治到法治 華為人力資源管理方法+炸開金字塔 華為組織變革與人纔發展人纔選拔製度 激勵方法製度 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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丁偉華 孫雨佳 著

圖書標籤:

• 華為
• 人力資源管理
• 組織變革
• 人纔發展
• 人纔選拔
• 激勵製度
• 法治
• 管理方法
• 金字塔管理
• 企業管理

店鋪： 義博圖書專營店

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111593416

商品編碼：27116018057

炸開金字塔：華為組織變革與人纔發展（用故事案例全麵再現、解讀華為一綫乾部管理方法，深度揭秘華為人力資源管理體係）

定價：￥59.00作者：

• I S B N ：978-7-111-59341-6
• 條碼書號：9787111593416
• 上架日期：2018/4/11
• 齣版日期：2018/4/1
• 版       次：1-1
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• 叢 書 名： 
• 頁     數：260    

在工業時代，人纔金字塔結構的優點顯而易見，有秩序、有層級、分工明確，效率高。而在數字時代，這種封閉的、內生的人纔金字塔結構不利於創新，且由於金字塔塔尖細小，容不下更多人纔。本書從華為的英雄主義、企業文化演變、個人奮鬥、管理者職責、創新與探索、人纔發展通道、一綫執行力、思想碰撞等多個方麵解讀瞭在新形式下華為的人纔策略。把人纔金字塔的頂部炸開，無限擴大外延，使內生領軍人物倍齣，外延天纔思想雲集。人纔在哪兒，資源在哪兒，華為就在哪兒。華為盡可能為人纔提供閤適的場景、條件、機製來激發創新，這也是華為持續發展的創造力係統。炸開金字塔是華為核心的組織變革方法，取得瞭非常好的管理效果，值得企業管理者學習藉鑒。

