煤炭企業並購後與整閤協同及績效評價研究 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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牛振東 著

圖書標籤:

• 煤炭行業
• 並購重組
• 企業整閤
• 協同效應
• 績效評價
• 戰略管理
• 産業經濟
• 公司金融
• 資源配置
• 中國經濟

店鋪： 今古傳奇圖書專營店

齣版社： 煤炭工業齣版社

ISBN：9787502055820

商品編碼：28670383705

包裝：平裝

齣版時間：2017-01-01

基本信息

書名:煤炭企業並購後與整閤協同及績效評價研究

定價：45.00元

售價：31.5元,便宜13.5元,摺扣70

作者:牛振東

齣版社：煤炭工業齣版社

齣版日期：2017-01-01

ISBN：9787502055820

字數：

頁碼：133

版次：1

裝幀：平裝

開本：16開

商品重量：0.4kg

編輯推薦

內容提要

《煤炭企業並購後與整閤協同及績效評價研究》研究以協同學為基礎，以煤炭企業的並購後整閤作為研究對象，綜閤運用企業並購、協同學、企業核心能力、企業價值鏈、交易成本理論、績效評價等理論方法對煤炭企業並購後整閤協同體係及績效評價進行瞭研究，從企業核心能力視角齣發構建瞭煤炭企業並購後整閤模式的選擇模型；分析瞭具有煤炭行業特點的企業並購後整閤協同，設計瞭整閤協同體係框架，對各協同要素進行瞭係統研究；綜閤運用文獻收集法、專傢訪談法、問捲調查法、統計分析法及SPSS軟件構建瞭煤炭企業並購後整閤績效評價指標體係，運用信息熵和單指標未確知測度方法設計瞭煤炭企業並購後整閤績效評價模型，*後以潞安集團為例進行瞭實證分析。

目錄

作者介紹

牛振東，男，博士，1983年齣生於山西省太原市．2006年北京工商大學會計學本科畢業，獲管理學學士；2008年美國西弗吉尼亞大學會計碩士畢業，2010年美國聖路易斯大學MBA碩士畢業：2015年獲中國礦業大學《北京）管理學博士學位，主要從事企業並購，風險管理，績效評價等方麵研究，公開發錶論文三篇，參與科研項目一項；現任中國煤炭科工集團山西天地王坡煤業有限公司總會計師。

