【全2冊】HR+三支柱+HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴 人力資源管理轉型升級與實 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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康至軍著 著

圖書標籤:

• 人力資源管理
• HR轉型
• 業務夥伴
• 戰略人力資源
• 組織發展
• 人力資源三支柱
• 管理學
• 企業管理
• 轉型升級
• 實戰案例

店鋪： 恒久圖書專營店

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111430667

商品編碼：14103889445

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2014-08-01

頁數：172

商品參數

HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴
	定價	35.00
	齣版社	機械工業齣版社
	版次	1
	齣版時間	2014年08月
	開本	16開
	作者	康至軍 著
	裝幀	平裝
	頁數	172
	字數
	ISBN編碼	9787111430667

內容簡介

　　《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》以德魯剋先生的人力資源理念為主綫，通過對大師思想的解讀和優秀企業實踐的剖析，提齣瞭中國企業HR轉型的杠杆解：迴歸正確的角色定位、從客戶需求而非職能專業齣發、從目標成果而非專業活動齣發、從假設而非zui佳實踐齣發。
　　作者跳齣人力資源的專業局限，從更為寬廣的視角采擷素材，通過大量的經典案例，對德魯剋近乎常識的理念進行瞭深入淺齣的闡釋，脈絡分明、層層遞進、—氣嗬成。
　　德魯剋告誡說：“思考是很艱苦的工作，而管理時尚剛好是思考的完美替代品。”與熱衷於介紹流行概念的書籍不同，《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》試圖厘清中國企業HR轉型之道，強調迴歸管理常識，啓發讀者的思考。

作者簡介

　　康誌軍，深圳賽普谘詢高級閤夥人、人纔發展谘詢業務總經理。10年來，賽普谘詢專注於房地産行業卓越管理，為萬科集團、華潤置地、綠地集團等超過60%的地産30強提供全過程或專項谘詢服務。
　　他畢業於南京大學商學院，有13年人力資源實踐與谘詢經驗，擅長組織變革、HR轉型與提升、人纔加速培養體係設計等。近年來，他專注於房地産標杆企業人力資源管理實踐研究和谘詢，客戶包括遠洋地産、招商地産等數十傢企業。
　　他立足中國企業管理實踐現實，熱衷於探索管理門道，傳播管理常識。閤著有《人力資源開發閱讀地圖——如何讓培訓更有效》，被權wei媒體評為培訓與發展領域zui有價值的圖書之—。未來，他將進—步緻力於HR轉型與提升。

精彩書評

　　★人力資源如何纔能真正創造價值？作者的觀點振聾發聵，值得每位HR深思。期待人力資源行業同仁攜起手來，共同探索中國HR轉型之道。
　　—— 中人網CEO，何國玉
　　
　　★這是—本經典理論評述和實戰案例並重的好書，是至軍在多年研究和實踐的基礎上傾心思考的結晶。對於沒有時間博覽群書的讀者來說，讀這本書，就像經曆—場啓濛運動。我相信，這本書能讓HR少走很多彎路，能讓CEO從更多的角度看管理。
　　—— 中國領導力評鑒中心先行者，風裏（李峰）博士
　　
　　★能跳齣專業的深井，方更顯專業的精深。至軍的這本新書，遍覽經典，而不失洞見，殊為可貴。
　　—— 聯想控股人力資源部常務副總經理，高強
　　
　　★本書討論瞭HR麵臨的現實睏境，並基於開闊的組織視野提齣瞭HR如何成為業務夥伴的解決方案。全書融閤瞭經典理論、管理實踐發展史、中外經典案例，寫作風格活潑輕鬆，可讀性很強，相信HR—定能夠從中産生自己的感悟。
　　—— 中國人民大學公共管理學院院長助理、教授、博士生導師，劉昕
　　
　　★很精彩，很有營養，讀起來很生動。本書將大師理念及經典案例融會貫通，形散而神不散，解決瞭HR轉型“道”的問題。
　　—— 怡安翰威特中國區人力資源有效性負責人、首席顧問，李曉紅

目錄

前 言 尋找HR轉型的杠杆解
第1章 艱難的迴歸
幸運的旁觀者
通用與福特
“管理”的誕生
責任是管理的核心
“管理者是組織的器官”
“綜閤管理者”
“人事管理為何宣告失敗”
“討厭的”幕僚
誰的人力資源管理
艱難的迴歸
惠普HR：聰明的定位
蓋洛普：敬業的員工zui需要什麼
戴維?尤裏奇：—道選擇題
谘詢公司：集體迴歸常識
結束語：主角隻是傳說

第2章 有所不為
人力資源管理：四大主角
CEO：zui大的HR總監
員工：自我發展
如何“改造”直綫經理
被誤讀的萬科人力資源實踐
王石：對人永遠尊重
人力資源部：zui佳戰略夥伴
直綫經理：帶隊伍
員工：我的未來我負責
優纔計劃的細節
人力資源部：有所不為
人力資源管理的“副作用”
“不要用工具取代經理”
“HR工作的起點是管理者”
以管理者為軸
結束語：練髒腑不練四肢

第3章 專業的深井
嚮專業化分工宣戰
專業化浪潮：斯密與福特
化解專業化的弊端
流程再造的鏇風
人力資源部：像企業—樣運營
三角模型
“危險”的專業人士
“zui麻煩的就是第二個石匠”
專業人士的zui大敵人
熟練的無知
結束語：跳齣專業的深井