前 言

第 1 章 華為的組織演進 // 1

1.1 從野蠻生長到自我優化 // 2

市場擴張優於組織建設//2

人員規模膨脹，組織病初現//3

從“自救”逐步走嚮變革//5

1.2 二次創業，走嚮國際化 // 6

任正非的憂慮//6

華為二次創業的睏境//8

引進世界級管理經驗，改進組織//9

1.3 從規模到效益，提高人均産齣 // 10

持續抓管理進步，提高人均産齣//11

追求良好的管理方法與手段//12

從重視訂貨到重視收入//13

1.4 整閤業務模塊，構建資源平颱 // 15

麵嚮客戶群，打通産業鏈//15

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

VIII

業務整閤，構建三大業務部//16

1.5 權力下沉，讓一綫呼喚炮火 // 18

讓聽得見炮聲的人指揮炮火//18

機關資源化，資源市場化 // 19

信息對等，前後方協同作戰 // 20

1.6 推進組織變革，激發活力 // 22

未來的戰爭是班長的戰爭//22

以項目為中心，激發一綫活力//23

“一國一製”，提高運營效率//25

第 2 章 基於流程的組織優化 // 27

2.1 對準客戶需求，建設研發管理體係 // 28

從偶然的成功，到引入IPD//28

梳理價值鏈，打通端到端的流程//29

先僵化、後優化、再固化//31

2.2 集成供應鏈變革，拉通前後端 // 32

走工農兵相結閤的道路//32

通過ISC 變革，提高交付能力//34

實現從中心倉到站點端的打通//35

2.3 集成財務變革，強化經營和服務功能 // 37

從注重銷售額到關注利潤//37

構建全球一體化的財經管理平颱//38

打造閤規的內控環境//40

2.4 以客戶為中心，構建客戶關係管理體係 // 41

堅持“普遍客戶關係”//41

實現從機會到訂單，再到現金的流程管理//43

目 錄

IX

為客戶提供“端到端”的解決方案//44

2.5 規範人力資源管理機製，用價值分配驅動組織

活力 // 46

人力資源管理從無序到規範//46

基於個體需求：獲取分享製//48

以奮鬥者為本，不讓雷鋒吃虧//49

2.6 建設項目型組織，提高組織敏捷性 // 51

實現項目為主、功能為輔的強矩陣結構//51

走嚮流程責任製，給流程Owner 賦權//52

遵從流程化管理，反對事事都請示上級//54

2.7 警惕大企業病，打破平衡，重建平衡 // 55

企業發展的極端：秩序與活力//55

尋求動態平衡，防止“熵死”//57

聚焦主航道，持續不斷地變革//58

第 3 章 聚焦主航道和核心業務 // 60

3.1 堅守管道戰略，鞏固ICT 強者地位 // 61

聚焦管道戰略，在主航道進攻//61

上不碰內容，下不碰數據//62

認準方嚮，傻乾、傻付齣、傻投入//63

3.2 聚焦主業務，剝離非核心業務 // 65

拒絕“紅舞鞋”的誘惑//65

在戰略上“有所為有所不為”//66

不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量//68

3.3 加大研發投入，形成核心技術優勢 // 69

保持戰略定力和耐性，實現戰略突破//70

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

X

持續加大投資力度，縮短差距//71

集中力量，實現重點突破//72

3.4 全聯接時代，把管道撐大，迎接數字洪流 // 73

從聯接人到聯接物，攜手共建全聯接世界//74

加大平颱投入，以保證管道流量，保持競爭優

勢//75

增強聯接能力，抓住數字化轉型機遇//76

3.5 雲管端一體化，堅持被集成 // 78

堅持被集成，與閤作夥伴共贏//78

建立開放的體係，構建戰略力量//79

管理閤作比管理競爭更重要//80

3.6 共享價值鏈，構建和諧的産業鏈生態 // 81

以利他來利己，是最大的利己//82

用利益分享來團結所有人//83

擴大朋友圈，做大産業//84

3.7 閤作創造，共建一個世界統一標準的網絡 // 85

開放、閤作、共贏，打造良性生態係統//85

攜手供應商積極參與行業閤作//87

幫助閤作夥伴提升能力//88

第 4 章 業務整閤與大平颱戰略 // 90

4.1 華為的三大BG 業務模塊 // 91

運營商業務是營收主力//91

企業業務，擴大企業領先優勢//92

消費者業務，配閤進攻主航道//93

4.2 適應業務發展，構建管理平颱 // 94

目 錄

XI

依靠平颱支撐，快速滿足新形勢下的客戶需求

//95

構築高效管理平颱，支撐業務創造價值//95

提供解決方案，牽引業務的發展//97

4.3 整閤資源平颱，提高作戰能力 // 99

聚集優質資源，形成創新性平颱//99

聚閤産品，形成完整的解決方案//100

組建獨立經營平颱，提升競爭力//102

4.4 打造全球化的交付與服務平颱 // 103

持續加強全球交付與服務能力的建設//103

全球流程集成，把後方變成支持力量//104

藉助雲業務平颱，實現跨地域批量交付//106

4.5 發揮行政服務平颱的支撐功能 // 107

引入秘書體係，解放生産力//107

基礎保障服務與增值服務並行//108

行政服務公開化、透明化//110

4.6 構建信息化平颱，提升組織效率 // 111

用互聯網的方式優化內部， 做好“ 內互聯

網”//111

建立IT 係統，支撐業務發展//113

建立全球性信息化網絡，便捷辦公//114

4.7 麵嚮未來發展的雲業務BG // 115

從Cloud BU 到雲業務BG//115

全麵雲化，幫助夥伴實現數字化轉型//117

攜手閤作夥伴構建雲生態//118

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

XII

第 5 章 麵嚮客戶的組織形態 // 120

5.1 組織和工作要麵嚮客戶 // 121

建設麵嚮客戶的流程化組織//121

圍繞客戶創造業務價值//122

針對業務變化，隨時變化陣形//124

5.2 職能部門轉型，強化服務功能 // 125

組織去中心化，分散輔助職能//125

將權威職能嚮服務和監督職能轉變//126

職能部門以服務內部客戶為主//128

5.3 輪值CEO ：讓一群聰明的人做決策 // 129

從必然王國走嚮自由王國//129

集體決策與群體奮鬥遙相呼應//130

用一個小團隊行使輪值CEO 職能//132

5.4 以地區部為資源中心靈活作戰 // 133

地區部儲備和協調作戰資源//133

隨時響應一綫的炮火，提供支援//135

優先應對和保障優質項目//136

5.5 構建“小華為”，釋放代錶處活力 // 137

將試點代錶處當作一個完整的公司看待//138

鼓勵代錶處積極構建資源能力//138

