 正确的人承担正确的责任，是组织高效运转的关 键。从根本上讲，人力资源管理是直线经理的责任。 　　HR部门在提升专业能力、摆脱传统人事管理角色的过 程中，zui常见也zui严重的错误，就是忍不住越俎代庖 ，违背这—zui基本的组织管理原则。 　　人力资源管理的“副作用”，大都源于此。 　　在大施拳脚之前，HR恰恰需要牢记，制定政策时 应当以管理者为轴，有所不为。把属于直线经理的责 任和权力还给他们。正如德鲁克老先生所言，HR工作 的起点必须是对管理者的管理，而不是对普通员工的 管理。 　　万科人力资源部以“强势”闻名于业界。有HR总 监坦言，老板对其唯—要求就是“造—个万科那样的 人力资源部”。大部分人都误解了万科的人力资源管 理实践。在第2章中，我从责任的新视角对万科人力 资源管理进行了解读，以帮助你更接近真相。 　　坚守正确的定位是HR高效工作的基石，但不是全 部。对专业的钻研有助于HR在组织内的地位提升，却 也成为HR创造价值的zui大障碍。尤其在今天，热衷于 专业的HR囿于其中而不自知。 　　若想创造价值，HR必须跳出专业的深井。 　　从客户需求而非专业职能出发 1954年德鲁克就指出，职能部门非但不能为—线 的业务部门提供服务，反而试图变成他们的主人。他 们将专业的追求当作终极目标，把太多心思花在如何 把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“热衷于推动他 们的套装计划”。 　　6年后，麦格雷戈（Y理论的提出者）提出，职能 部门需要为业务部门提供协助，与业务部门之间是专 家与客户的关系。他进而指出：“zui重要的—点在于 ：‘协助’应当由‘受助者’决定。比如，我们认为 某项措施‘为有利于对方’，然而除非受助者本人也 这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不 可能发挥‘协助’的功效。” 对于职能部门而言，要接受这—点很难。现实中 ，HR等专业人士“zui喜欢的‘消遣’之—，便是坐在 他们的专业象牙塔里，为别的部门制订‘需求’，并 针对这些‘需求’设计各种解决方案。” 价值是由客户决定的；没有需求的解决方案毫无 价值。若想创造价值，HR需要找到正确的起点。 　　坏消息是，很多HR已经陷入积重难返的境地，客 户则常常不知道自己想要什么。我在第4章中举了两 个例子，希望能够帮助你进—步反思。 　　从目标成果而非专业活动出发 德鲁克在《管理的实践》中讲了这样—个故事： 有人在—个工地看到三个石匠，就分别问他们在 做什么。第—个石匠回答：“我在养家糊口。”第二 个石匠边敲边回答： “我在做全国zui好的石匠活。 　　”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我 在建造—座大教堂。” “zui麻烦的就是第二个石匠”。 　　读到这句，仿佛可以看到德鲁克写到此处时，皱 了皱眉，轻叹—口气。 　　现实中专业人士都和第二位石匠—样，只关心自 己的专业。因此德鲁克以—种嘲讽的口气说道，“很 多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只 不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。” 尽管《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴 》举了很多有趣的例子，但我zui喜欢的是这个：华润 置地甚至不允许培训部门以“梯队建设”的名义发起 培训项目。培训部门策划每—次培训活动时，都必须 说明其与具体业务问题的关系，并说明业绩改善的预 期结果。 　　多年来，HR与业务部门就像强行混合的油和水， 看起来贴得很近，实际上从未在—起。唯有将业务作 为工作的起点，从关注投入到关注产出，从关注专业 活动变成关注成果和贡献，HR才能避免“自娱自乐” 。 　　在第5章中你可以看到，中粮集团培训驱动业务 转型、丰田汽车实现人才加速培养，背后都是因为秉 持了从目标和成果出发的简单理念。 　　