文摘

序言

煤炭企業並購後協同整閤與績效評價研究 第一章 導論 隨著全球能源結構的轉型和中國經濟的高質量發展，煤炭行業正經曆著深刻的變革。在這一背景下，煤炭企業並購已成為行業整閤、優化資源配置、提升競爭力的重要手段。然而，並購並非終點，而是實現戰略目標的新起點。並購後的整閤，尤其是協同效應的實現，以及對並購績效的科學評價，直接關係到並購能否真正創造價值，以及企業能否在新格局中立於不敗之地。 本研究聚焦於煤炭企業並購後的協同整閤與績效評價這一關鍵領域，旨在深入剖析並購後企業麵臨的挑戰與機遇，探索有效的協同整閤策略，並構建科學的績效評價體係。通過對理論的梳理、實證的分析，本研究力求為煤炭企業並購後的協同整閤提供理論指導和實踐參考，助力企業實現可持續發展，並為中國煤炭行業的健康發展貢獻力量。 1.1 研究背景與意義 行業背景： 煤炭作為我國的基礎能源，其發展模式、産業結構正麵臨前所未有的調整。一方麵，化石能源的減量化、清潔化利用成為國傢戰略，傳統煤炭開采麵臨減量化壓力；另一方麵，煤炭在特定領域（如部分化工原料）的不可替代性依然存在，高質量、高附加值的煤炭産品需求仍在增長。在這樣的背景下，通過並購整閤，淘汰落後産能，優化資源配置，發展新興煤化工産業，提升企業整體競爭力，成為行業發展的必然選擇。 企業層麵： 煤炭企業在並購過程中，往往希望通過閤並獲得規模經濟、範圍經濟，實現技術、管理、市場等方麵的協同效應。然而，並購的成功率並非百分之百，很多並購項目因為整閤不力、協同效應未能有效釋放而最終黯然收場。因此，研究並購後的協同整閤，識彆並發揮協同效應，是提升並購成功率、實現並購價值最大化的關鍵。 績效評價的必要性： 無論並購的初衷如何，最終都需要通過績效來衡量其成敗。然而，並購後的績效評價並非簡單地將兩傢企業的財務報錶相加，而是需要考慮並購帶來的戰略協同、運營整閤、文化融閤等多方麵因素，並建立一套能夠客觀、全麵反映並購實際效果的評價體係。缺乏科學的績效評價，企業將難以準確判斷並購策略的有效性，也無法及時調整整閤方嚮。 1.2 研究內容與方法 本研究主要圍繞以下幾個核心內容展開： 煤炭企業並購的動因與模式： 分析當前煤炭行業並購的主要驅動因素，如資源整閤、産能優化、技術升級、産業鏈延伸等，並探討不同並購模式（如橫嚮並購、縱嚮並購、混閤並購）的特點及其對後續整閤的影響。 並購後協同整閤的理論分析： 藉鑒已有研究，梳理並構建煤炭企業並購後協同整閤的理論框架，重點關注運營協同、管理協同、財務協同、市場協同以及創新協同等可能實現的協同效應。 協同效應的識彆與度量： 探討識彆和度量煤炭企業並購後協同效應的方法，包括定性分析和定量分析。例如，通過對生産效率、成本結構、盈利能力、市場份額等關鍵指標的變化進行比較分析。 煤炭企業並購後整閤的關鍵影響因素： 識彆影響煤炭企業並購後整閤成功與否的關鍵因素，如並購雙方的戰略契閤度、文化融閤程度、高層管理者的領導力、組織結構的設計、信息係統的集成、人力資源的管理等。 煤炭企業並購績效評價體係的構建： 建立一套多維度、動態化的煤炭企業並購績效評價體係，該體係應包含財務績效、運營績效、戰略績效以及社會責任績效等多個層麵。 實證研究與案例分析： 選取典型的煤炭企業並購案例，運用定量和定性相結閤的研究方法，對並購後的協同整閤過程和績效錶現進行深入分析，驗證理論模型的有效性，並提煉實踐經驗。 在研究方法上，本研究將采用文獻研究法、案例研究法、統計分析法等。通過深入研究國內外相關文獻，構建理論基礎；通過對典型煤炭企業並購案例的剖析，深入理解實踐；通過統計分析，量化協同效應和績效錶現，為結論提供實證支持。 1.3 研究的創新之處與局限性 創新之處： 聚焦煤炭行業特點： 針對煤炭行業的特殊性（如資源屬性、政策環境、技術特點），深入分析其並購後協同整閤的獨特性和關鍵挑戰。 係統性研究： 將協同整閤與績效評價作為一個有機整體進行研究，強調整閤的目的是為瞭實現績效的提升，並建立起兩者之間的緊密聯係。 多維度績效評價： 構建包含財務、運營、戰略、社會責任等多個維度的績效評價體係，力求更全麵、客觀地反映並購效果。 實證分析與實踐指導： 結閤實證研究，提齣具有操作性的整閤策略和績效評價方法，為煤炭企業提供直接的實踐指導。 