發現問題的思考術 [問題発見プロフェッショナル?: 構想力と分析力] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2026

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

齋藤嘉則 著，郭菀琪 译

图书标签:

• 问题发现
• 思考方法
• 分析力
• 构想力
• 商业思维
• 创新
• 日本图书
• 职场技能
• 问题解决
• 思维训练

出版社： 經濟新潮

ISBN：9789867889805

版次：1

商品编码：16000195

包装：平裝

外文名称：問題発見プロフェッショナル?: 構想力と分析力

开本：16开

出版时间：2009-03-10

用纸：胶版纸

页数：352

正文语种：繁體中文

商品尺寸：14.8cm×21cm

编辑推荐

　 訂錯目標才會搞砸事情！妥善分析因果邏輯，水到渠成！
　　作者齋藤嘉則曾任職於全球知名的麥肯錫顧問公司，近年來並從事高階管理者教育及問題解決技巧的訓練。他認為發現問題與分析問題的能力，是可以透過訓練而培養獲得的。但是，前題是認知這類技巧的必要性，因為執著於其中的「為什麼」而加以思考，對於思考「接下來怎麼辦」時，是非常重要的。所以在本書中，他以其豐富的工作經驗與知識，教導讀者如何正確「發現問題」，書中提出發現問題所需的4個技巧──觀察力、判斷力、分解力、整合力，此外搭配運用3個視點（擴展、深度、重要性），將可以進一步分析問題本質，有助讀者商業思考力的提升。
　　

内容简介

不確定的年代，到處都是問題……現狀在變，未來又很模糊。
然而問題出在哪裡？如何找到「對的問題」去解決？
經營成功的關鍵，就在這裡。
工作，就是在不斷地解決問題。然而，問題真的解決了嗎？你解決的是不是「對的問題」？談解決問題的書很多，但是你更需要這本書，提升你判斷問題的高度、深度，並訂出先後順序。本書內容將有助於提升您的商業思考力。作者曾任職於全球知名的麥肯錫顧問公司（McKinsey ＆ Company），以其豐富的工作經驗與知識，說明如何正確的「發現問題」，因為正確的設定、分析問題，才可能真正解決問題。
《發現問題的思考術》這本書的優點在於：
提出一套普遍適用的「發現問題」的架構
發現問題所需的4個技巧（觀察力、判斷力、分解力、整合力）
善用「發現問題的4P」－－Purpose（目的軸）、Position（立場軸）、Perspective（空間軸）、Period（時間軸），可以幫助你構思出未來「應有的景象」。
運用3個視點（擴展、深度、重要性），可以進一步分析問題的本質。
強調「零基準思考」（回歸原點）、「假說思考」。
這本書從架構到分析工具，有深入淺出的說明，又有各行各業的實例，對於企業人士、想磨練個人基本功的人，都大有幫助。

作者简介

　　齋藤嘉則（Yoshinori Saito）
　　Business Collaboration（股）公司代表
　　東京大學工學部學士、英國倫敦大學倫敦政治與經濟學院（LSE）經濟學碩士。曾任麥肯錫（McKinsey & Company）管理顧問，1996年設立Business Collaboration（股）公司。為大型企業提供經營策略或行銷策略提供顧問服務，並研發可強化企業策略平台的策略技巧，從事高階管理教育與問題解決技巧的訓練等。
　　他的著作包括︰《發現問題的思考術》（經濟新潮社出版）、《問題解決專家》（先鋒企業管理發展中心出版），以及《Collaboration Professional》（東洋經濟新報社出版）、《齋藤嘉則的現場主義》（東洋經濟新報社出版），以及《略Power Professional》（First Press出版）。曾經擔任亨利?明茲伯格（Henry Mintzberg）等著的《策略巡禮》日文版（東洋經濟新報社出版）監譯。

精彩书评

「一般人遇到問題，最常犯的錯誤就是：問題都還沒有釐清，就急著想解決方案；或是頭痛醫頭，腳痛醫腳，沒有重點。本書提供了一個有效架構，不僅幫助你找到『對的問題』去解決，對症下藥，它也要求你必須描繪出你對於『未來』的想像，還要能觀察『現狀』，並據此而行動。利器在手，就看你怎麼用了。」
－－暢銷書《自慢》作者、城邦出版集團暨電腦家庭出版集團首席執行長／何飛鵬