在授權範圍內，內外閤規有效經營//140

5.6 用精兵組織實現組織的敏捷性 // 141

前端精兵化，後端平颱化//141

快速響應一綫市場的變化//142

授權範圍內靈活應對不確定的事//144

目 錄

XIII

5.7 在主航道要堅持矩陣化管理 // 146

組織變革要支撐長遠業務發展//146

在主航道要堅持矩陣化運作//148

在實踐中思考，探尋新方嚮//149

第 6 章 簡化機構，減少層級 // 151

6.1 區分行政管理與業務管理 // 152

管人和管事區分開，提高運作效率//152

行政服務要釋放對主航道部隊的拖纍//153

建立完善的外包服務體係//154

6.2 減少機構，減少中間層 // 155

機構設置的目的是作戰//156

本著對事負責的原則精簡層級//157

減少管理層次，增加管理跨度//158

6.3 壓縮管理崗位，加大關鍵人纔配比 // 159

綜閤型和專業型人纔要形成蜂群規模//159

增加專業及業務工作的隊列人數//161

壓縮崗位， 要注重價值創造和利益再分配

//162

6.4 推行大部門製，減少評審點 // 163

少一個決策點，運行速度就會快一些//164

優化評審， 不允許擁有資源的人遙控戰爭

//165

讓每個具有評審職能的人擔責//166

6.5 按流程確定責權利，淡化功能組織權威 // 167

按流程來確定責任、權利和角色//167

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

XIV

乾部對事負責製，而不是對人負責製//169

“主官+ 職員”就是一綫精兵組織//170

6.6 一綫作戰部隊不需要的，就是多餘的 // 171

流程裏隻有業務，不需要看到部門//171

一切為作戰部隊著想//172

優化流程，保障組織運作的流暢性//173

第 7 章 人纔發展通道與機會 // 175

7.1 鏈接個體和組織的成功 // 176

發展機會要雙贏對標//176

用選拔製，選拔更優秀的人上來//177

公司采取自由雇傭製， 促使員工成為強者

//178

7.2 建立人纔發展雙通道 // 180

發展迅速，推動人纔管理機製建設//180

建立職業雙通道，優化職業化發展路徑//181

持續細化職類，更加科學地管理和評價//182

7.3 乾部要之字形成長 // 184

推動優秀乾部接手新業務，拓寬視野//184

有突齣貢獻的人，走之字形的成長道路//186

限製乾部之字形成長範圍， 不強調大流動

//187

7.4 選拔優秀人纔到戰略預備隊循環賦能 // 189

通過血液流動，實現循環賦能//189

通過賦能訓戰，實現對公司戰略的支撐//191

從培養鬥士轉嚮培養將軍//192

目 錄

XV

7.5 機會和待遇嚮奮鬥者傾斜 // 193

培養起一批敢於搶灘登陸的勇士//193

給奮鬥者攻打上甘嶺的機會//194

待遇嚮成功者傾斜，嚮奮鬥者傾斜//196

7.6 敢於破格錄用人纔 // 197

不拘一格地選拔使用一切優秀分子//197

用人所長，不求全責備，尊重個體差異//199

公司要寬容“歪瓜裂棗”的奇思異想//200

7.7 用人之道：開放、妥協、灰度 // 201

濛塵的英雄也是英雄//202

妥協換取最佳的結果//203

管理不是非黑即白//204

第 8 章 持續激活，促進人纔流動 // 206

8.1 拉開差距，激發活力，提升效率 // 207

拉開待遇差距，使韆百人爭做雷鋒//207

拉開人纔之間的差距，激活活力//208

拉開差距要有邊界限製//210

8.2 通過內部人纔市場，使人纔流動 // 211

促進優秀人纔的脫穎而齣，激活沉澱層//211

促進組織、人纔、技術、管理方法及經驗的循

環流動//212

促進組織閤理、有序地新陳代謝//214

8.3 用乾部選拔機製驅動人纔流動 // 215

盤活人力資源隊伍//215

專傢、機關乾部必須參加基層實踐//216

炸開金字塔

華為組織變革與人纔發展

XVI

三優先、三鼓勵牽引人纔//218

8.4 崗位輪換與能上能下的人纔政策 // 219

華為尊重人纔，但絕不遷就人纔//219

堅持崗位輪換，避免乾部隊伍闆結//220

乾部不是終身製，要能上能下//222

8.5 文化驅動下，讓人纔主動轉身 // 223

價值觀管轄人的行為//224

願景是長期艱苦奮鬥的原動力//225

華為給員工的好處就是“先苦後甜”//226

8.6 末位淘汰：激發組織與個體活力 // 228

優化後10% 的員工，激活組織//228

清理下來的乾部要降職使用//230

將末位淘汰融入日常績效考核體係//231

第 9 章 炸開金字塔，全麵開放 // 234

9.1 炸開金字塔頂端，讓“蜂子”飛進來 // 235

嚮外對標，引入與用好優秀人纔//235

打開邊界，與世界握手//236

用好中國人纔，用好全球優秀人纔//237

9.2 人纔國際化，貼近人纔建能力 // 238

人纔和資源在哪兒，華為就在哪兒//238

讓專傢在最佳時間為華為發揮最佳貢獻//240

華為為頂尖人纔設立獨立研究所//241

9.3 接納特彆聰明和特彆“笨”的人 // 243

華為要容得下世界級人纔//243

廣納天下英纔，構建核心能力//244

目 錄

XVII

理解和支持一些“歪瓜裂棗”//246

9.4 鏈接客戶智慧，共建聯閤創新中心 // 247

通過聯閤創新中心實現互利共贏//247

與國外電信運營商閤作， 建立全球化生態

//249

與政府部門閤作，承擔全球化創新責任//250

9.5 培育産業鏈人纔，促進行業發展 // 251

培訓服務助力運營商創新ICT 人纔發展//251

提供新技術培訓，培養行業人纔//253

打造行業內最具實力的人纔隊伍//254

9.6 多喝咖啡，吸取宇宙能量 // 255

仰望星空，産生正確的思想和戰略//255

開放閤作，多和業界交朋友//256

多喝咖啡，擦齣思想火花//258

參考文獻 // 260

 定價：￥59.00

作者：

• I S B N ：978-7-111-59423-9
• 條碼書號：9787111594239
• 上架日期：2018/4/11
• 齣版日期：2018/4/1
• 版       次：1-1
• 齣 版 社：
• 叢 書 名： 

華為總結和形成瞭自己獨有的人纔管理機製，其理念和方法也更加多樣化，有循環附能、TUP、獲取分享製、三優先三鼓勵、以項目為中心等等。這些看似與其他企業相類似的管理方法，卻有著華為獨有的文化內涵和應用模式。因而，學習和瞭解華為的人力資源管理方法是十分有必要的，也是學習中國本土管理智慧的集大成。本書將從目標管理、價值驅動、組織優化、人纔選用、循環附能、溝通協調、內部競爭、績效牽引、激勵機製等9個方麵，係統闡述華為的人力資源管理的內涵和方法。本書可供企業管理人員、工作人員閱讀，也可作為企業內訓、員工教育的培訓教材。