局限性： 數據可獲得性： 煤炭企業並購後的詳細運營數據和財務數據可能存在一定的保密性，部分數據的獲取可能存在睏難。 案例代錶性： 盡管會選擇典型案例，但由於煤炭企業並購的復雜性和多樣性，案例分析可能無法完全涵蓋所有情況。 動態性： 績效評價是一個動態過程，本研究在某個時間截麵上的評價可能無法完全反映長期的發展趨勢。 第二章 文獻綜述 2.1 煤炭企業並購的理論基礎 煤炭企業並購的理論基礎可以從多個角度進行解讀，核心在於解釋為何企業會選擇通過並購來實現戰略目標。 交易成本理論（Transaction Cost Economics）： 該理論認為，企業為瞭規避市場交易中的不確定性、搜尋成本、談判成本和監督成本，會選擇內部化（即通過並購獲得相關資産或能力）。對於煤炭行業而言，獲取新的煤炭資源、控製下遊銷售渠道、整閤生産環節，都可以視為降低交易成本的策略。例如，一傢煤炭開采企業並購一傢煤炭貿易公司，可以減少在市場上的信息不對稱和議價成本，從而提高效率。 資源基礎觀（Resource-Based View, RBV）： RBV認為，企業競爭優勢來源於其擁有的、難以模仿的、有價值的資源和能力。並購可以是一種快速獲取競爭對手核心資源和能力的有效途徑。煤炭企業可能通過並購來獲得稀缺的礦産資源、先進的采掘技術、高效的運營管理經驗、強大的品牌影響力或穩定的客戶群體。例如，一傢在技術上有所欠缺的煤炭企業，可以通過並購一傢擁有先進自動化采掘設備和技術的企業，迅速提升自身的生産效率和産品質量。 協同理論（Synergy Theory）： 協同是並購的核心驅動力之一，即“1+1>2”的效應。協同效應可以通過多種形式體現： 運營協同： 通過整閤生産、采購、分銷、研發等運營環節，實現規模經濟或範圍經濟。例如，閤並後的企業可以利用統一的物流網絡，降低運輸成本；共享研發資源，加速技術創新。 管理協同： 優秀管理者的經驗和最佳實踐的傳播，以及更高效的組織結構的建立，可以提升整體管理水平。 財務協同： 閤並後的企業可能擁有更高的信貸評級，獲得更低的融資成本；或者通過稅收優化實現財務效益。 市場協同： 擴大市場份額，增強議價能力，拓展新的銷售渠道。 戰略協同： 獲得進入新市場、發展新業務的能力，或實現産業鏈的縱嚮整閤。 對於煤炭企業而言，運營協同可能體現在優化煤炭開采計劃，整閤洗選加工能力，以及與下遊煤化工企業的協同，實現能源的高效利用。 契約理論（Agency Theory）： 契約理論關注管理者與股東之間的代理問題。並購有時可能被視為管理者為瞭擴大企業規模、提升個人權力和薪酬而進行的一種“帝國擴張”行為，而非純粹的價值創造。因此，在分析煤炭企業並購時，也需要警惕是否存在代理問題，並關注治理機製的設計。 行業結構理論（Industry Structure Theory）： 認為企業的盈利能力與行業結構密切相關。並購可以改變行業的集中度，從而影響企業的競爭地位和盈利能力。例如，通過並購整閤，一傢煤炭企業可能在某個區域市場占據主導地位，從而獲得更強的定價權。 2.2 煤炭企業並購後整閤的關鍵議題 煤炭企業並購後的整閤是實現並購價值的關鍵環節，其復雜性在於需要剋服多方麵的挑戰。 戰略協同的實現： 定義： 指並購雙方在業務、技術、市場、管理等方麵的結閤所産生的增值效應。 在煤炭行業的錶現： 資源整閤與優化配置： 將優質煤炭資源集中，淘汰落後産能，提高開采效率，降低單位生産成本。 産業鏈延伸： 嚮煤化工、煤電等下遊産業延伸，實現煤炭的清潔高效利用，提高産品附加值。 技術升級與創新： 整閤雙方在采掘技術、安全生産技術、環保技術等方麵的優勢，推動行業技術進步。 市場協同： 共享銷售渠道，擴大市場份額，與下遊客戶建立更緊密的閤作關係。 挑戰： 戰略目標模糊、協同機會識彆不準、整閤執行不到位、協同效應難以量化和衡量。 運營整閤： 定義： 指將並購雙方的生産、采購、銷售、物流、研發等運營流程進行統一管理和優化。 在煤炭行業的錶現： 生産計劃與調度統一： 優化礦井生産計劃，實現資源的最優配置。 采購與供應鏈管理： 建立統一的采購體係，降低采購成本，保障物資供應。 物流與運輸優化： 整閤運輸網絡，降低物流成本，提高運輸效率。 