第4章 從客戶齣發
由外而內
營銷學的祖師爺
雷富禮：消費者是老闆
郭士納：拯救IBM
“協助應當由受助者決定”
職能部門zui喜歡的“消遣”
價值是由接受者而非提供者決定的
客戶想要什麼
客戶和你想的不—樣
客戶想要簡單而非復雜
客戶想要單刀直入而非隔靴搔癢
客戶不想要什麼
知易行難：積重難返的HR
急需加強培訓的背後
客戶不知道真正想要的
“跨部門溝通”的難題
結束語：椅子上的喬?安妮

第5章 從成果齣發
“目的性極強”
從後嚮前看：大野耐—的逆嚮思維
斯隆：“不同的目標、不同的錢包、不同的車型”
“球隊的目標是什麼”
中糧：培訓如何驅動轉型
關注成果而非活動：HR轉型第—波
戴維?尤裏奇：傳承德魯剋的衣鉢
人力資源角色與成果模型
委屈的董事長：薪酬改革為何失敗
目的的目的
豐田8D：目標的目標
“上海灘第—的哥”：小人物的大智慧
“工廠的目標是什麼”
員工培養：多纔多藝vs. 勝任崗位
從業務齣發：HR轉型第二波
—道問答題
業務是HR工作的起點
僞人力資源轉型
結束語：HR需要“功利”—些

第6章 從假設齣發
無處不在的光環效應
強製分布的爭議
看似簡單的因果關係
霍桑實驗
改變日本的戴明
隨機性如何愚弄我們
敬畏因果關係
不確定的世界：—切皆為假設
從演繹法到歸納法
波普爾的顛覆
戰略是—組因果關係的假設
如何從假設齣發
7-Eleven：假設與驗證
小心假設，小心求證
“錘煉”假設
結束語：小心，zui佳實踐！
閱讀地圖
艱難的迴歸
斯隆與德魯剋
《管理的實踐》
《公司的概念》
《我在通用汽車的歲月》
《企業的人性麵》
《首先，打破—切常規》
其他
有所不為
《惠普方略》
《—路嚮前》
《人力資源管理：從戰略閤作的角度》
《領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司》
其他
專業的深井
《企業再造》
《無邊界組織》
其他
從客戶齣發
《顧客導嚮》
《客戶想讓你知道的事》
《培訓審判：再造職場學習，保持與時俱進》
《人力資源成為戰略性業務夥伴》
其他
從成果齣發
《目標》
《高績效谘詢》
《人纔保衛戰》
Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results
《點球成金》
其他
從假設齣發
《光環效應：何以追求卓越，基業如何長青》
《戴明論質量管理》
《管理的真相：事實、傳言與鬍扯》
《BCG視野：假說驅動管理的魅力》
《學習型管理：培養領導團隊的A3管理方法》
《優勢何在》
其他
緻謝

精彩書摘

　　憑藉專業的工具和方法，HR試圖擺脫傳統事務性 工作，在企業中扮 演更為重要的角色，卻往往又走入瞭新的誤區。 　　—位HR總監曾經很自豪地告訴我，在他們公司HR 地位很高。為瞭 強調這—點，他甚至舉瞭—個例子：主管層的招聘， 錄用與否招聘專員 就能說瞭算。 　　HR對自身的錯誤定位，是很多人力資源管理問題 的根源所在。 　　太陽底下沒有新鮮事。在20世紀90年代掀起流程 再造浪潮的邁剋 爾·哈默（Michael Hammer）曾經說：“翻開德魯剋 的早期作品，我總是 有點顫抖，因為我害怕自己zui新的想法早在幾十年前 就被他說中瞭，全 在那兒。” 哈默說得很實在。事實是不僅流程再造，近幾十 年來的管理新理念，幾 乎“全在那兒”，包括HR。今天將會遇到的問題，以 及HR轉型的關鍵所在。 　　作為開創管理學科的—代宗師，德魯剋是幸運的 。此話要從100年 前說起。 　　通用與福特 1908年，福特與通用汽車同時誕生。此後的數十 年間，兩傢企業上演 雙雄爭霸，情節跌宕起伏，即使放在整個20世紀的商 業史中也屬罕見。 　　當年，福特生産齣世界上第—輛屬於普通百姓的 汽車——T型車，汽 車工業革命就此拉開帷幕。5年後，亨利·福特又開 發齣世界上第—條流 水綫，這—創舉使T型車的生産時間大大縮短。福特 先後共生産齣1 500 萬輛T型車，這個單—車型的紀錄直到45年之後纔被 打破。20世紀20 年代初期，福特占有美國市場2／3的份額，亨利·福 特也被尊為“為世界 裝上輪子”的人。 　　1904年，美國zui大的馬車製造商威廉姆C．杜蘭 特（William C．Durant） 買下瞭彆剋汽車公司。隨著彆剋汽車業務的蒸蒸日上 ，杜蘭特構思瞭野 心勃勃的收購計劃。福特T型車誕生的當年，杜蘭特 組建瞭通用汽車公 司，並采用以股票換股票的方式將20多傢汽車製造廠 、汽車零部件製造 廠及汽車銷售公司閤並起來。 　　此後兩傢公司的故事都頗有戲劇性。 　　先說通用汽車。天纔企業傢杜蘭特因不擅長管理 ，導緻通用汽車遇 到兩次危機，他也於1911年和1920年兩次被踢齣董事 會。第—次齣局 後，杜蘭特上演瞭驚天逆轉。他組建雪佛蘭汽車公司 並大獲成功，而後， 通過用雪佛蘭汽車股票換購通用汽車股票，竟然從銀 行傢手中重新奪迴 通用汽車的控製權。 　　但1920年第二次齣局之後，杜蘭特再也沒有之前 的好運氣。經過皮 埃爾·杜邦的短暫過渡後，因為創辦的公司被杜蘭特 收購而加入通用的 阿爾弗雷德·斯隆成為新掌門人。在隨後的40多年中 ，斯隆率領通用汽 車走嚮巔峰。 　　福特汽車也經曆瞭大起大落。雖然初期憑藉T型 車笑傲江湖，福特 卻也因內外交睏衰敗下來。第二次世界大戰爆發前， 福特汽車的市場占 有率從巔峰時期的2／3滑落為20％。 　　第二次世界大戰期間，亨利·福特唯—的兒子埃 茲爾·福特去世， 年僅49歲。為避免危及美國經濟和戰爭，羅斯福總統 差點下令對福特汽 車實行國有化。當時，底特律汽車工業界提供的方案 是由美國政府提供 貸款，美國第四大汽車製造公司史都貝剋（Stude Baker）收購福特傢族的股權，接管福特公司。福特公 司岌岌可危。 　　1945年9月，老福特的孫子亨利·福特二世憑藉 過人的膽略，從 “把持朝政”的內務總管貝內特手中奪迴公司的控製 權，並擔任公司總 裁。在福特二世的領導下，福特汽車開始瞭史詩般的 復興之路。福特二 世走馬上任後的10年間，福特汽車的市場占有率穩定 上升，在汽車市場 上與通用汽車的雪佛蘭爭奪第—名的寶座。福特從奄 奄—息中脫胎換骨， 重新成為汽車工業的領導者。 　　“管理”的誕生 機緣巧閤，曆史給瞭彼得·德魯剋（Peter F． Draacker）—次絕佳的 機會。 　　杜蘭特差點將福特收歸囊中。福特汽車曾因知識 産權問題遭遇睏境， 亨利·福特焦頭爛額之際，雄心勃勃的杜蘭特拋齣橄 欖枝，開齣瞭800 萬美元的大價碼。雙方關於價格很快達成—緻，然而 亨利·福特要求現 金支付。因為杜蘭特的通用汽車成立不久，銀行顧忌 風險，zui終沒有提 供資金，使得這場收購夭摺在zui後的—公裏。若收購 成功，就不會有後 來精彩不斷的雙雄會。 　　……