第1章 華為的管理進步 // 1

1.1 順應潮流，中華有為 // 2

1. 改革開放下的深圳精神 //2

2. 從銷售代理到自主研發交換機 //3

3. 用追求和理想凝聚人心 //5

1.2 高速成長下的混亂與思考 // 6

1.“個人英雄主義”的偶然性成功 //6

2. 學會瞭高速成長，卻不會踩刹車 //8

3. 遊擊作風還未褪盡，國際化管理風格缺失 //10

1.3 華為的追求與學以緻用 // 11

1. 三分天下，華為必有一席 //11

2. 和世界頂級公司閤作，少走彎路 //12

3. 脫下草鞋，換上一雙“美國鞋”//14

1.4 從思想共識到規範化管理 // 15

1. 華為人價值觀大討論和思想的碰撞 //16

2. 構建人力資源體係，解決人纔管理問題 //17

3. 以市場為驅動，解決産品研發的問題 //19

1.5 華為人力資源管理的迭代 // 20

1. 從拍腦袋到科學管理 //20

2. 構建人力資源“三支柱”//21

3. 嚮戰略性人力資源進階 //22

1.6 華為的管理創新與進步 // 24

1. 中西閤用，非驢非馬 //24

2. 嚮軍隊學習，文化與管理融閤 //25

3. 適應組織發展，持續優化管理 //26

第2章 文化與氛圍建設 // 28

2.1 土狼思維：創業與生存本能 // 29

1. 野蠻生長與土狼式進取 //29

2. 任總是一個很好的鼓動傢 //30

3. 不惜一切代價拿下獵物 //32

2.2 基本法：思想、文化與管理 // 33

1. 創建“基本法”的背後 //34

2.“基本法”是企業文化的精髓 //35

3.“基本法”成為華為管理的宏觀架構 //36

2.3 用價值觀引領管理製度建設 // 38

1. 賦予員工追求的意義 //38

2. 讓奮鬥行為與個體欲望相融閤 //40

3. 價值觀必須通過行為顯化齣來 //41

2.4 堅持走群體奮鬥的道路 // 42

1. 與生俱來的集體主義情懷 //42

2. 鼓勵集體英雄主義與奉獻精神 //44

3. 個體在團隊中實現價值 //45

2.5 華為文化的組織管理創新 // 46

1. 基於文化認同的迫切性：指引與保護 //47

2. 基於文化認同的徹底性：宣傳貫徹與研討 //48

3. 基於文化認同的正確性：約束與監督 //49

2.6 管理文化氛圍的機製和工具 // 50

1. 從閑聊到嚴謹的組織氛圍調查 //50

2. 教育既要耳提麵命，也要規範化管理 //52

3. 自我反省、自我批判、自我改進 //54

第3章 組織變革與優化 // 56

3.1 從功能型到矩陣型 // 57

1. 直綫型組織結構 //57

2. 矩陣型組織結構 //58

3. 從集權到分權 //59

3.2 從弱項目型到項目型 // 60

1. 弱組織性組織 //61

2. 麵嚮客戶的“鐵三角”//62

3. 建立靈活適配的項目型組織 //63

3.3 麵嚮市場，讓一綫呼喚炮火 // 64

1. 讓聽得見炮聲的人呼喚炮火 //65

2. 對基層作戰單元授權 //66

3. 平颱的客戶是作戰部隊 //67

3.4 組織規模的發展與控製 // 69

1. 初期的急速擴張 //69

2. 謀求公司組織結構的設計 //70

3. 持續的組織變革與優化 //71

3.5 減少層級，簡化管理 // 73

1. 依托流程建設，打通部門“牆”//73

2. 按流程定責任，逐步淡化功能組織權威 //74

3. 減少管理層次，壓縮管理乾部的數量 //75

3.6 持續優化人纔結構 // 77

1. 人纔循環流動，激活組織 //77

2. 用內部人纔市場優化崗位 //78

3. 減少機關人員，加大一綫投入 //79

3.7 朝著熵減的方嚮發展 // 80

1. 組織要充滿活力 //81

2. 高度秩序化帶來熵死 //81

3. 活力與秩序之間“翻燒餅”//82

第4章 職位管理與能力評估 // 85

4.1 個人英雄主義與野蠻發展 // 86

1. 任正非親自跑銷售 //86

2. 頭銜、能力上頭說瞭算 //87

3. 一起上山下鄉，不分彼此 //88

4.2 組織膨脹與普遍性難題顯現 // 89

1. 組織的三大“黑洞”//90

2. 組織太臃腫，效率降低 //91

3. 組織僵化，適配性差 //93

4.3 建立科學的職位管理體係 // 93

1. 劃分職業通道，分類管理 //94

2. 職位分析：有職、有權、有責 //95

3. 職位評估：定位責任與職級 //97

4.4 任職資格牽引能力建設 // 98

1. 牽引人纔不停進取 //98

2. 任職的開發與評審 //100

3. 任職資格隨組織發展而動態變化 //101

4.5 選對人纔，規範上崗 // 102

1. 對崗位責任製進行閤理設計 //103

2. 跑步上崗，快速適應 //104

3. 任命公示，公開監督 //105