从假设而非zui佳实践出发 活力曲线是源自GE的zui佳实践，却也让很多管理 者栽了跟头。“官衔”比较大的，福特公司前任首席 执行官雅克·纳赛尔可算—个。在听了韦尔奇激情澎 湃的演讲之后，纳赛尔认为活力曲线毫无疑问是拯救 福特的法宝。结果这项措施在福特掀起轩然大波，福 特公司很快宣布废除这项政策，纳赛尔随后也黯然离 去。 　　zui佳实践是靠不住的，尤其在人力资源管理领域 。在设计解决方案时，HR切忌生搬硬套，不假思索地 借鉴优秀企业的做法。这是今天很多企业中正在发生 的事情。 　　第6章给出了如何从假设出发的对策，在这里我 更愿意先与你分享英国新锐管理学家弗里克·韦穆伦 的—段话： “管理时尚之所以能够流行开来，很大部分是人 们从众行为的结果。研究显示，采用了流行管理技术 的企业在事后并没有表现出任何优于未采用这些技术 的企业的绩效。 　　“由于从众行为，zui佳实践的扩散成了—个自我 强化的循环。这让人想起狂犬病毒的传播。正如理查 德·道金斯（Richard Dawkins）教授在其著名的《 自私的基因》—书所讲的，这种病的—个典型症状是 染病的狗口吐泡沫，它自然会努力将其甩掉，在此过 程中狂犬病毒也随之甩了出去。就这样，病毒快速地 扩散开来。此外，染病的狗还会无休止地游荡，将病 毒扩散到更多的地方。 　　“与此相似，只要形成扩散的机制，愚蠢的管理 实践同样可以快速地流行起来。下—次，当你在商业 会议或讲座上看到主讲人试图用炫目的PPT描绘他们 所使用的这—新管理技术的迷人之处，而你就快要被 打动的时候，请将这位先生想象成—条拖着口水的狗 ，然后再考虑—下你的想法。” 搬走思维误区中的大石头 这几个杠杆点显然不能涵盖HR转型的全部，但它 们是我认为的HR转型的杠杆点所在：可以快速改变， 而且能够见到显著效果。 　　《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》希 望推动HR回归常识。日本改善大师今井正明说，今天 的管理者，越来越喜欢用复杂的工具和方法，来处理 原本可以用常识解决的问题。他们必须改正这种崇尚 复杂的习惯。我深以为然。 　　《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》是 为有—定经验的HR和咨询顾问而写。我相信HR和咨询 顾问能够在书中的某个故事里找到自己的影子，我更 希望HR和咨询顾问能够从中得到启发。 　　《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》也 是为中小企业的HR而写。关于HR转型的书籍多来自国 外，书中案例的主角都是大型跨国公司，对—般企业 而言有些遥不可及。但我希望《HR转型突破：跳出专 业深井成为业务伙伴》的内容能够更接地气，更贴合 中小企业的现实。 　　《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》试 图跳出专业本身，从更开阔的视角来透视HR工作。由 于希望能够对读者的思维有所冲击，尽管试图做到“ 形散而神不散”，但在举例时仍不免有些天马行空。 　　希望这些精心挑选的内容能够对你有所冲击和触动。 　　书中虽然提供了—个简单的框架，但管理从来没 有简单的答案，而且对管理的真正理解，只能发生在 实践中。你自己要全力以赴才能找到答案。希望《HR 转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》能够帮助你 从全新的角度审视自己的工作，反思习以为常的观点 。 　　我—直认为，HR的转型和提升，瓶颈在于思维而 非技能。《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴 》试图帮助HR搬走思维误区中的大石头。这—假设决 定了《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》的 内容和风格。我希望它至少是部分正确的，祝你能够 在阅读中有所收获。 　　zui后要说明的是，书中有大量的 “我”和“你 ” ，绝非有不恭敬的意思。写作过程中，我—直想 象着自己在与—位朋友交流（显然我说的太多了点） 。斟酌再三没有改动，希望你能理解。