目录

前言 你需要有發現問題的智慧
第1部 你需要有「發現問題的能力」
第1章 發現問題的能力，將決定你解決方案的品質
1.1 好的解決方案來自於正確的問題設定
1.1.1 問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」
1.1.2 問題若是明確，解決方案的準確度就能大幅提升
1.2 無法發現問題的4個原因
1.2.1 無法確實描述做為問題前提的「應有的景象」
1.2.2 對「現狀」的認識分析力不夠，未能正確掌握現狀
1.2.3 無法釐清「落差」的結構，將問題的本質具體化並排定先後順序
1.2.4 從可執行的「解決方案」倒回來想問題，所以看不到可能性
第2部 發現問題：構思篇
第2章 提升「策略性問題發現」的構思力
2.1 構思「應有的景象」之策略性問題發現力
2.1.1 操作性問題發現的侷限
2.1.2 從零基準構思「應有的景象」的策略性問題發現
2.1.3 策略性問題發現所需的4個技巧
2.2 構思應有的景象的策略性「問題發現的4P」
2.2.1 Purpose：究竟「為了什麼」 2.2.2 Position：究竟「對誰而言」是問題？
2.2.3 Perspective︰俯瞰問題
2.2.4 Period︰以「什麼時間點」的問題為問題
2.3 「問題發現的4P」的相互作用
第3部 發現問題：分析篇
第3章 假說思考與分析力缺一不可
3.1 以2次元掌握事物
仔細思考X軸Y軸的意思
3.2 一定要從分析中引申出意涵
徹底思考So what？（結果會如何？）
3.3 分別使用定量分析與定性分析
徹底解析問題的結構及機制
第4章 從「擴展」當中找出產生落差的重要原因
4.1 MECE 用於抵定問題擴展的基本概念
4.2 趨勢分析 從時間軸的擴展，掌握結構變化的原因
4.3 ＋/－差異分析 找出產生落差的＋/－變化與產生落差的因素
4.4 集中分散分析 從偏差與差異來檢視管理者的控制力
4.5 附加價值分析（成本分析） 從顧客的視點來看，成本是否適當
4.6 CS／CE分析（顧客滿意度／顧客期望值） 提高對顧客而言現在以及將來的價值
第5章 掌握「深度」，以結構來掌握問題並將問題具體化
5.1 邏輯 藉由追求深度的邏輯，掌握因果關係
5.2 因果關係分析 從惡性循環中掌握應解決的真正原因
5.3 相關性分析 從相關性推斷商業上的因果關係
5.4 市佔率分析 藉由邏輯與定量化的連動，深入了解結構
第6章 設定「重要性」，將問題設定優先順序
6.1 感度分析 評估影響因素對結果造成的振幅，對問題設定「重要性」
6.2 柏拉圖分析（80-20法則） 根據貢獻度，該如何進行差異化處理
6.3 ABC分析 在重要領域中進行優先順序設定
6.4 尖峰分析 商業活動應該集中化還是平均化
6.5 風險期望值分析 在不確定性中進行決策
作者後記