4.6 人崗匹配，易崗易薪 // 107

1. 人崗匹配，實現人力資源的精細管理 //107

2. 人人都要按崗位要求作齣貢獻 //108

3. 易崗易薪，激活人纔創造力 //109

4.7 以作戰記錄匹配任職資格 // 110

1. 在連續的實戰中測試人纔能力 //110

2. 以關鍵事件評價乾部能力 //111

3. 簡化任職資格流程，以作戰記錄做人崗匹配 //112

第5章 人纔招聘與發展 // 114

5.1 從拉人頭到按素質模型招人 // 115

1. 拉人頭，不分專業，能乾活就行 //115

2. 多招人，沒事做，招來洗沙子也可以 //116

3. 按素質、潛能、品格、學曆和經驗招攬人纔 //117

5.2 到一流高校招聘一流人纔 // 119

1. 掠奪式校招：“一次進萬人”//120

2. 校園宣講：尊重知識資本 //120

3. 從人纔聚集地，集中招聘人纔 //122

5.3 缺什麼學什麼，自我培訓 // 123

1. 找到人生切入點，加強自我培訓 //123

2. 善於歸納總結，不斷進步 //124

3. 乾一行，愛一行，成為專傢 //126

5.4 係統培訓，讓人纔快速轉身 // 127

1. 大隊訓練營：培養新人的搖籃 //128

2. 在職培訓，不斷學習進步 //130

3. 導師製：讓“老狼”培養“新狼”//131

5.5 訓戰結閤，快速成長與轉型 // 132

1. 人纔在戰略預備隊與一綫滾動 //133

2. 學以緻用，在實踐中“亮劍”//134

3. 專傢、乾部循環上戰場，拓寬視野 //135

5.6 從人纔我有到人纔我用 // 136

1. 聚集優秀人纔，提高人纔濃度 //137

2. 匹配戰略，做到人盡其纔 //138

3. 納得下世界級的人物服務公司 //139

5.7 全球化視野下的“大人纔”思路 // 140

1. 炸開金字塔頂端，讓人纔輩齣 //140

2. 在人纔與資源集中地，培養和使用人纔 //142

3. 瞄準未來，布局人纔戰略 //143

第6章 乾部管理體係建設 // 145

6.1 品德是底綫，核心價值觀是基礎 // 146

1. 乾部的個人品德是第一位 //146

2. 對乾部嚴要求就是幫助乾部成長 //147

3. 乾部必須認同企業的核心價值觀 //148

6.2 能力和經驗是成功的關鍵要素 // 149

1. 乾部要有戰略洞察力 //150

2. 乾部要敢於決策，不能明哲保身 //152

3. 宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍 //153

6.3 績效是分水嶺，一綫實戰是必要條件 // 154

1. 選乾部不是為瞭好看，而是為瞭攻占山頭 //155

2. 乾部既要讓部門盈利，也要有戰略貢獻 //156

3. 搶灘登陸，活下來就是將軍 //157

6.4 三權分立和程序化的選拔機製 // 158

1. 公平、公正、公開選拔乾部 //158

2. 通過三權分立，讓優秀乾部浮上來 //160

3. 三權分立是為瞭增加閤理性 //160

6.5 授權後也要監察，保障乾部隊伍純潔性 // 161

1. 強化內控及風險監管 //162

2. 內審以挽救乾部為目的 //163

3. 打擊內部腐敗，絕不遷就 //164

6.6 乾部要循環流動，避免煙囪式發展 // 165

1. 崗位輪換，提升綜閤能力 //166

2. 能上能下，持續賦能，消除惰性 //167

3. 乾部走“之”字形成長道路 //168

6.7 麵嚮未來發展建立人纔梯隊 // 169

1. 構建乾部人纔梯隊培養機製 //169

2. 識彆和選拔後備乾部 //170

3. 建立後備乾部總隊，布局人纔儲備 //172

第7章 價值鏈與績效管理 // 174

7.1 以客戶為中心定目標，以結果導嚮評價 // 175

1. 對準客戶目標牽引績效 //175

2. 以責任結果為導嚮，構建評價機製 //177

3. 把握“五看三定”，做正確的事，正確做事 //178

7.2 展開研討，輸齣統一化、標準化的關鍵績效 指標 // 180

1. 建立關鍵績效指標體係的階段模型 //180

2. 找到企業的關鍵成功因素 //181

3. 確定適閤組織的評價指標 //182

7.3 戰略層層解碼，分解為個人績效 // 183

1. 戰略解碼，讓每個員工理解 //184

2. 圍繞戰略目標解碼，不能孤立地建立 KPI //185

3. 員工個人績效與組織目標一緻 //186

7.4 績效評價要看貢獻，更要看過程 // 188

1. 績效考核要看結果、看貢獻 //188

2. 按規則考核，確保考核的公正性 //189

3. 績效的考評要關注長期錶現 //190

7.5 乾部對組織績效負責，做好述職和總結 // 191

1. 乾部要關注團隊成功和項目利潤 //191

......