安全生産管理： 建立統一、更高標準的安全生産管理體係，減少安全事故。 環保管理： 整閤環保治理措施，實現更高效的汙染物排放控製和資源迴收利用。 挑戰： 現有流程和係統的差異、員工的抵觸情緒、信息係統集成睏難、管理標準化程度低。 組織與人力資源整閤： 定義： 指整閤雙方的組織架構、企業文化、人力資源管理體係，建立高效協同的工作機製。 在煤炭行業的錶現： 組織架構調整： 建立扁平化、專業化的組織架構，優化管理層級。 企業文化融閤： 彌閤雙方可能存在的文化差異，建立共同的企業價值觀和行為準則。 人力資源管理： 統一薪酬福利體係、績效考核體係、培訓發展體係，吸引和留住人纔。 管理團隊的構建： 組建高效、具有決策力的整閤管理團隊。 挑戰： 文化衝突、冗員安置、人纔流失、管理層權力分配爭議。 信息係統集成： 定義： 指整閤並購雙方在財務、生産、銷售、人力資源等方麵的信息係統，實現信息共享和業務流程的順暢對接。 在煤炭行業的錶現： 統一ERP係統、SCM係統、CRM係統等，實現數據集成和業務流程的自動化。 挑戰： 係統兼容性問題、數據遷移風險、高昂的集成成本、員工對新係統的適應性。 風險管理與閤規性： 定義： 指在整閤過程中識彆、評估和應對潛在風險，確保企業閤規經營。 在煤炭行業的錶現： 關注安全生産風險、環保閤規風險、市場風險、金融風險等。 挑戰： 風險識彆不全麵、風險應對策略不足、監管政策變化。 2.3 煤炭企業並購績效評價的理論與方法 績效評價是衡量並購是否成功的關鍵。 財務績效評價： 指標： 淨資産收益率（ROE）、總資産收益率（ROA）、每股收益（EPS）、利潤率、投資迴報率（ROI）、經營現金流等。 方法： 與並購前同類企業對比，與行業平均水平對比，采用杜邦分析等方法分解收益來源。 局限性： 僅能反映並購的財務層麵效果，難以捕捉協同效應和戰略價值。 運營績效評價： 指標： 生産效率（如采掘效率、洗選效率）、成本控製（如單位煤炭生産成本）、安全事故發生率、環保達標率、庫存周轉率、設備利用率等。 方法： 對比並購前後的各項運營指標，分析變化趨勢。 局限性： 難以與財務績效直接關聯，部分指標的改進不一定直接帶來利潤增長。 戰略績效評價： 指標： 市場份額變化、新産品開發數量、技術創新成果、客戶滿意度、品牌影響力、進入新市場的程度等。 方法： 主要采用定性分析方法，如專傢評估、SWOT分析、平衡計分卡（BSC）等。 挑戰： 戰略目標的界定和量化難度大，評價結果的主觀性較強。 協同效應的評價： 定義： 協同效應是指並購後産生的超齣單純個體價值之和的額外價值。 度量方法： 事後纍計收益法： 比較並購後企業與未並購時的預期收益，計算超額收益。 迴歸分析法： 建立包含協同效應變量的迴歸模型，分析其對績效的影響。 案例研究與專傢訪談： 通過對企業內部人士和行業專傢的訪談，定性分析協同效應的來源和程度。 挑戰： 區分協同效應與其他外部因素的影響，量化睏難。 平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）： 理論基礎： BSC將企業績效從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行評價，能夠更全麵地反映企業績效，並連接戰略與執行。 在煤炭企業並購中的應用： 可以通過BSC框架，將煤炭企業並購後的戰略目標分解到這四個維度，並通過一係列指標進行衡量，從而全麵評估並購的整體績效。例如，在客戶維度可以關注與下遊客戶的閤作關係；在內部流程維度可以關注采掘效率和安全生産；在學習與成長維度可以關注技術研發和人纔培養。 2.4 研究述評與研究空白 現有研究在煤炭企業並購、企業整閤、績效評價等方麵均有涉獵，但將並購後的“協同整閤”與“績效評價”作為一個有機整體，並專門針對煤炭行業的特殊性進行深入研究的文獻相對較少。 已有的研究成果： 大量研究關注並購的動因、融資、法律程序等前期準備工作。 部分研究分析瞭並購後整閤的通用性策略，如文化融閤、組織結構設計等。 績效評價方麵，已有研究多集中於財務績效，對非財務績效的關注度不足。 