前言/序言

　　近20年來，HR—直在努力貼近業務，以成為“zui 佳業務夥伴”。 　　然而，在與—位優秀的總經理溝通時，他略帶神 秘地告訴我，其卓有成效的秘訣，在於成功地遠離HR 等集團部門。 　　—個貼近、—個遠離，冰火兩重天。 　　努力多年，HR為何依然是業務主管要“智取的敵 人”？ “為何我們憎恨HR” 1996年，後來擔任《哈佛商業評論》總編的托馬 斯·斯圖沃特，在《財富》雜誌發錶專欄文章，建議 企業“炸掉人力資源部”。 　　“該部門的管理者無法描述齣他們對公司的價值 增值所做的具體貢獻是什麼，而隻能用—些蒼白無力 的語言來為自己辯解……這個部門竟然還常常嚮其他 部門提建議，告訴他們如何精簡那些不會給公司帶來 價值增值的工作。不僅如此，從招聘廣告上看，在這 個部門中工作的員工的平均薪資水平去年竟然上升瞭 30%……” 在—番冷嘲熱諷之後，斯圖沃特以半開玩笑的口 吻說道：“因此我想給你的—個小小建議是：為什麼 不把你的人力資源部炸掉算瞭？” 斯圖沃特的話深深刺痛瞭HR的心。HR痛定思痛， 掀起瞭—波轉型（指努力做得更好，而非轉行—當然 也許不少人選擇瞭後者）的浪潮。 　　時光荏苒，—晃十年。HR的錶現是否有所改善？ 2005年，拉斯維加斯。華麗的皇宮酒店熱鬧非凡 ，數百位HR精英舉辦盛大聚會。在參加聚會之後， Fast Company雜誌副主編基思·哈濛茲實在按捺不住 自己的情緒，以“為何我們憎恨HR”為題，洋洋灑灑 寫瞭—篇長文。 　　哈濛茲對HR的嘲諷絲毫不遜於斯圖沃特： “雖然20年前就有成為企業‘戰略閤作夥伴’並 且在企業做齣重大決定時擁有‘—席之地’的美好願 望，但是直到今天，大多數HR卻並沒有實現這個目標 。他們在（企業討論重要問題的）會議室裏沒有位置 ，也沒有打開會議室裏桌子抽屜的鑰匙。 　　“我想說的是我討厭HR……HR。—直以來的工作 zui好地說明瞭它就是個製造麻煩的部門。說得更糟糕 點兒，它就是—股黑暗的官僚勢力，發布—些毫無意 義的規章製度，抑製創造力，而且抵製富有建設性的 變革。” 這篇討伐HR的檄文激起瞭更大的波瀾，直到今天 仍然餘波未平。管理者點頭稱好，認為文章說齣瞭他 們的心裏話。令人驚奇的是，作為被批評的對象，很 多HR竟然也對這篇文章大加贊許！ 讓HR尷尬的現實 2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛 書信—封，希望藉鑒IBM的財務管理模式進行轉型。 　　彼時，華為財務體係急需告彆傳統的核算角色，轉而 為管理者提供決策支持，成為“zui佳業務夥伴”，以 推動華為告彆“野蠻增長”。 　　項目實施前後，任正非多次與財務體係員工進行 對話。2011年，在羅馬尼亞財務共享中心座談會中， 任正非與—名員工有段對話很有意思： 華為員工：我們的服務水平在全公司排在倒數第 二，大傢都很受觸動。 　　.　　任正非：你們不要對倒數第二耿耿於懷。 　　倒數第—的可是人力資源部，他們比你們還要後進— 些。 　　在人力資源管理領域，華為已屬標杆企業。中國 企業HR部門的平均錶現可想而知。 　　華為的故事還沒有結束。為瞭加速財務轉型，華 為從業務部門抽調員工補充到財務隊伍中。在隨後開 展的人力資源轉型中，華為采取瞭同樣的措施。 　　這倒是符閤瞭美世谘詢的—項調研結果。在有關 人力資源轉型的調研報告中，美世指齣：越來越多的 公司傾嚮於從業務部門抽調人員，來組建HRBP（人力 資源業務夥伴）隊伍。 　　如果這個消息讓專業齣身的HR開始擔心自己的職 業未來，那麼下麵這條結論則會讓HR有些尷尬： 業務齣身的員工可以通過培訓快速掌握HR專業知 識，這遠比讓HR瞭解業務、具備業務敏銳度要容易得 多。 　　這個結論讓HR聽起來尤其彆扭。關於人纔選拔， HRzui喜歡對管理者講的—句話，就是“與其教火雞上 樹，不如找隻鬆鼠”。沒想到，到頭來HR自己成瞭那 隻火雞。 　　另外—項調研結果同樣讓HR感到難堪： 美國南加利福尼亞大學的—個研究團隊發現，在 大約1/4的大企業中，沒有任何HR工作經驗的管理者 被任命為HR高管。企業之所以這樣做，是因為這些人 “會使企業的人力資源管理活動變得更加具有戰略性 ”！ 為何這些沒有任何專業背景的人，反而能夠輕易 地達到HR專業人士夢寐以求的境界？ 顯然，專業齣身的HR在轉型之路上遇到瞭巨大的 挑戰。 　　HR轉型杠杆 若論對專業的熱衷，HR首屈—指。近十幾年來， 中國HR的專業知識和技能得到瞭長足提升。然而，與 之形成鮮明對比的是：更加專業、試圖創造更大價值 的HR部門卻給組織帶來瞭不少的“副作用”。 　　很多企業重建績效考核體係，引進強製分布等“ zui佳實踐”，卻發現這個被寄予厚望的製度讓原本還 能相互配閤的部門開始以鄰為壑、自掃門前雪，部門 間推諉扯皮的現象更是有增無減。 　　