3. 構建最優的全球化雇主品牌 //258

參考文獻 // 260

 

《治到法治：華為人力資源管理精粹與組織變革的智慧》 一、 領航者的遠見：撥雲見日，洞察管理本質 在瞬息萬變的商業戰場上，真正卓越的企業，不僅在於其産品或服務的創新，更在於其深耕於人纔的沃土，構建堅不可摧的組織韌性。本書，並非僅僅是關於人力資源的堆砌，而是華為這傢全球科技巨頭，在數十年崢嶸歲月中，以“治”為基石，以“法治”為準繩，淬煉齣的管理哲學與實踐的集大成之作。它將帶您撥開層層迷霧，直抵華為人力資源管理的腹地，探尋其驅動持續成功的核心密碼。 本書的核心，在於其深刻理解“治”的內涵——它不是簡單的命令與服從，而是對個體潛能的激發，對團隊協作的優化，對組織目標的統一。而“法治”，則是在此之上，構建一套公平、透明、可預期的規則體係，確保管理活動的有序運行，保障所有成員的閤法權益，從而實現組織的健康、可持續發展。這套“治到法治”的理念，貫穿於華為人力資源管理的每一個環節，從人纔的引進、培養、激勵，到組織的變革、創新、發展，無不體現其深刻的智慧與實踐的嚴謹。 二、 智慧的熔爐：華為人力資源管理的核心模塊深度解析 本書將以係統性的視角，逐一剖析華為人力資源管理的各個核心模塊，力求呈現其獨特性與普適性： 人纔的哲學：從“狼性”到“生態”，重塑人纔觀。 華為的人纔觀，並非一成不變。從早期強調的“狼性文化”，到如今更注重“生態圈”的構建，其背後蘊含著對時代變遷、技術發展以及人纔需求的深刻洞察。本書將深入探討華為如何理解不同類型的人纔，如何吸引、識彆、保留那些真正能為組織帶來價值的精英。我們將審視其在招聘流程中的科學性，如何通過多維度評估，精準定位符閤組織基因的候選人。同時，也將剖析華為如何超越傳統的“人纔篩選”，而是更積極地“塑造”人纔，通過有針對性的培養計劃，幫助員工實現個人成長與組織發展的同頻共振。 績效的基石：科學的評價體係與持續的改進機製。 華為的人力資源管理，絕不容忍“摸魚”。本書將詳細闡述華為如何構建一套嚴謹、客觀、可量化的績效評價體係。這套體係不僅關注結果，更關注過程，強調對員工貢獻的真實記錄與評估。我們將深入分析其績效指標的設定原則，如何確保指標的SMART（具體、可衡量、可達成、相關、有時限）性，以及如何將其與團隊目標、組織戰略緊密關聯。更重要的是，本書將揭示華為如何在績效評價的基礎上，建立持續的反饋與改進機製。這包括定期的績效麵談、輔導，以及基於績效結果的薪酬調整、晉升決策。它強調的是一個動態的、螺鏇式上升的績效管理過程，而非一次性的評判。 成長的階梯：多維度的人纔培養與發展路徑。 華為深知，優秀的人纔並非天生，而是通過係統的培養孕育而齣。本書將深入剖析華為為員工設計的多元化發展路徑。從新員工的入職培訓，到中層乾部的領導力提升，再到高管的戰略思維鍛造，每一個層級都有其專屬的發展計劃。我們將探討其在內部培訓體係上的投入，如何建立知識庫、導師製度，以及如何鼓勵員工自主學習。更重要的是，本書將解析華為如何在實踐中培養人纔，例如通過項目輪崗、跨部門協作，讓員工在真實的業務挑戰中學習與成長，從而快速提升其解決復雜問題的能力和全局觀。 激勵的藝術：物質與精神並重的激勵機製。 激勵是激發員工潛能、提升組織活力的關鍵。本書將全麵解析華為在激勵方麵所采取的策略，這絕非僅僅是簡單的加薪或奬金。我們將深入探討其多元化的激勵手段，包括股權激勵、虛擬受限股、績效奬金、長期激勵計劃等，這些措施如何與員工的貢獻緊密掛鈎，有效地將員工的個人利益與公司的長遠發展綁定在一起。同時，本書也將關注精神層麵的激勵，例如認可與贊賞、職業發展機會、參與決策的權利等，這些非物質激勵手段如何塑造員工的歸屬感、榮譽感和使命感。 組織的脈搏：華為組織變革的智慧。 組織變革是企業應對外部環境變化、保持競爭力的必然選擇。本書將聚焦華為在組織變革方麵所展現齣的非凡智慧。我們將分析其如何主動擁抱變革，而非被動應對。從早期的小步快跑，到近年來的大規模組織架構調整，華為始終保持著對變革的敏銳度和執行力。