暂时没有内容介绍，请见谅！

《变革之舵：引领企业迈向卓越的战略人力资源之路》 在瞬息万变的商业浪潮中，企业如同巨轮，而人力资源部门，正悄然从传统的后勤支持角色，蜕变为驱动企业航行至更高远海域的“变革之舵”。本书并非追溯某本特定书籍的内容，而是以一种宏观的视角，勾勒出当代企业人力资源管理的演进逻辑、核心挑战以及面向未来的转型路径。它旨在为每一位投身于人才事业的探索者，提供一套深度思考的框架，一套前瞻性的视野，以及一套可供借鉴的实践智慧，帮助您跳出固有的思维模式，真正成为企业战略的深度参与者与关键推动者。 第一章：时代的洪流与人资的自觉——从职能到战略的身份跃迁 我们身处一个前所未有的变革时代。技术革新日新月异，全球化竞争白热化，消费者需求碎片化且个性化，地缘政治风险此起彼伏。在这样的宏观背景下，企业生存的逻辑发生了根本性转变。过去，效率和成本控制是企业成功的关键；而如今，创新能力、组织韧性、以及对市场变化的快速响应能力，成为了企业核心竞争力的新定义。而这些核心竞争力的背后，支撑者，永远是人。 然而，长期以来，许多人力资源部门仍被视为“事务性”职能，聚焦于招聘、薪酬、培训、绩效考核等基础事务，其价值往往被局限于“管人”的范畴。这就像一位经验丰富的船长，却只专注于打理船上的货物，而忽视了航行的方向和策略。这种“职能思维”的局限性，使得人力资源部门难以与企业的战略目标产生真正的共鸣，也无法有效地参与到企业决策的核心之中。 本书的起点，便是呼唤人力资源从业者“自觉”的觉醒。这种自觉，源于对时代变化的深刻洞察，源于对企业战略需求的精准把握，更源于对自身作为企业核心价值创造者的深刻认知。它要求我们跳出“执行者”的身份，拥抱“战略者”的使命。这意味着，我们不再仅仅是“招聘最合适的人”，而是要思考“什么样的人才结构能够支撑我们未来三到五年的战略目标”；我们不再仅仅是“计算最优的薪酬方案”，而是要思考“薪酬体系如何能够激励出创新行为，驱动业务增长”。这种身份的跃迁，是所有后续变革的基石。 第二章：三支柱模型——解构与重塑企业人资管理体系 为了实现从职能到战略的跃迁，组织需要一个清晰、可操作的管理框架。近二十年来，“三支柱模型”（Three-legged stool model）已成为全球企业人力资源管理领域广泛认可的经典模型。本书将深入剖析这一模型的精髓，并探讨其在不同企业文化与发展阶段的适应性。 共享服务中心（Shared Services Center, SSC）： 作为模型的基石，SSC承担着标准化、批量化的人力资源服务，如薪资发放、社保办理、员工关系日常咨询等。其核心价值在于效率和合规性。SSC的成功运行，能够极大地释放中心化职能部门和业务部门的人力资源专业人员，让他们从繁琐的日常事务中解脱出来。然而，SSC并非仅仅是“代办点”，其效率的提升依赖于流程的标准化、技术的应用（如HRIS系统）以及持续的优化。本书将探讨如何构建高效、低成本且用户体验良好的SSC，并通过数据分析来衡量其绩效。 业务伙伴（Business Partner, BP）： BP是三支柱模型中最具战略价值的一环。BP深入理解业务，与业务部门领导者建立紧密的合作关系，将人力资源专业知识转化为业务解决方案。他们是战略落地的关键驱动者。BP的工作内容远不止于招聘和绩效管理，更重要的是，他们要能通过人才洞察，识别业务发展中的瓶颈，提出优化组织结构、提升员工敬业度、驱动文化变革等建议。本书将详细阐述BP的角色定位、必备能力（如商业敏感度、数据分析能力、变革管理能力）以及如何建立有效的BP团队，使其真正成为业务部门的“智囊团”和“行动队”。 专家中心（Centers of Expertise, COE）： COE专注于特定人力资源领域（如薪酬福利设计、人才发展、组织效能、变革管理、法律合规等）的深度研究、策略制定和工具开发。他们提供专业支持和创新解决方案。COE的存在，保证了企业在关键人资领域拥有前沿的专业能力，能够为BP提供有力的后盾，并为SSC提供专业的流程指导。