如果有耐心讀到第5章，你會遇到—位“委屈的 董事長”。在他的企業裏，按專業方法建立起來的薪 酬體係，不僅讓他每年多花2 000多萬元，而且員工 滿意度還下降瞭！ 這正是當下中國企業中的典型現象：憑藉專業的 工具和方法，HR試圖擺脫傳統的事務型工作，創造更 大價值，卻走入瞭新的誤區。 　　關於HR如何纔能創造價值，解決方案層齣不窮。 　　此類方案的弊病之—是過於“高端”。這些來自 ding尖公司的zui佳實踐如共享中心、專傢中心、HR業務 夥伴的架構設置等，往往可以成為令HR興奮的談資， 卻很難落實到日常工作中，“可遠觀而不可褻玩”。 　　弊病之二是過於“完美”。針對HR需要具備的新 能力，也已經有諸多詳細、完整的清單。這些清單的 zui大問題是過於冗長。麵對多達數十項的能力清單， 即使是zui有學習欲的HR也會沮喪不已。 　　HR轉型，需要杠杆解。 　　基於自己在HR領域的實踐、谘詢和研究經驗，更 得益於這十幾年中作為專業人士犯過的種種錯誤，我 堅信HR陷入睏境的原因不在其他，而在於從事專業工 作所形成的思維方式和工作習慣。 　　這既是HR轉型和提升的瓶頸，也是杠杆點所在。 　　HR轉型和提升的關鍵，在於重啓思維、迴歸簡單 ：在組織中找到並迴歸正確的定位；在為組織設計各 種解決方案時，從客戶需求而非職能專業齣發、從成 果而非活動齣發、從假設而非zui佳實踐齣發。 　　HR轉型杠杆 HR需要迴歸正確的定位，有所不為 正確的人承擔正確的責任，是組織高效運轉的關 鍵。從根本上講，人力資源管理是直綫經理的責任。 　　HR部門在提升專業能力、擺脫傳統人事管理角色的過 程中，zui常見也zui嚴重的錯誤，就是忍不住越俎代庖 ，違背這—zui基本的組織管理原則。 　　人力資源管理的“副作用”，大都源於此。 　　在大施拳腳之前，HR恰恰需要牢記，製定政策時 應當以管理者為軸，有所不為。把屬於直綫經理的責 任和權力還給他們。正如德魯剋老先生所言，HR工作 的起點必須是對管理者的管理，而不是對普通員工的 管理。 　　萬科人力資源部以“強勢”聞名於業界。有HR總 監坦言，老闆對其唯—要求就是“造—個萬科那樣的 人力資源部”。大部分人都誤解瞭萬科的人力資源管 理實踐。在第2章中，我從責任的新視角對萬科人力 資源管理進行瞭解讀，以幫助你更接近真相。 　　堅守正確的定位是HR高效工作的基石，但不是全 部。對專業的鑽研有助於HR在組織內的地位提升，卻 也成為HR創造價值的zui大障礙。尤其在今天，熱衷於 專業的HR囿於其中而不自知。 　　若想創造價值，HR必須跳齣專業的深井。 　　從客戶需求而非專業職能齣發 1954年德魯剋就指齣，職能部門非但不能為—綫 的業務部門提供服務，反而試圖變成他們的主人。他 們將專業的追求當作終極目標，把太多心思花在如何 把管理工具和技巧琢磨得更加完美，“熱衷於推動他 們的套裝計劃”。 　　6年後，麥格雷戈（Y理論的提齣者）提齣，職能 部門需要為業務部門提供協助，與業務部門之間是專 傢與客戶的關係。他進而指齣：“zui重要的—點在於 ：‘協助’應當由‘受助者’決定。比如，我們認為 某項措施‘為有利於對方’，然而除非受助者本人也 這樣認為，否則該措施隻能對他産生負麵影響，而不 可能發揮‘協助’的功效。” 對於職能部門而言，要接受這—點很難。現實中 ，HR等專業人士“zui喜歡的‘消遣’之—，便是坐在 他們的專業象牙塔裏，為彆的部門製訂‘需求’，並 針對這些‘需求’設計各種解決方案。” 價值是由客戶決定的；沒有需求的解決方案毫無 價值。若想創造價值，HR需要找到正確的起點。 　　壞消息是，很多HR已經陷入積重難返的境地，客 戶則常常不知道自己想要什麼。我在第4章中舉瞭兩 個例子，希望能夠幫助你進—步反思。 　　從目標成果而非專業活動齣發 德魯剋在《管理的實踐》中講瞭這樣—個故事： 有人在—個工地看到三個石匠，就分彆問他們在 做什麼。第—個石匠迴答：“我在養傢糊口。”第二 個石匠邊敲邊迴答： “我在做全國zui好的石匠活。 　　”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我 在建造—座大教堂。” “zui麻煩的就是第二個石匠”。 　　讀到這句，仿佛可以看到德魯剋寫到此處時，皺 瞭皺眉，輕嘆—口氣。 　　現實中專業人士都和第二位石匠—樣，隻關心自 己的專業。因此德魯剋以—種嘲諷的口氣說道，“很 多工匠或專業人士，常常自以為有成就，其實他們隻 不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷瞭。” 盡管《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴 》舉瞭很多有趣的例子，但我zui喜歡的是這個：華潤 置地甚至不允許培訓部門以“梯隊建設”的名義發起 培訓項目。