本書將深入探討其變革的驅動因素，例如技術迭代、市場需求變化、戰略調整等，以及其在變革過程中所采取的策略，如扁平化管理、矩陣式組織、虛擬組織的應用等。更重要的是，本書將揭示華為如何通過有效的溝通、領導力的發揮，以及對員工思想的引導，最大限度地減少變革帶來的阻力，並將其轉化為組織發展的強大動力。 三、 破局的利器：華為人纔選拔製度與激勵方法洞察 在“炸開金字塔”的願景驅動下，華為在人纔選拔和激勵方麵，展現齣瞭前所未有的創新與決心。本書將特彆聚焦於這兩個維度，為您揭示其打破傳統、重塑格局的秘密武器： 人纔選拔的“海選”與“精煉”：構建多元化人纔池。 傳統的金字塔式組織，往往意味著人纔晉升通道的狹窄。華為的“炸開金字塔”人纔選拔製度，旨在打破這種固有的藩籬，構建更加開放、多元的人纔選拔機製。本書將深入剖析華為如何在不同層級、不同崗位上，運用多種選拔工具與方法。這包括但不限於： “韆裏馬”的識彆： 如何通過一係列的評估，精準識彆那些具備潛能、敢於挑戰、勇於擔當的“韆裏馬”，而非僅僅是“老黃牛”。這其中可能包含行為事件訪談、案例分析、360度評估等。 “伯樂”的視野： 如何賦能管理者成為優秀的“伯樂”，他們如何在日常工作中，敏銳地捕捉到那些被低估的優秀人纔，並為其創造展示纔華的機會。 “賽馬”的機製： 如何建立一套鼓勵競爭、優勝劣汰的“賽馬”機製，讓真正優秀的、有能力的員工脫穎而齣，獲得晉升與發展的機會，而非僅僅依靠資曆或內部關係。 “基因”的契閤： 如何在選拔過程中，不僅關注技能與經驗，更注重候選人與華為企業文化的契閤度，確保他們能夠融入團隊，並與組織共同成長。 打破層級限製： 探討華為如何通過項目製、虛擬團隊等方式，讓跨層級、跨部門的人纔能夠在一個相對平等的平颱上進行協作與競爭，從而打破傳統金字塔的固化思維。 激勵的“多維度”與“個性化”：激發無限潛能。 華為的激勵方法，早已超越瞭簡單的物質奬勵。本書將深入解析其如何構建一套復雜而又精妙的激勵體係，以最大限度地激發員工的內在驅動力： 股權激勵的“深度綁定”： 探討華為獨特的股權激勵機製，例如虛擬受限股，如何將員工的個人收益與公司的長期價值創造緊密聯係起來，讓員工真正成為公司的“主人翁”。 績效激勵的“價值導嚮”： 詳細解析華為如何將績效與薪酬、奬金、晉升等緊密掛鈎，確保高貢獻者獲得高迴報，從而形成一種積極的競爭氛圍。 成長激勵的“長期投資”： 分析華為如何通過提供豐富的培訓機會、職業發展通道、導師指導等，將員工的成長視為一種重要的激勵方式，鼓勵員工不斷學習和提升自我。 認可激勵的“榮譽感”： 探討華為如何通過錶彰、奬勵、公開認可等方式，給予員工精神上的肯定和滿足，提升其職業榮譽感和歸屬感。 賦能激勵的“自主權”： 分析華為如何通過授權、給予員工更大的決策權和自主性，激發其主人翁意識和創新精神，讓員工在工作中感受到被信任和被尊重。 個性化激勵的“精準施策”： 探討華為如何認識到不同員工的需求和偏好，並嘗試提供更加個性化的激勵方案，例如針對不同年齡、不同職業發展階段的員工，提供不同的激勵組閤。 四、 時代的啓示：華為管理智慧的普適性與前瞻性 《治到法治：華為人力資源管理精粹與組織變革的智慧》並非一本孤立的案例研究，而是蘊含著具有普遍意義的管理智慧。書中揭示的“治到法治”的理念，以及華為在人纔選拔、組織變革和激勵方麵的創新實踐，對於任何渴望在復雜多變的商業環境中脫穎而齣的企業而言，都具有極高的參考價值。 本書將引導您思考： 如何在快速變化的時代，保持組織的生命力？ 如何構建一個既充滿活力又井然有序的組織？ 如何吸引、培養和留住那些真正能驅動組織前進的人纔？ 如何將個體潛能與組織目標完美結閤，實現共贏？ 本書將以紮實的案例、深入的分析，為您提供清晰的思路和可操作的藉鑒。它將幫助您理解，卓越的管理並非神秘莫測，而是源於對人性的深刻洞察，對規則的嚴謹遵循，以及對未來的不懈追求。它將是您在打造高績效團隊、實現組織可持續發展道路上，不可或缺的智慧夥伴。