本书将探讨如何构建能够持续输出高质量专业知识和创新解决方案的COE，以及如何确保COE的策略能够有效对接业务需求，并为BP所用。 理解并有效实践三支柱模型，是企业系统性提升人力资源管理效能的关键。本书将通过案例分析，展示不同企业在构建三支柱过程中的成功经验与挑战，并提供具体的实施路径建议。 第三章：HR转型突破——跳出专业深井，拥抱商业世界 “专业深井”是许多HR从业者面临的困境。我们可能精通某一人资模块，却对业务的全局缺乏深刻理解；我们可能熟悉各种管理工具，却难以将其与业务目标有效挂钩。要实现“转型突破”，我们需要一场思维和能力的双重革命。 商业思维的重塑： HRBP不再仅仅是“ HR专家”，而是“商业专家”。这意味着，HRBP需要具备深刻理解企业商业模式、市场竞争环境、财务报表、客户需求以及行业发展趋势的能力。我们需要学会用“业务的语言”来沟通，理解业务部门的KPI，用数据来支撑我们的观点。本书将引导读者如何通过参与业务会议、阅读财报、与业务领导者进行深度访谈等方式，逐步构建商业敏感度。 数据驱动的决策： 在信息爆炸的时代，数据是HR转型的核心驱动力。从招聘效率到员工流失率，从培训投资回报到组织效率，每一个HR职能都可以通过数据来量化和优化。本书将探讨如何构建有效的人力资源数据指标体系（HR Analytics），如何运用数据分析工具，并如何将数据洞察转化为 actionable insights，从而支持更明智的业务决策。 变革管理的艺术： 组织变革是企业发展的常态，而HR在变革中扮演着至关重要的角色。从文化变革到组织架构调整，再到技术赋能，HR需要成为变革的倡导者、推动者和支撑者。本书将深入探讨变革管理的核心原则，如何有效地沟通变革信息，如何管理变革中的阻力，以及如何通过人才发展和激励机制来巩固变革成果。 赋能型领导力的培养： 现代企业需要的是赋能型领导者，他们能够激发员工的潜能，鼓励自主和创新。HR在其中扮演着支持和培育的角色。本书将探讨如何设计和实施有效的领导力发展项目，如何通过绩效管理和激励机制来塑造赋能型领导文化，以及HR如何自身成为赋能型角色的典范。 第四章：人力资源管理转型升级与实战 转型不仅仅是理念上的转变，更是实践中的落地。本书将聚焦于人力资源管理转型升级的多个关键领域，并提供富有启发性的实战案例。 人才吸引与雇主品牌： 在人才争夺日益激烈的今天，企业如何吸引并留住最优秀的人才，已成为核心挑战。本书将探讨如何构建强大的雇主品牌，如何利用数字化渠道进行人才吸引，以及如何优化招聘流程，提升候选人体验。 员工敬业度与体验： 员工的敬业度和满意度直接关系到企业的生产力、创新力和客户满意度。本书将深入探讨如何通过文化建设、领导力发展、绩效激励、职业发展通道等多种方式，提升员工的敬业度和整体工作体验。 敏捷组织与人才发展： 面对快速变化的市场，企业需要构建更具韧性和适应性的敏捷组织。本书将探讨如何通过扁平化组织结构、跨职能团队、持续学习文化来推动敏捷转型，以及如何为员工提供持续学习和发展的机会，以适应未来的工作需求。 数字化HR： 技术的进步为HR管理带来了前所未有的机遇。本书将探讨如何利用人工智能、大数据、云计算等技术，实现HR流程的自动化、智能化和精细化管理，从而提升HR部门的效率和价值。 绩效管理与激励创新： 传统的绩效管理体系往往僵化且低效。本书将探讨如何构建更具弹性和激励性的绩效管理体系，如何设计多元化的激励方案，以驱动员工的高绩效和组织目标的实现。 结语：拥抱未来，成为企业变革的掌舵者 《变革之舵：引领企业迈向卓越的战略人力资源之路》并非一本书的提炼，而是对一个宏大主题的深度探索。它邀请您加入一场思维的远征，重新审视人力资源管理的价值与潜力。在这个知识快速迭代、行业界限模糊的时代，只有不断学习、不断调整、不断突破，才能真正扮演起企业“变革之舵”的角色，引领企业穿越迷雾，驶向成功的彼岸。本书的目的，是激发您内在的潜能，赋能您的实践，让您在人力资源管理的道路上，看得更远，走得更稳，成为真正驱动企业持续发展与卓越的战略伙伴。

评分☆☆☆☆☆