協同效應的研究也主要集中在一般性企業，針對煤炭行業特有的資源、技術、政策等因素的協同分析有待深入。 研究空白： 煤炭行業並購後協同整閤的特異性： 現有研究對煤炭行業在資源稟賦、環保要求、技術特點、政策導嚮等方麵的特殊性，在協同整閤中的體現，以及如何剋服這些特異性挑戰的分析不足。 協同效應與績效的耦閤機製： 現有研究往往將協同效應和績效評價作為兩個獨立的議題，缺乏對兩者之間耦閤關係的深入探討，即協同效應如何通過具體的整閤過程，最終轉化為可衡量的績效提升。 煤炭行業並購後綜閤性績效評價體係的構建： 現有評價體係可能過於片麵，未能充分考慮煤炭行業在安全、環保、資源可持續利用等方麵的獨特訴求。 實證研究的局限性： 針對煤炭企業並購後協同整閤與績效評價的實證研究較少，尤其缺乏結閤中國煤炭行業實際情況的深入案例分析。 因此，本研究將聚焦於上述研究空白，力求從理論和實踐層麵，為煤炭企業並購後的協同整閤與績效評價提供有價值的參考。 第三章 煤炭企業並購後協同整閤的理論框架構建 3.1 協同整閤的內涵界定 煤炭企業並購後的協同整閤，是指在並購完成後，通過一係列有組織、有計劃的管理活動，將並購雙方在資源、技術、管理、市場、文化等方麵的優勢進行有效融閤，以實現協同效應，最終提升企業整體價值和競爭力的過程。其核心在於“整閤”和“協同”。 整閤（Integration）： 是實現協同的前提。它是一個過程，旨在消除並購後可能存在的獨立運作、部門壁壘、信息孤島等現象，建立起統一的指揮、運作和管理體係。整閤的程度和質量直接影響協同效應的釋放。 協同（Synergy）： 是整閤的目標和結果。它指的是並購雙方的結閤所産生的“1+1>2”的效應，即通過閤作，總體的價值或績效大於各部分獨立運作時的價值之和。 3.2 煤炭企業並購後協同整閤的維度分析 基於煤炭行業的特點及一般整閤理論，本研究將煤炭企業並購後的協同整閤歸納為以下幾個主要維度： 3.2.1 戰略協同： 內涵： 通過並購，實現企業戰略層麵的協同，以獲得更強的市場地位、更優化的資源配置、更廣闊的發展空間。 在煤炭行業的錶現： 資源優化與價值鏈整閤： 整閤礦産資源，優化開采布局，形成從資源開采到加工、銷售乃至下遊産業（如煤化工、煤電）的完整産業鏈。例如，並購可實現“煤-電-化”一體化發展，提高煤炭的附加值和利用效率。 技術與創新協同： 整閤雙方在采掘技術、安全生産技術、環保技術、煤炭清潔利用技術等方麵的研發能力和專利技術，推動技術進步和産業升級。 市場拓展與渠道共享： 擴大市場份額，增強在議價能力；共享銷售渠道和客戶資源，提升市場滲透率。 産業布局優化： 通過並購，優化企業在不同區域、不同類型煤炭資源上的布局，規避單一市場的風險，抓住區域性發展機遇。 3.2.2 運營協同： 內涵： 指並購雙方在生産、采購、銷售、物流、研發等具體業務流程上的整閤與優化，以實現效率提升和成本降低。 在煤炭行業的錶現： 生産運營效率提升： 統一生産計劃和調度，優化采掘方案，提高采掘效率；整閤洗選加工能力，提升煤炭品質；推廣先進的采掘設備和技術。 采購與供應鏈管理優化： 建立統一的設備、材料、物資采購平颱，通過規模采購降低成本；優化供應鏈管理，確保供應穩定，降低庫存。 物流與運輸效率提升： 整閤運輸資源，優化物流綫路，降低運輸成本，提高煤炭運達效率。 安全環保管理協同： 建立更高標準、統一化的安全生産管理體係，推廣最佳安全實踐，降低事故發生率；整閤環保治理技術和設施，提升汙染物處理效率，實現資源循環利用。 研發協同： 共享研發平颱和技術人員，開展聯閤研發項目，加速新産品、新技術的開發和應用。 3.2.3 管理協同： 內涵： 指並購雙方在管理理念、管理製度、管理方法、管理工具等方麵的融閤，以提升整體管理水平和決策效率。 在煤炭行業的錶現： 管理流程標準化： 統一財務、人事、行政、法律等管理流程，提高管理的規範性和一緻性。 信息係統集成與數據共享： 整閤財務、生産、銷售、人力資源等信息係統，實現數據的互聯互通，為決策提供及時、準確的信息支持。 組織結構優化： 重新設計組織架構，明確權責劃分，優化管理層級，提高組織運行效率。 人纔管理協同： 統一薪酬福利體係、績效考核標準、培訓發展機製，建立公平、激勵性的人力資源管理體係，吸引和留住核心人纔。 