精彩书摘

好的解決方案，來自於正確的問題設定
為什麼問題不能解決？或者你以為問題已經解決了，卻又產生出問題，又是為什麼？或者，無法解決的問題堆積如山，完全不知道下一步該怎麼走，究竟原因何在？
那是因為在解決方案之前的階段，對「問題」的掌握方式已經出問題了。在嘆息問題無法解決之前，首先需要深入思考「問題本身」。
問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」
諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon）在《管理決策的新科學》書中提到：「解決問題實際上進行的方式，就是設定目標，發現現狀與目標（應有的景象）之間的差異（落差），為減少那些特定差異，尋找記憶中存在或藉由探索而找出適當或適用的工具或過程。」也就是說，所謂的問題，就是「目標（應有的景象）與現狀的落差」。
因此，與現狀沒有落差的目標就不成為問題。或者，不可能達成的目標與現狀之間的落差，就是理論上不可能解決的問題。所謂發現問題，就是從掌握「應有的景象」與「現狀」之間「落差」的結構開始。總而言之，找出產生「落差」的原因，逼近其本質，就可以看見通往解決方案的路。
例如對於一位可以跳到2m30cm的世界級跳高選手而言，2m的目標不構成問題，遠遠超過2m45cm世界紀錄的2m90cm，是無論怎麼努力都無法達成的，所以也不構成問題。換言之，在商業上的解決方案只限於是有實現的可能性，即使沒辦法立刻達成，但目標本身必須是實現可能性很高（機率不是零）才行。
從日常生活中舉個例子來說明。在很多胖子的心中，認為瘦的人沒有「問題」。從他們的角度來看，瘦的人就是理想的體型（應有的景象）。也就是說瘦的人是「應有的景象－現狀＝0」，所以沒有問題。
但是，換個立場來想，假設瘦的人所認為的「應有的景象」是稍微再胖一點，看起來健康的體型。這麼一來，其中就產生了「問題」。於是瘦的人為了將現在的體重增加幾公斤而常去健身房，或游泳增加體力等，朝向自己的「應有的景象」執行解決方案。
如上所述，所謂問題就是「應有的景象」與「現狀」之間的「落差」，它潛藏於產生「落差」的結構中的某處。
從KNOW-HOW到KNOW-WHY
商業領導人所需的一個重要技巧，就是根據企業「應有的景象」的經營理念與願景，明確地設定問題的能力，該問題是企業面對不遠的將來，應當積極處理的新問題。
領導人如果只盯著已經發生、已顯現的現狀問題，而不謀求對症下藥解決問題，那麼這樣的領導人將無法領導今後的企業。現在需要的是會思考「什麼是今後應該處理的重要問題」這種對未來設定新問題的能力。這種能力就是將對於事業的理想（應有的景象）與「現狀」之間的「落差」顯示出來，也就是發現問題的能力。
換句話說，今後商業領導人所需要的不是對現場的解決方案下達瑣碎的「KNOW-HOW」指示，而是可以訂出為什麼，以及今後什麼會成為問題、課題的卓越的「KNOW-WHY」能力。這正是發現問題的能力。
總之，針對錯誤課題的「KNOW-HOW」不論設定得如何精確，或者在以前是正確答案的，在變化後的狀況裏不只是毫無意義，甚至會引起新的混亂及資源浪費，損失寶貴的時間與機會（圖1-2）。正因為如此，優秀的經營者是問題解決者，同時也是優秀的問題發現者。
無法發現問題的原因有很多，其中一個原因是：無法確實描述「應有的景象」。大致可分為2種模式：