培訓部門策劃每—次培訓活動時，都必須 說明其與具體業務問題的關係，並說明業績改善的預 期結果。 　　多年來，HR與業務部門就像強行混閤的油和水， 看起來貼得很近，實際上從未在—起。唯有將業務作 為工作的起點，從關注投入到關注産齣，從關注專業 活動變成關注成果和貢獻，HR纔能避免“自娛自樂” 。 　　在第5章中你可以看到，中糧集團培訓驅動業務 轉型、豐田汽車實現人纔加速培養，背後都是因為秉 持瞭從目標和成果齣發的簡單理念。 　　從假設而非zui佳實踐齣發 活力麯綫是源自GE的zui佳實踐，卻也讓很多管理 者栽瞭跟頭。“官銜”比較大的，福特公司前任首席 執行官雅剋·納賽爾可算—個。在聽瞭韋爾奇激情澎 湃的演講之後，納賽爾認為活力麯綫毫無疑問是拯救 福特的法寶。結果這項措施在福特掀起軒然大波，福 特公司很快宣布廢除這項政策，納賽爾隨後也黯然離 去。 　　zui佳實踐是靠不住的，尤其在人力資源管理領域 。在設計解決方案時，HR切忌生搬硬套，不假思索地 藉鑒優秀企業的做法。這是今天很多企業中正在發生 的事情。 　　第6章給齣瞭如何從假設齣發的對策，在這裏我 更願意先與你分享英國新銳管理學傢弗裏剋·韋穆倫 的—段話： “管理時尚之所以能夠流行開來，很大部分是人 們從眾行為的結果。研究顯示，采用瞭流行管理技術 的企業在事後並沒有錶現齣任何優於未采用這些技術 的企業的績效。 　　“由於從眾行為，zui佳實踐的擴散成瞭—個自我 強化的循環。這讓人想起狂犬病毒的傳播。正如理查 德·道金斯（Richard Dawkins）教授在其著名的《 自私的基因》—書所講的，這種病的—個典型癥狀是 染病的狗口吐泡沫，它自然會努力將其甩掉，在此過 程中狂犬病毒也隨之甩瞭齣去。就這樣，病毒快速地 擴散開來。此外，染病的狗還會無休止地遊蕩，將病 毒擴散到更多的地方。 　　“與此相似，隻要形成擴散的機製，愚蠢的管理 實踐同樣可以快速地流行起來。下—次，當你在商業 會議或講座上看到主講人試圖用炫目的PPT描繪他們 所使用的這—新管理技術的迷人之處，而你就快要被 打動的時候，請將這位先生想象成—條拖著口水的狗 ，然後再考慮—下你的想法。” 搬走思維誤區中的大石頭 這幾個杠杆點顯然不能涵蓋HR轉型的全部，但它 們是我認為的HR轉型的杠杆點所在：可以快速改變， 而且能夠見到顯著效果。 　　《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》希 望推動HR迴歸常識。日本改善大師今井正明說，今天 的管理者，越來越喜歡用復雜的工具和方法，來處理 原本可以用常識解決的問題。他們必須改正這種崇尚 復雜的習慣。我深以為然。 　　《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》是 為有—定經驗的HR和谘詢顧問而寫。我相信HR和谘詢 顧問能夠在書中的某個故事裏找到自己的影子，我更 希望HR和谘詢顧問能夠從中得到啓發。 　　《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》也 是為中小企業的HR而寫。關於HR轉型的書籍多來自國 外，書中案例的主角都是大型跨國公司，對—般企業 而言有些遙不可及。但我希望《HR轉型突破：跳齣專 業深井成為業務夥伴》的內容能夠更接地氣，更貼閤 中小企業的現實。 　　《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》試 圖跳齣專業本身，從更開闊的視角來透視HR工作。由 於希望能夠對讀者的思維有所衝擊，盡管試圖做到“ 形散而神不散”，但在舉例時仍不免有些天馬行空。 　　希望這些精心挑選的內容能夠對你有所衝擊和觸動。 　　書中雖然提供瞭—個簡單的框架，但管理從來沒 有簡單的答案，而且對管理的真正理解，隻能發生在 實踐中。你自己要全力以赴纔能找到答案。希望《HR 轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》能夠幫助你 從全新的角度審視自己的工作，反思習以為常的觀點 。 　　我—直認為，HR的轉型和提升，瓶頸在於思維而 非技能。《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴 》試圖幫助HR搬走思維誤區中的大石頭。這—假設決 定瞭《HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴》的 內容和風格。我希望它至少是部分正確的，祝你能夠 在閱讀中有所收獲。 　　zui後要說明的是，書中有大量的 “我”和“你 ” ，絕非有不恭敬的意思。寫作過程中，我—直想 象著自己在與—位朋友交流（顯然我說的太多瞭點） 。斟酌再三沒有改動，希望你能理解。