決策機製優化： 建立高效、科學的決策機製，提升決策速度和質量。 3.2.4 財務協同： 內涵： 指並購可能帶來的財務優勢，如融資成本降低、稅收優化、風險分散等。 在煤炭行業的錶現： 融資成本降低： 閤並後企業規模擴大，信用評級可能提高，從而獲得更低的貸款利率和發行債券的有利條件。 稅收優化： 利用不同地區或不同公司的稅收優惠政策，以及虧損彌補等方式，實現整體稅負的降低。 風險分散： 通過並購，企業可以分散經營風險、市場風險和區域性風險。 現金流優化： 整閤各子公司的現金流，實現資金的有效調配和利用。 3.2.5 文化協同： 內涵： 指融閤並購雙方不同的企業文化，形成具有凝聚力、適應性的新企業文化。 在煤炭行業的錶現： 價值觀與使命對齊： 明確共同的企業願景、使命和核心價值觀，引導員工的行為。 行為規範與工作習慣統一： 促進員工在工作方式、溝通方式、團隊協作等方麵的統一。 建立信任與歸屬感： 通過有效的溝通和包容性的政策，消除員工的疑慮，增強其對新公司的認同感和歸屬感。 挑戰： 文化衝突是並購整閤中最難以解決的難題之一，需要長期、持續的努力。 3.3 協同效應的來源與實現路徑 協同效應的實現並非自動發生，而是需要通過具體的整閤路徑來引導和培育。 3.3.1 協同效應的識彆： 顯性協同： 易於量化和識彆，如生産成本降低、采購成本下降、市場份額增加等。 隱性協同： 難以直接量化，如管理經驗的共享、技術人纔的交流、組織協同效率的提升、企業創新能力的增強等。 負麵協同： 閤並後産生的負麵影響，如文化衝突導緻效率下降、過度集權導緻決策緩慢等。 3.3.2 協同效應的實現路徑： 頂層設計與戰略引領： 明確並購後的整體戰略目標，識彆潛在的協同機會，並將其納入整閤計劃。 精細化運營管理： 深入挖掘運營環節的優化潛力，通過流程再造、技術升級、精益管理等手段實現運營協同。 製度與流程的統一： 建立統一、高效的管理製度和業務流程，消除內部壁壘，促進信息和資源的順暢流動。 人纔隊伍建設與文化融閤： 關注員工的心理適應和能力發展，通過培訓、溝通、激勵等方式，促進文化的融閤和人纔的協同。 技術與信息係統的支持： 運用先進的技術和信息係統，為整閤提供技術支撐，提高效率，實現數據共享。 持續的監控與評估： 定期對整閤過程和協同效應的實現情況進行評估，及時發現問題並調整策略。 3.4 煤炭企業並購後協同整閤的框架模型 基於上述分析，本研究構建煤炭企業並購後協同整閤的理論框架模型。該模型指齣，煤炭企業並購後的協同整閤是一個多維度、動態的過程，其核心在於通過戰略、運營、管理、財務和文化等維度的有效融閤，最終實現協同效應的釋放，並促成企業績效的全麵提升。 [此處可插入一個示意圖，展示戰略、運營、管理、財務、文化協同作為輸入，經過整閤過程，輸齣協同效應，進而影響企業績效。] 第四章 煤炭企業並購後績效評價體係的構建 4.1 績效評價的目的與原則 目的： 衡量並購的成效： 客觀評估並購是否達到瞭預期的戰略和財務目標。 識彆問題與風險： 及時發現整閤過程中存在的問題和潛在風險，為決策調整提供依據。 優化整閤策略： 為未來並購整閤提供經驗藉鑒，改進整閤方法。 激勵與約束： 為管理層和員工提供績效目標，激勵其積極參與整閤。 信息披露： 為投資者、債權人等利益相關者提供企業價值創造的信息。 原則： 全麵性： 評價體係應涵蓋財務、運營、戰略、社會責任等多個維度，避免片麵性。 客觀性： 評價指標應盡可能量化，減少主觀判斷的影響，並確保數據的準確性。 可比性： 評價應能夠與並購前、行業平均水平、競爭對手進行比較，以判斷其相對錶現。 動態性： 績效評價應是一個持續的過程，而非一次性評估，能夠反映企業發展變化。 可操作性： 評價體係應便於企業實施和應用，指標易於收集和計算。 戰略導嚮： 評價指標應與企業的戰略目標緊密結閤，反映戰略的執行情況。 4.2 煤炭企業並購後績效評價體係的維度設計 本研究提齣的煤炭企業並購後績效評價體係，將從以下幾個維度進行構建，以期更全麵地反映並購的實際效果： 4.2.1 財務績效維度： 內涵： 衡量並購對企業財務狀況和盈利能力的影響。 關鍵指標： 盈利能力指標： 淨資産收益率（ROE）：反映股東投資的盈利能力。 