1 缺乏對願景的構思力及目標設定力，因而對「應有的景象」沒有概念
2 沒有意識到典範變遷，而對「應有的景象」認知錯誤
缺乏對願景的構思力及目標設定力，因而對「應有的景象」沒有概念
以個人的層面而言，由於看不見自己將來想做什麼、想從事什麼職業的理想，因此許多人對現狀抱著不滿或不安，而焦慮不已。
例如：G先生是某大啤酒廠商在某地方分公司的行銷負責人。被迫在已經成熟且飽和的啤酒市場中艱苦奮戰，業績低迷。因此，公司正在進行嚴苛的改組縮編，展開大幅的經費刪減與裁員。在這樣的情況下，G先生雖然對未來感到不安，卻不知道該怎麼辦。他雖然知道現在工作的做法上有問題，應該無法維持多久。但是，他完全看不到5年後自己在現在的公司中會變得如何、應該如何，或者離開公司會變成什麼樣子。
此時，即使去找新的工作，恐怕也不能解決問題。那是由於自己還不清楚自己希望達成的願景，即使轉換到能認同自己目前經驗的公司工作，本質上的問題並未解決。雖然可以暫時解除改組縮編的不安感，但並未深入挖掘出自身的問題，所以即使在新工作上，也還是會對未來感到不安。
總之，「新工作」本身不是目標也不是理想，只不過是一種手段、方法論罷了，不能算是在設定今後應挑戰課題時做為目標的「應有的景象」。
為了脫離改組縮編的惡性循環
現今日本許多企業的問題在於事業停滯不前。針對這個情形分析其因果關係，就會發現那是伴隨經濟、社會的結構變化，以及相對競爭力低落而產生事業縮小?低迷的惡性循環。若要切斷這個惡性循環，就必須停止預期可立即奏效的「改組縮編」。進行人事費的裁減或關閉工廠，只要刪減固定費用，一定可以確保暫時性的收益。但是大家都知道，光靠這樣不可能確保持續性收益。如果沒有能力去構思不久的將來自己公司的「應有的景象」，確實設定該處理的問題，並找出解決該問題的具體策略，企業的將來只會毫無指望（圖1-5）。
而且，如果連藉由像殺戮一般的改組縮編所產生的利益，也沒能靈活運用做為迎向下一階段成長的資本的話，那就沒有意義了。
因此，企業高層需要具備願景或策略的構思力。業績低迷的企業藉由改組縮編謀求轉換為暫時性的正收益後，必須提出關於新的成長、發展舞台的願景或策略，處理具體的問題。否則，企業將再度收益惡化，而陷入再次實施改組縮編的惡性循環中。
沒有意識到典範變遷，而對「應有的景象」認知錯誤
「應有的景象」會隨著典範變遷（Paradigm shift）而產生質變。所謂典範是指做為掌握問題前提的結構、架構。有些人未能認知到這種隨著典範變遷在新舊典範間發生的差異，因而繼續抱持著以往的課題不放，但是忘了課題（問題）應該配合典範變遷而重新去設定。例如，共產國家即使從社會主義經濟改變為自由主義經濟，仍改不了用社會主義經濟的想法去處理商業事務一般。
如果社會、產業、消費者意識、行為模式或者種種法規的環境已經有了結構上的變化，卻還用從前的架構來處理問題，就會造成根本就是處理錯誤問題的情形。
又例如，時常可以見到，以往成功的企業無法因應商業規則的改變，也就是無法適應典範變遷而一直進行錯誤的問題設定，逐漸喪失成長力的案例。幾乎可以說，太強的企業都會發生這種情形，稱為「勝者的兩難困境」。
例如擁有超強產品或超優概念的經營模式（business model）進入市場後大大成功的企業當中，有些企業即使品牌力及商品力都已經衰退了，卻不將目光放在品牌或商品本身所具有的問題本質，一味去加強通路或營業力而浪費了資源。