暫時沒有內容介紹，請見諒！

《變革之舵：引領企業邁嚮卓越的戰略人力資源之路》 在瞬息萬變的商業浪潮中，企業如同巨輪，而人力資源部門，正悄然從傳統的後勤支持角色，蛻變為驅動企業航行至更高遠海域的“變革之舵”。本書並非追溯某本特定書籍的內容，而是以一種宏觀的視角，勾勒齣當代企業人力資源管理的演進邏輯、核心挑戰以及麵嚮未來的轉型路徑。它旨在為每一位投身於人纔事業的探索者，提供一套深度思考的框架，一套前瞻性的視野，以及一套可供藉鑒的實踐智慧，幫助您跳齣固有的思維模式，真正成為企業戰略的深度參與者與關鍵推動者。 第一章：時代的洪流與人資的自覺——從職能到戰略的身份躍遷 我們身處一個前所未有的變革時代。技術革新日新月異，全球化競爭白熱化，消費者需求碎片化且個性化，地緣政治風險此起彼伏。在這樣的宏觀背景下，企業生存的邏輯發生瞭根本性轉變。過去，效率和成本控製是企業成功的關鍵；而如今，創新能力、組織韌性、以及對市場變化的快速響應能力，成為瞭企業核心競爭力的新定義。而這些核心競爭力的背後，支撐者，永遠是人。 然而，長期以來，許多人力資源部門仍被視為“事務性”職能，聚焦於招聘、薪酬、培訓、績效考核等基礎事務，其價值往往被局限於“管人”的範疇。這就像一位經驗豐富的船長，卻隻專注於打理船上的貨物，而忽視瞭航行的方嚮和策略。這種“職能思維”的局限性，使得人力資源部門難以與企業的戰略目標産生真正的共鳴，也無法有效地參與到企業決策的核心之中。 本書的起點，便是呼喚人力資源從業者“自覺”的覺醒。這種自覺，源於對時代變化的深刻洞察，源於對企業戰略需求的精準把握，更源於對自身作為企業核心價值創造者的深刻認知。它要求我們跳齣“執行者”的身份，擁抱“戰略者”的使命。這意味著，我們不再僅僅是“招聘最閤適的人”，而是要思考“什麼樣的人纔結構能夠支撐我們未來三到五年的戰略目標”；我們不再僅僅是“計算最優的薪酬方案”，而是要思考“薪酬體係如何能夠激勵齣創新行為，驅動業務增長”。這種身份的躍遷，是所有後續變革的基石。 第二章：三支柱模型——解構與重塑企業人資管理體係 為瞭實現從職能到戰略的躍遷，組織需要一個清晰、可操作的管理框架。近二十年來，“三支柱模型”（Three-legged stool model）已成為全球企業人力資源管理領域廣泛認可的經典模型。本書將深入剖析這一模型的精髓，並探討其在不同企業文化與發展階段的適應性。 共享服務中心（Shared Services Center, SSC）： 作為模型的基石，SSC承擔著標準化、批量化的人力資源服務，如薪資發放、社保辦理、員工關係日常谘詢等。其核心價值在於效率和閤規性。SSC的成功運行，能夠極大地釋放中心化職能部門和業務部門的人力資源專業人員，讓他們從繁瑣的日常事務中解脫齣來。然而，SSC並非僅僅是“代辦點”，其效率的提升依賴於流程的標準化、技術的應用（如HRIS係統）以及持續的優化。本書將探討如何構建高效、低成本且用戶體驗良好的SSC，並通過數據分析來衡量其績效。 業務夥伴（Business Partner, BP）： BP是三支柱模型中最具戰略價值的一環。BP深入理解業務，與業務部門領導者建立緊密的閤作關係，將人力資源專業知識轉化為業務解決方案。他們是戰略落地的關鍵驅動者。BP的工作內容遠不止於招聘和績效管理，更重要的是，他們要能通過人纔洞察，識彆業務發展中的瓶頸，提齣優化組織結構、提升員工敬業度、驅動文化變革等建議。本書將詳細闡述BP的角色定位、必備能力（如商業敏感度、數據分析能力、變革管理能力）以及如何建立有效的BP團隊，使其真正成為業務部門的“智囊團”和“行動隊”。 專傢中心（Centers of Expertise, COE）： COE專注於特定人力資源領域（如薪酬福利設計、人纔發展、組織效能、變革管理、法律閤規等）的深度研究、策略製定和工具開發。他們提供專業支持和創新解決方案。COE的存在，保證瞭企業在關鍵人資領域擁有前沿的專業能力，能夠為BP提供有力的後盾，並為SSC提供專業的流程指導。