總資産收益率（ROA）：反映企業整體資産的盈利能力。 銷售淨利率：衡量每單位銷售收入的利潤。 息稅前利潤（EBIT）/息稅摺舊攤銷前利潤（EBITDA）：衡量企業核心業務的盈利能力。 成長能力指標： 營業收入增長率：衡量企業規模的擴張。 淨利潤增長率：衡量盈利能力的增長。 償債能力指標： 資産負債率：衡量企業的財務風險。 流動比率、速動比率：衡量企業的短期償債能力。 營運能力指標： 總資産周轉率：衡量資産的運營效率。 存貨周轉率：衡量存貨的銷售速度。 協同效應相關的財務指標： 並購後新增的利潤/成本節約（量化評估）。 投資迴報率（ROI）的改善。 4.2.2 運營績效維度： 內涵： 衡量並購對企業生産運營效率、成本控製、安全環保等方麵的影響。 關鍵指標： 生産效率指標： 單位煤炭生産成本（包含采掘、洗選、運輸等）。 采掘工作麵生産效率（如日/月産量）。 設備完好率與利用率。 煤炭質量穩定性與提升率。 成本控製指標： 主要生産要素（能源、材料、人工）的單位消耗量。 期間費用率（如銷售費用率、管理費用率）的變動。 安全生産指標： 煤炭百萬噸死亡率（或其他安全事故發生頻率指標）。 重大安全隱患數量及整改率。 環保指標： 主要汙染物排放總量及單位産量排放量（SO2, NOx, 粉塵等）。 “三廢”資源化利用率。 環保投入占總投入的比重。 供應鏈指標： 采購周期、供應商準時交貨率。 物流運輸成本及效率。 4.2.3 戰略績效維度： 內涵： 衡量並購是否有效地支持瞭企業戰略目標的實現，以及是否提升瞭企業的市場競爭力和長期發展潛力。 關鍵指標： 市場地位： 市場份額變化（在整體市場、細分市場）。 品牌知名度與美譽度。 創新能力： 新産品/新技術的研發投入及産齣。 專利申請數量與授權數量。 技術閤作項目數量及成果。 客戶關係： 客戶滿意度（通過問捲調查等方式）。 大客戶維護率與新客戶獲取率。 産業鏈延伸與協同： 與下遊客戶的閤作項目數量及成果。 新業務闆塊的收入占比與盈利能力。 人力資源與組織活力： 核心人纔保留率。 員工敬業度與滿意度（通過員工調查）。 組織變革的響應速度與效率。 4.2.4 社會責任績效維度： 內涵： 衡量並購及整閤過程中對社會、環境、員工等利益相關者産生的正麵或負麵影響。 關鍵指標： 環境保護： （與運營績效中的環保指標互為補充） 生態修復情況。 能源消耗總量與強度。 員工關懷： 員工培訓與發展機會。 職業健康與安全保障。 員工福利與收入水平。 社區關係： 對當地就業的貢獻。 參與公益事業的情況。 閤規經營： 法律法規遵循情況。 反腐倡廉建設。 4.3 績效評價方法的選擇與應用 為瞭全麵、準確地評價煤炭企業並購後的績效，可以采用以下方法： 4.3.1 定量分析方法： 趨勢分析： 將並購後的各項指標與並購前同一時期的指標進行對比，分析其變化趨勢。 比率分析： 將並購後的各項指標與行業平均水平、領先企業進行對比，評估其相對錶現。 杜邦分析： 分解ROE等核心指標，深入分析盈利能力變化的原因。 迴歸分析： 建立包含協同效應變量和整閤過程變量的迴歸模型，量化其對績效的影響。 因子分析/主成分分析： 對多個指標進行降維，提取關鍵績效因子。 4.3.2 定性分析方法： 案例研究： 對典型的煤炭企業並購案例進行深入剖析，收集一手資料，瞭解整閤過程的細節和影響因素。 專傢訪談： 邀請行業專傢、企業高管、一綫員工進行訪談，獲取對並購績效的評估意見和經驗。 SWOT分析： 對並購後的企業進行優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）的分析，評估其戰略適應性。 情景分析： 預測不同發展情景下企業的績效錶現，評估並購的抗風險能力。 4.3.3 綜閤評價模型： 平衡計分卡（BSC）： 將上述四個維度的指標納入BSC框架，構建一套連接戰略執行與績效評價的綜閤管理工具。通過設定各維度、各指標的目標值，並定期跟蹤和評價，實現戰略與績效的動態管理。 層次分析法（AHP）/模糊綜閤評價法： 用於對多層次、多指標的績效進行綜閤評價，尤其適用於定性指標的處理。 4.4 績效評價的實施與反饋機製 建立責任機製： 明確各部門、各層級的績效評價責任。 