前言/序言

好的，以下是一份关于一本假想图书的详细简介，该书名为《洞察之梯：构建复杂决策框架的艺术》。 --- 图书名称：洞察之梯：构建复杂决策框架的艺术 作者： [作者姓名] 出版社： [虚构出版社名称] 字数： 约1500字 --- 简介：洞察之梯：构建复杂决策框架的艺术 在这个信息洪流与变革加速的时代，我们每天都面临着数量惊人的选择。从商业战略的制定到个人职业路径的规划，再到社会议题的权衡，决策的质量直接决定了未来的走向。然而，多数人受限于既有的认知框架和被动的信息接收方式，往往在复杂性面前感到力不从心，最终陷入平庸或错误的路径。 《洞察之梯：构建复杂决策框架的艺术》并非一本讲述“如何快速找到答案”的速成指南，而是一部深入剖析人类认知结构、系统性思维以及复杂信息处理机制的深度著作。本书旨在为读者提供一套坚实、可操作的元认知工具箱，帮助他们从根本上提升决策的深度、广度与远见。 全书的核心理念在于：卓越的决策并非源于运气或天才，而是构建在一个精心设计的、能够层层深入分析复杂性的“洞察之梯”之上。 这架梯子要求我们超越表象，系统性地解构问题，并在不同认知层次间灵活切换。 本书分为四个主要部分，结构严谨，层层递进。 第一部分：认知的基石与视野的重塑 在讨论如何决策之前，我们必须先理解我们用什么来“看”世界。本部分着重探讨人类思维的内在陷阱与潜力。 首先，作者详细阐述了“默认框架效应”——即我们如何无意识地接受并固化了最初获得的信息结构。通过对启发式偏差（Heuristics）的深入分析，本书揭示了为什么看似理性的决策往往会导向非理性结果。我们不再仅仅是罗列这些偏差，而是探讨了如何通过“反向测试”和“视角切换”来系统性地瓦解这些固有的思维定势。 接着，本书引入了“多维感知模型”。这个模型强调，任何一个重要的决策场景都必须被放置在至少三个维度上进行审视：时间维度（短期、中期、长期影响）、利益相关者维度（不同群体的效用考量）和系统维度（决策如何影响更宏大的生态平衡）。这要求读者摒弃“线性思维”，转向“网状思维”。 第二部分：解构复杂性：层次分析的艺术 本部分是本书的精髓所在，它提供了一套逐步深入剖析复杂系统的具体方法论。 2.1 剥离“噪声”与定位“结构”： 作者区分了“可观测信息”（Noise，表面的波动与噪音）和“底层结构”（Structure，驱动这些波动的基本规律）。如何通过数据清洗、模式识别以及历史类比，从纷乱的噪音中提取出支撑系统的核心逻辑，是这一阶段的关键技能。 2.2 边界设定与涌现现象管理： 面对一个庞大且界限模糊的问题时，如何科学地划定分析的边界至关重要。本书提出了“弹性边界设定法”，允许分析范围在必要时进行扩张或收缩，而不是僵化不变。同时，书中深入探讨了“涌现现象”（Emergence）——即部分之和大于整体的现象，并提供了识别系统中非线性交互点的技术，避免因忽略这些关键节点而导致的战略失误。 2.3 利益图谱与价值交换分析： 在决策中，人与人的关系和价值交换往往比纯粹的逻辑更具决定性。本章引入了“利益冲突矩阵”，它不只是简单地标注谁赢谁输，而是更精细地描绘了不同行动方案下，各方的“潜在收益”与“沉没成本”的动态平衡。这为构建更具包容性和长期稳定性的决策提供了基础。 第三部分：构建与测试：从框架到验证 拥有了分析工具之后，下一步是如何将分析转化为一个可执行、可被检验的框架。 3.1 假设驱动的框架构建： 本书倡导“框架即假说”的理念。一个好的决策框架不是一个固定的公式，而是一系列等待被证实的假设链条。作者详述了如何构建“嵌套式假设”（Hypothesis Stacking），即一个大假设被分解为若干个可独立验证的小假设，确保整个逻辑链条的稳固性。 3.2 “负面压力测试”与鲁棒性评估： 仅仅证明一个框架在“正常情况”下有效是不够的。本部分聚焦于如何进行主动的“负面压力测试”。这包括对“黑天鹅”事件的场景模拟，以及使用“逆向工程”思维，假设决策已经失败，然后回溯找出最可能导致失败的薄弱环节。通过强化这些弱点，可以显著提升决策的鲁棒性（Robustness）。 3.3 敏捷反馈回路的引入： 在现实世界中，信息总是在不断更新的。本书强调，决策框架必须具备“可迭代性”。它提供了一套建立快速、低成本反馈回路的机制，确保分析师能够在不推翻原有框架的前提下，将新获得的数据高效地整合进来，实现框架的持续优化。 第四部分：心智的韧性与领导力的展现 最后的篇章将视角从方法论拉回到执行者本身。构建卓越的决策框架需要持续的心智投入和强大的心理韧性。 作者讨论了“认知疲劳管理”——如何在长时间、高强度的复杂分析中保持判断的清晰度。这包括对注意力的量化管理和策略性休息的必要性。 此外，本书探讨了如何在团队环境中推行和沟通这些复杂的决策框架。一个框架如果不能被团队理解和信任，便形同虚设。书中提供了将深度分析转化为清晰叙事（Narrative）的技巧，确保高层管理者和一线执行者都能理解决策背后的逻辑层次，从而实现全员的战略对齐。 总结： 《洞察之梯：构建复杂决策框架的艺术》是一部面向寻求超越肤浅、掌控复杂性的专业人士和学者的实用理论与实践手册。它不提供简单的答案，而是赋予读者一套强大的“提问”和“拆解”的思维工具。掌握本书的理念，意味着你将不再是被动地应对世界抛来的问题，而是主动地、系统性地构建起通往清晰洞察与卓越决策的坚实阶梯。 ---

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名真是太吸引人了！《發現問題的思考術：構想力與分析力》（日文原名：問題発見プロフェッショナル? 構想力と分析力），光看名字就让人觉得它是一本能够点燃思维火花的宝典。我一直对如何更有效地识别和解决问题充满好奇，也尝试过不少相关的书籍，但总感觉缺少一点“点睛之笔”。这本书的副标题“构想力与分析力”更是让我眼前一亮，这两种能力在我看来是解决任何复杂问题的基石，也是区分普通人与“问题解决专家”的关键。我期待这本书能够提供一套系统性的方法论，能够帮助我训练我的“发现问题的雷达”，让我不再只是被动地接受现状，而是能够主动地去挖掘潜在的风险和机会。我非常想知道，它究竟是如何将抽象的“构想力”和严谨的“分析力”结合在一起，形成一套可操作的“思考术”的。这本书是否会提供一些具体的案例分析，让我们能够看到这些思考术在实际中的应用？我希望它能给我带来一种全新的视角，让我能够以一种更敏锐、更深刻的方式去看待周遭的世界，发现那些常常被忽略的、但又至关重要的“问题”。