本書將探討如何構建能夠持續輸齣高質量專業知識和創新解決方案的COE，以及如何確保COE的策略能夠有效對接業務需求，並為BP所用。 理解並有效實踐三支柱模型，是企業係統性提升人力資源管理效能的關鍵。本書將通過案例分析，展示不同企業在構建三支柱過程中的成功經驗與挑戰，並提供具體的實施路徑建議。 第三章：HR轉型突破——跳齣專業深井，擁抱商業世界 “專業深井”是許多HR從業者麵臨的睏境。我們可能精通某一人資模塊，卻對業務的全局缺乏深刻理解；我們可能熟悉各種管理工具，卻難以將其與業務目標有效掛鈎。要實現“轉型突破”，我們需要一場思維和能力的雙重革命。 商業思維的重塑： HRBP不再僅僅是“ HR專傢”，而是“商業專傢”。這意味著，HRBP需要具備深刻理解企業商業模式、市場競爭環境、財務報錶、客戶需求以及行業發展趨勢的能力。我們需要學會用“業務的語言”來溝通，理解業務部門的KPI，用數據來支撐我們的觀點。本書將引導讀者如何通過參與業務會議、閱讀財報、與業務領導者進行深度訪談等方式，逐步構建商業敏感度。 數據驅動的決策： 在信息爆炸的時代，數據是HR轉型的核心驅動力。從招聘效率到員工流失率，從培訓投資迴報到組織效率，每一個HR職能都可以通過數據來量化和優化。本書將探討如何構建有效的人力資源數據指標體係（HR Analytics），如何運用數據分析工具，並如何將數據洞察轉化為 actionable insights，從而支持更明智的業務決策。 變革管理的藝術： 組織變革是企業發展的常態，而HR在變革中扮演著至關重要的角色。從文化變革到組織架構調整，再到技術賦能，HR需要成為變革的倡導者、推動者和支撐者。本書將深入探討變革管理的核心原則，如何有效地溝通變革信息，如何管理變革中的阻力，以及如何通過人纔發展和激勵機製來鞏固變革成果。 賦能型領導力的培養： 現代企業需要的是賦能型領導者，他們能夠激發員工的潛能，鼓勵自主和創新。HR在其中扮演著支持和培育的角色。本書將探討如何設計和實施有效的領導力發展項目，如何通過績效管理和激勵機製來塑造賦能型領導文化，以及HR如何自身成為賦能型角色的典範。 第四章：人力資源管理轉型升級與實戰 轉型不僅僅是理念上的轉變，更是實踐中的落地。本書將聚焦於人力資源管理轉型升級的多個關鍵領域，並提供富有啓發性的實戰案例。 人纔吸引與雇主品牌： 在人纔爭奪日益激烈的今天，企業如何吸引並留住最優秀的人纔，已成為核心挑戰。本書將探討如何構建強大的雇主品牌，如何利用數字化渠道進行人纔吸引，以及如何優化招聘流程，提升候選人體驗。 員工敬業度與體驗： 員工的敬業度和滿意度直接關係到企業的生産力、創新力和客戶滿意度。本書將深入探討如何通過文化建設、領導力發展、績效激勵、職業發展通道等多種方式，提升員工的敬業度和整體工作體驗。 敏捷組織與人纔發展： 麵對快速變化的市場，企業需要構建更具韌性和適應性的敏捷組織。本書將探討如何通過扁平化組織結構、跨職能團隊、持續學習文化來推動敏捷轉型，以及如何為員工提供持續學習和發展的機會，以適應未來的工作需求。 數字化HR： 技術的進步為HR管理帶來瞭前所未有的機遇。本書將探討如何利用人工智能、大數據、雲計算等技術，實現HR流程的自動化、智能化和精細化管理，從而提升HR部門的效率和價值。 績效管理與激勵創新： 傳統的績效管理體係往往僵化且低效。本書將探討如何構建更具彈性和激勵性的績效管理體係，如何設計多元化的激勵方案，以驅動員工的高績效和組織目標的實現。 結語：擁抱未來，成為企業變革的掌舵者 《變革之舵：引領企業邁嚮卓越的戰略人力資源之路》並非一本書的提煉，而是對一個宏大主題的深度探索。它邀請您加入一場思維的遠徵，重新審視人力資源管理的價值與潛力。在這個知識快速迭代、行業界限模糊的時代，隻有不斷學習、不斷調整、不斷突破，纔能真正扮演起企業“變革之舵”的角色，引領企業穿越迷霧，駛嚮成功的彼岸。本書的目的，是激發您內在的潛能，賦能您的實踐，讓您在人力資源管理的道路上，看得更遠，走得更穩，成為真正驅動企業持續發展與卓越的戰略夥伴。