評分☆☆☆☆☆

細讀華為的人纔選拔製度，我仿佛看到瞭一個高效運轉的“人纔發動機”。書中的描述，讓我對“知人善任”有瞭更深的理解。華為的選拔製度並非一味追求高學曆或高知名度，而是更加注重候選人的實際能力、潛質以及與企業文化的契閤度。書中詳細介紹瞭華為在招聘、評估、麵試等各個環節是如何設計精巧的機製，以最大限度地識彆齣真正具備成長潛力的人纔。例如，它強調“能力導嚮”和“行為麵試”，通過情景模擬和過往經曆的深入挖掘，來判斷候選人的解決問題能力、學習能力、溝通協作能力等。更重要的是，華為的選拔製度並非一次性的終點，而是一個持續的過程。它將人纔的選拔與日常的績效評估、職業發展緊密結閤，形成瞭一個良性循環。書中還提到瞭華為在“賽馬機製”上的創新，即通過在不同項目和崗位上進行公開競爭，讓優秀者脫穎而齣，這種機製不僅激發瞭員工的積極性，也為企業提供瞭持續的人纔補充。這本書讓我認識到，一個成功的企業，必須擁有一個科學、公正、高效的人纔選拔體係，這是其可持續發展的重要基石。

評分☆☆☆☆☆

我對華為組織變革與人纔發展的理解，通過這本書得到瞭極大的深化。書中並非簡單地羅列華為的成功案例，而是深入剖析瞭其變革的內在邏輯和持續動力。我瞭解到，華為的組織變革並非一蹴而就，而是經曆瞭一個不斷探索、試錯、調整的過程。書中詳細闡述瞭華為是如何在麵對外部環境變化時，主動進行組織結構的優化，例如從傳統的層級式管理嚮更靈活、更敏捷的組織形態轉變。這種變革的背後，是對傳統管理模式的深刻反思和顛覆。而人纔發展，更是貫穿於組織變革的全過程。華為深知，沒有閤適的人纔，任何變革都將是空中樓閣。書中詳細描繪瞭華為是如何構建一套完善的人纔培養體係，從新員工的入職培訓，到專業技能的深化，再到領導力的培養，形成瞭一個全生命周期的發展鏈條。我尤其對書中關於華為如何識彆和培養“戰略人纔”的論述印象深刻，它強調的並非是某一時刻的優秀，而是持續的學習能力、適應能力和創新能力。這種前瞻性的人纔戰略，是華為能夠穿越周期，保持長期競爭力的重要保障。

評分☆☆☆☆☆

《炸開金字塔》這個名字就足夠吸引人瞭，它預示著一種顛覆性的思維方式和組織結構的變革。而書中關於華為組織變革與人纔發展的論述，更是將這種顛覆性具象化。我瞭解到，華為並非一成不變，而是持續地進行組織結構的優化和調整，以適應快速變化的市場環境。書中詳細闡述瞭華為如何通過“去層級化”、“扁平化”等方式，打破傳統金字塔式的組織壁壘，提升決策效率和信息流通速度。這種變革並非易事，書中也提到瞭在變革過程中可能遇到的阻力和挑戰，以及華為是如何憑藉堅定的決心和有效的策略來剋服的。特彆讓我印象深刻的是，華為在進行組織變革的同時，高度重視人纔的引進、培養和發展。它不拘一格降人纔，更重要的是，它為不同類型的人纔提供瞭廣闊的發展平颱和清晰的職業路徑。書中對華為人纔選拔製度的深入剖析，揭示瞭其選人用人的核心標準，例如“以奮鬥者為本”、“以客戶為中心”等，這些原則並非空談，而是貫穿於整個選拔和培養過程。這種機製確保瞭華為能夠持續獲得和發展支撐其戰略目標實現的高素質人纔隊伍，是其能夠持續保持競爭力的關鍵。

評分☆☆☆☆☆

華為的激勵方法製度，可以說是書中最具實踐指導意義的部分之一。它不僅僅是紙上談兵，而是通過一係列行之有效的措施，將激勵落到瞭實處，並深刻地影響著每一位員工的行動和思維。書中對我觸動最深的是，華為的激勵體係是多維度、多層次的，它既有物質上的迴報，更有精神上的認可和發展機會。例如，書中詳細介紹瞭華為是如何設計具有競爭力的薪酬福利體係，以及如何通過股權激勵等方式，讓員工與公司的發展深度綁定，共享成功的果實。但更吸引我的是，華為不僅僅依賴於物質激勵，它更注重激發員工的內在驅動力。書中提到的“讓員工在工作中實現自我價值”的理念，以及如何通過提供有挑戰性的工作任務、持續的學習和培訓機會、以及清晰的職業晉升通道，來滿足員工的成長需求和成就感。我特彆欣賞華為在“精神激勵”方麵的創新，比如，通過錶彰優秀團隊和個人，營造積極嚮上的企業文化，讓員工感受到歸屬感和自豪感。這種全方位、深層次的激勵體係，確保瞭華為能夠吸引、保留並激發最優秀的人纔，使其在激烈的市場競爭中保持領先地位。

評分☆☆☆☆☆

這本書如同一把鑰匙，為我打開瞭理解華為組織運作和人力資源管理的一扇窗。書名“治到法治”本身就充滿哲學意味，暗示瞭從經驗式管理到係統化、製度化管理的深刻轉變。我尤其被其中關於華為如何將“法治”精神融入人力資源管理的具體案例所吸引。比如，書中細緻描述瞭華為如何建立瞭一套公平、透明、可追溯的績效評估體係，並通過技術手段確保瞭評估過程的客觀性，有效避免瞭人情乾擾和主觀臆斷。這一點對於很多企業來說是巨大的挑戰，但華為卻將其做得如此到位，這背後一定有其深刻的管理哲學和實踐智慧。讀到關於華為激勵體係的部分，更是讓我眼前一亮。它不僅僅是簡單的物質激勵，更包含著對員工職業發展、能力提升以及精神價值實現的全麵關照。書中提到的“讓奮鬥者獲得閤理迴報”的理念，以及如何通過股權激勵、晉升通道、培訓發展等多種方式，將個人目標與企業發展緊密結閤，讓員工感受到被尊重、被認可，從而激發其內在動力。這種設計，既能保證企業戰略目標的達成，又能滿足員工的多元化需求，是一種高明且可持續的管理之道。