评分☆☆☆☆☆

当我看到《問題発見プロフェッショナル? 構想力と分析力》这个标题时，我的脑海里立刻浮现出那些在行业内叱咤风云、总能抓住先机的前辈们。他们身上总是有一种难以言喻的锐利和远见，仿佛能预知未来的趋势，发现别人看不到的商机。这本书的书名，特别是“問題発見プロフェッショナル”（问题发现专业人士）这个词，让我觉得它可能就是通往那种境界的钥匙。我不确定这本书的侧重点是技术性的分析工具，还是更偏向于思维模式的转变。我非常好奇它会如何解释“构想力”与“分析力”之间的辩证关系。是先有天马行空的构想，再用严谨的分析去验证？还是先进行深入的分析，再从中提炼出创新的构想？我期待这本书能够提供一些具体的训练方法，让我能够像一位艺术家雕琢作品一样，去打磨自己的思考能力，让我的“发现问题”的直觉更加敏锐，同时让我的分析过程更加有条理和深度。我希望它能让我不再害怕复杂的问题，而是将它们视为成长的机会。

评分☆☆☆☆☆

我一直相信，真正的“成功者”往往是那些能够比别人更早、更准确地发现问题并解决问题的人。《發現問題的思考術：構想力與分析力》这个书名，让我立刻联想到了一种能够让人脱颖而出的能力。我很好奇这本书是否会提供一些独特的视角，来解释“问题”本身的定义。是仅仅指那些阻碍我们前进的障碍，还是也包括那些隐藏的机遇？“构想力”和“分析力”的组合，似乎在暗示一种既要有创造性的想象力，又要有逻辑严谨的判断力。我希望这本书不会只停留在理论层面，而是能够提供一些切实可行的方法，来帮助我提升这两种能力。例如，它是否会介绍一些头脑风暴的技巧，或者一些数据分析的入门方法？最重要的是，我希望这本书能帮助我建立一种“主动发现问题”的心态，让我不再被动地应对，而是积极地去探索，去思考，去创新，从而在生活和工作中取得更大的突破。

评分☆☆☆☆☆

我最近一直在思考如何提升自己的洞察力，尤其是在工作领域，很多时候感觉自己只是在执行任务，而没有真正触碰到问题的核心。这本书的书名《發現問題的思考術》，听起来就像是为我量身定制的一样。我特别想了解它在“发现问题”这个环节的深度。是仅仅停留在表面的现象分析，还是能够深入到问题的根源，甚至是挖掘出那些连当事人自己都没有意识到的深层矛盾？“构想力”这个词让我感到一丝兴奋，因为它暗示了这本书不只是教你“看到”问题，更是鼓励你去“创造”出解决问题的可能性，甚至是从无到有地构想出全新的解决方案。而“分析力”则保证了这些构想不会流于空泛，而是有扎实的逻辑支撑。我希望这本书能像一位经验丰富的侦探，引导我一步步剥开迷雾，找到问题的真相，然后像一位才华横溢的设计师，为这些问题量身打造出独一无二的答案。这本书是否能够帮助我建立起一套属于自己的“问题发现体系”，让我无论面对何种情境，都能自信地去探索、去发现、去创造？

评分☆☆☆☆☆

这本书的日文原名《問題発見プロフェッショナル? 構想力と分析力》的问号，让我觉得它带有一种探索和质疑的精神，这恰恰是我当下非常需要的。很多时候，我们习惯于接受既定的事实，很少去质疑“为什么会这样”。而这本书，似乎鼓励我们去挑战现状，去主动地寻找那些潜藏在表象之下的“问题”。“构想力”和“分析力”的结合，我理解为它是一种“发散”与“收敛”的思维过程。发散出去，去构想无限的可能性；收敛回来，去分析和筛选出最优的路径。我希望这本书能够提供一些非常实用、易于理解的步骤，让我能够将这种复杂的思维过程内化，成为一种习惯。它会不会包含一些心理学上的洞察，帮助我们克服思维定势，跳出固有的框架？我期待这本书能够让我不仅仅成为一个“解决问题的人”，而是一个真正意义上的“问题创造者”，能够发现别人尚未意识到的价值，并为其找到最佳的解决方案。