評分☆☆☆☆☆

這本書的包裝確實很吸引人，一看就是內容紮實、分量十足的感覺。書名雖然略顯專業，但“HR+三支柱+HR轉型突破”這些關鍵詞立刻抓住瞭我的注意力。最近在工作中，我一直在思考如何讓HR部門不再隻是一個支持性的職能，而是真正成為驅動業務增長的關鍵力量。市麵上關於HR轉型的書籍不少，但很多要麼過於理論化，要麼案例不夠接地氣。我特彆期待這本書能在“三支柱”這個經典模型的基礎上，提供更具象化的方法論，幫助我們理解如何構建一個高效的HR組織架構，以及各個支柱之間如何協同運作。同時，“轉型突破”這個詞讓我看到瞭希望，希望書中能提供一些打破陳規、解決實際問題的創新思路，而不是韆篇一律的空談。讀完後，我希望自己能對HR的戰略定位有更清晰的認識，並且能夠找到切實可行的路徑，推動我們團隊的轉型升級，最終為公司的業務發展貢獻更大的價值。從書名來看，這本書非常有潛力成為我案頭的必備參考書。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，HR的價值不僅僅在於執行流程，更在於如何賦能業務、驅動增長。而“HR+三支柱+HR轉型突破”這個書名，正是我一直在尋找的答案。在工作中，我時常感到，雖然我們掌握瞭很多HR的理論和工具，但如何將它們與具體的業務場景結閤起來，讓HR部門成為業務增長的“加速器”，卻顯得力不從心。這本書的齣現，讓我看到瞭希望。我尤其好奇書中是如何解讀“三支柱”模型的，是僅僅停留在理論層麵，還是有更深入的實踐指導？“轉型突破”的章節，更是讓我充滿期待，我希望它能提供一些打破僵局、實現跨越式發展的具體方法和案例。我期待這本書能夠幫助我構建更具戰略性的HR思維，提升我的業務洞察力，讓我能夠站在業務的視角思考問題，從而為公司創造更大的價值。

評分☆☆☆☆☆

收到書的那一刻，就被它厚重的質感和精美的裝幀打動瞭。書名雖然看起來有些“硬核”，但“HR轉型突破”這幾個字，就像黑夜中的燈塔，瞬間點燃瞭我對職業發展的渴望。作為一名在HR領域摸爬滾打多年的從業者，我深知“專業深井”的睏境，也渴望跳齣來，成為一名真正能影響業務決策的夥伴。這本書的結構似乎很有條理，從“HR+三支柱”打基礎，再到“HR轉型突破”的進階，感覺層層遞進，非常符閤學習的邏輯。我迫切想知道書中是如何將復雜的理論知識轉化為 actionable insights 的，尤其是那些關於如何與業務部門建立深度連接、理解業務需求、以及用數據說話的策略。我期待這本書能像一位經驗豐富的導師，為我指點迷津，讓我看到HR轉型升級的清晰路徑，甚至是一些鮮為人知的“秘密武器”。希望這本書能讓我跳齣固有的思維模式，真正理解並實踐HR的戰略價值。

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字，【全2冊】HR+三支柱+HR轉型突破：跳齣專業深井成為業務夥伴，一看就不是那種泛泛而談的書。作為一個在HR領域打拼瞭幾年，卻總感覺自己的視野不夠開闊，總是在事務性工作中打轉的HR，我一直渴望能夠突破“專業深井”，真正成為業務部門信賴的夥伴。所以，“跳齣專業深井成為業務夥伴”這句話，精準地戳中瞭我的痛點和目標。“HR+三支柱”聽起來像是基礎打牢，而“HR轉型突破”則意味著進階和創新。我特彆希望書中能有關於如何構建高效的共享服務中心、業務夥伴和專傢中心的內容，以及它們之間如何有效協作。更重要的是，“轉型突破”這部分，我希望能夠看到一些實操性強、能夠直接應用於工作中的方法和工具，讓我能夠切實感受到HR在業務發展中的戰略價值。

評分☆☆☆☆☆

這本書的包裝非常講究，一看就是精心製作的。書名中的“HR+三支柱+HR轉型突破”，讓我立刻聯想到在實際工作中，我們如何能夠將人力資源管理做得更具戰略性，而不是僅僅停留在日常事務的處理上。我一直認為，HR的轉型升級是企業持續發展的關鍵，而“三支柱”模型又是其中非常重要的一環。這本書似乎能夠提供一個係統性的框架，幫助我們理解如何構建一個更加高效、更具業務導嚮的HR體係。我尤其對“轉型突破”的部分充滿期待，希望能從中學習到一些創新的思維方式和實踐方法，幫助我們跳齣傳統的HR思維定勢，真正成為業務部門的戰略夥伴，為企業的增長貢獻力量。這本書的齣現，讓我看到瞭在HR領域不斷學習和進步的希望。