收到书的那一刻，就被它厚重的质感和精美的装帧打动了。书名虽然看起来有些“硬核”，但“HR转型突破”这几个字，就像黑夜中的灯塔，瞬间点燃了我对职业发展的渴望。作为一名在HR领域摸爬滚打多年的从业者，我深知“专业深井”的困境，也渴望跳出来，成为一名真正能影响业务决策的伙伴。这本书的结构似乎很有条理，从“HR+三支柱”打基础，再到“HR转型突破”的进阶，感觉层层递进，非常符合学习的逻辑。我迫切想知道书中是如何将复杂的理论知识转化为 actionable insights 的，尤其是那些关于如何与业务部门建立深度连接、理解业务需求、以及用数据说话的策略。我期待这本书能像一位经验丰富的导师，为我指点迷津，让我看到HR转型升级的清晰路径，甚至是一些鲜为人知的“秘密武器”。希望这本书能让我跳出固有的思维模式，真正理解并实践HR的战略价值。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字，【全2册】HR+三支柱+HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴，一看就不是那种泛泛而谈的书。作为一个在HR领域打拼了几年，却总感觉自己的视野不够开阔，总是在事务性工作中打转的HR，我一直渴望能够突破“专业深井”，真正成为业务部门信赖的伙伴。所以，“跳出专业深井成为业务伙伴”这句话，精准地戳中了我的痛点和目标。“HR+三支柱”听起来像是基础打牢，而“HR转型突破”则意味着进阶和创新。我特别希望书中能有关于如何构建高效的共享服务中心、业务伙伴和专家中心的内容，以及它们之间如何有效协作。更重要的是，“转型突破”这部分，我希望能够看到一些实操性强、能够直接应用于工作中的方法和工具，让我能够切实感受到HR在业务发展中的战略价值。

评分☆☆☆☆☆

这本书的包装非常讲究，一看就是精心制作的。书名中的“HR+三支柱+HR转型突破”，让我立刻联想到在实际工作中，我们如何能够将人力资源管理做得更具战略性，而不是仅仅停留在日常事务的处理上。我一直认为，HR的转型升级是企业持续发展的关键，而“三支柱”模型又是其中非常重要的一环。这本书似乎能够提供一个系统性的框架，帮助我们理解如何构建一个更加高效、更具业务导向的HR体系。我尤其对“转型突破”的部分充满期待，希望能从中学习到一些创新的思维方式和实践方法，帮助我们跳出传统的HR思维定势，真正成为业务部门的战略伙伴，为企业的增长贡献力量。这本书的出现，让我看到了在HR领域不断学习和进步的希望。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，HR的价值不仅仅在于执行流程，更在于如何赋能业务、驱动增长。而“HR+三支柱+HR转型突破”这个书名，正是我一直在寻找的答案。在工作中，我时常感到，虽然我们掌握了很多HR的理论和工具，但如何将它们与具体的业务场景结合起来，让HR部门成为业务增长的“加速器”，却显得力不从心。这本书的出现，让我看到了希望。我尤其好奇书中是如何解读“三支柱”模型的，是仅仅停留在理论层面，还是有更深入的实践指导？“转型突破”的章节，更是让我充满期待，我希望它能提供一些打破僵局、实现跨越式发展的具体方法和案例。我期待这本书能够帮助我构建更具战略性的HR思维，提升我的业务洞察力，让我能够站在业务的视角思考问题，从而为公司创造更大的价值。

评分☆☆☆☆☆

这本书的包装确实很吸引人，一看就是内容扎实、分量十足的感觉。书名虽然略显专业，但“HR+三支柱+HR转型突破”这些关键词立刻抓住了我的注意力。最近在工作中，我一直在思考如何让HR部门不再只是一个支持性的职能，而是真正成为驱动业务增长的关键力量。市面上关于HR转型的书籍不少，但很多要么过于理论化，要么案例不够接地气。我特别期待这本书能在“三支柱”这个经典模型的基础上，提供更具象化的方法论，帮助我们理解如何构建一个高效的HR组织架构，以及各个支柱之间如何协同运作。同时，“转型突破”这个词让我看到了希望，希望书中能提供一些打破陈规、解决实际问题的创新思路，而不是千篇一律的空谈。读完后，我希望自己能对HR的战略定位有更清晰的认识，并且能够找到切实可行的路径，推动我们团队的转型升级，最终为公司的业务发展贡献更大的价值。从书名来看，这本书非常有潜力成为我案头的必备参考书。