评分☆☆☆☆☆

杜稿钟隶 漆书壁经 府罗将相 路侠槐卿 户封八县 家给千兵

评分☆☆☆☆☆

骸垢想浴 执热愿凉 驴骡犊特 骇跃超骧 诛斩贼盗 捕获叛亡

评分☆☆☆☆☆

存以甘棠 去而益咏 乐殊贵贱 礼别尊卑 上和下睦 夫唱妇随

评分☆☆☆☆☆

雁门紫塞 鸡田赤城 昆池碣石 巨野洞庭 旷远绵邈 岩岫杳冥

评分☆☆☆☆☆

性静情逸 心动神疲 守真志满 逐物意移 坚持雅操 好爵自縻

评分☆☆☆☆☆

布射僚丸 嵇琴阮啸 恬笔伦纸 钧巧任钓 释纷利俗 ⑩皆佳妙

评分☆☆☆☆☆

都邑华夏 东西二京 背邙面洛 浮渭据泾 宫殿盘郁 楼观飞惊

评分☆☆☆☆☆

这本书从架构到分析工具，有深入浅出的说明，又有各行各业的实例，对於企业人士、想磨练个人基本功的人，都大有帮助。当有信息表明存在隐患时，不同的人在处理信息时会采取截然不同的做法。堪萨斯城酒店的施工经理对别人的担心置若罔闻，并且再次肯定专家在此之前做出的判断结果。而工人们又能找谁去说工程专家可能犯了错误呢？不同的是，勒梅萨里尔的求知欲更加强烈，他对当时的问题进行深入研究。面对一个学识远不及自己渊博的学生的提问，勒梅萨里尔决定进行深入分析。他及时地对自己早先的假设和判断提出质疑，将问题一追到底，并获得了公正不阿专家们的观点。勒梅萨里尔是一位典型的问题发现者。他并不是简单地假设自己的专业判断是完全正确的。当发现问题时，他既没有责备旁人，也没有因为问题的答案可能会令人不安而中止调查。与堪萨斯城酒店坍塌事故涉及的责任人员相比，勒梅萨里尔处理问题的态度显然与之有着天壤之别。 本书内容表明，各级领导都必须培养自己发现问题的能力。我们对七项重要技能与能力进行了深入说明，这些技能和能力是发现组织性隐患所必需的。这些过程和技能将帮助你及早发现问题，而当这些问题浮出水面时，往往就已经为时过晚了。但是，要想成为有效的问题发现者，还需要具备与众不同的思想，而不仅仅是标新立异的行为和能力。此种思想的形成必须先从一定程度的求知欲开始。你必须乐于提问，对熟悉的和陌生的领域抱有强烈的学习态度。“发现问题”需要一定程度的求知欲。你必须不停地思考，永远不满足于对某个课题的了解 – 无论你在这个课题已经积累了多少专业知识和经验。你必须具备探索疑难问题的本能，这些问题可能会对传统知识形成挑战。如有专家认为某个具体的问题已经解决，并提出该主题的理论依据是完整确定时，你必须拒绝迎合专家。也许最为重要的是，你必须乐于对自己先前的判断和结论提出质疑。罗伯塔•沃斯泰特（Roberta Wohlstetter）就美国政府在遭遇珍珠港偷袭之前如何无视警告信号一事进行了学术研究，她指出，人类一般会“执着于现有的信念”。多年以来，认知心理学家提供了充分的证据来支持她的论点。有效的问题发现者不断与这种倾向作斗争，执着于先前的信念。他们的求知欲敦促他们对在旁人看来是“铁定的事实”提出质疑。有着强烈求知欲的人们会不断地学习新事物，他们对新鲜事物永远充满好奇，不断发现新的情况、冒出新的想法。他们发现，新经验可为其日常研究的熟悉领域提供新视角。实际上，最新的研究表明，新鲜事物能够刺激大脑、提高人们的学习能力。

评分☆☆☆☆☆

工作，就是在不断地解决问题。然而，问题真的解决了吗？你解决的是不是「对的问题」？谈解决问题的书很多，但是你更需要这本书，提升你判断问题的高度、深度，并订出先后顺序。本书内容将有助於提升您的商业思考力。作者曾任职於全球知名的麦肯锡顾问公司（McKinsey ＆ Company），以其丰富的工作经验与知识，说明如何正确的「发现问题」，因為正确的设定、分析问题，才可能真正解决问题。《发现问题的思考术》这本书的优点在於：提出一套普遍适用的「发现问题」的架构