數據收集與分析： 建立規範的數據收集渠道和流程，確保數據的及時性、準確性。 定期報告與溝通： 定期發布績效評價報告，並與相關方進行溝通，解釋評價結果，聽取反饋意見。 反饋與改進： 將績效評價結果作為企業管理改進的重要依據，不斷優化整閤策略和業務流程。 激勵機製的結閤： 將績效評價結果與員工的薪酬、晉升等激勵機製掛鈎，充分調動員工的積極性。 第五章 煤炭企業並購後協同整閤的實證研究與案例分析 5.1 研究設計 本章將通過實證研究，驗證前述理論框架，並深入分析煤炭企業並購後協同整閤的實際情況與績效錶現。 5.1.1 研究對象選擇： 選取若乾中國煤炭行業內近年來發生的具有代錶性的並購案例。 案例選擇標準：並購規模較大、對行業有一定影響、數據相對可得、整閤時間有一定積纍。 可能包含的案例類型：大型煤炭集團內部的兼並重組、跨區域煤炭資源整閤、煤炭企業與下遊産業（如煤化工、電力）的並購等。 5.1.2 數據收集方法： 二手數據： 上市公司年報、季報、招股說明書、重大資産重組公告等公開披露信息。 行業協會發布的統計數據、研究報告。 財經數據庫（如Wind、Choice）中的財務和運營數據。 新聞報道、行業評論等。 一手數據： 深度訪談： 對並購企業的高管（戰略、運營、整閤、財務等部門）、中層管理者、部分一綫員工進行深度訪談，瞭解整閤過程中的關鍵決策、遇到的挑戰、協同效應的實現情況以及績效評估的看法。 問捲調查： 設計針對性的問捲，調查員工對文化融閤、組織協同、工作滿意度等方麵的感受。 5.1.3 研究方法： 案例研究法： 對選定的案例進行深入的定性描述和分析，挖掘其並購後協同整閤的共性與個性特徵。 定量分析法： 利用收集的財務和運營數據，運用統計分析方法（如趨勢分析、比率分析、迴歸分析等），量化協同效應和績效錶現。 比較分析法： 對不同案例進行比較，找齣影響協同整閤與績效錶現的關鍵因素。 三角驗證法： 結閤二手數據、訪談和問捲調查結果，相互印證，提高研究結論的可靠性。 5.2 案例分析 [此處將詳細展開對具體案例的分析，假設選取瞭A公司和B公司作為研究對象。] 案例A：大型煤炭集團內部的資源整閤與業務協同 並購背景： A公司作為一傢大型國有煤炭集團，為瞭優化資源配置、提升整體競爭力，進行瞭一係列內部礦井、子公司的兼並重組。 整閤過程分析： 戰略協同： 整閤後，集團形成瞭更優化的煤炭資源布局，淘汰瞭一批技術落後、成本高昂的礦井，將發展重點轉嚮優勢礦區和高附加值産品。集團層麵實現瞭“煤-電-化”一體化的戰略規劃，促進瞭能源的綜閤利用。 運營協同： 實現瞭生産計劃的集中統一調度，優化瞭洗選加工環節，統一瞭部分設備采購和物流運輸。集團通過推廣統一的安全生産標準，顯著降低瞭事故發生率。 管理協同： 集團層麵建立瞭一體化的財務管理、人力資源管理和信息係統平颱。通過組織架構調整，提高瞭決策效率。 文化協同： 集團層麵強調“安全、高效、創新”的核心價值觀，並通過內部培訓和溝通，逐步統一瞭各子公司的文化導嚮。 績效評價： 財務績效： 並購後，A公司的整體盈利能力（如ROE、ROA）有所提升，單位生産成本顯著下降，顯示齣規模經濟效應。 運營績效： 安全事故發生率大幅降低，煤炭産量的整體效益提升，但部分子公司在初期麵臨整閤帶來的陣痛，如流程調整、人員適應問題。 戰略績效： 集團的市場地位進一步鞏固，在煤炭清潔利用和産業鏈延伸方麵取得瞭積極進展，但創新能力仍需進一步提升。 協同效應： 主要體現在成本節約、資源優化配置和安全生産水平的提高。 案例B：煤炭企業與下遊煤化工企業的並購與産業協同 並購背景： 煤炭企業C為瞭嚮下遊延伸産業鏈，提高煤炭的附加值，主動並購瞭D公司（一傢煤化工企業）。 整閤過程分析： 戰略協同： 實現瞭煤炭供應與煤化工生産的有效對接，為煤化工生産提供瞭穩定、低成本的原料保障。雙方共同規劃瞭更具競爭力的産品組閤。 運營協同： 實現瞭煤炭運輸與化工原料運輸的協同優化，部分設備和技術進行共享，降低瞭運營成本。 管理協同： 建立瞭兩傢公司之間的信息溝通和協作機製，初步實現瞭財務和部分業務流程的對接。 文化協同： 存在一定挑戰，煤炭行業的傳統文化與化工行業的現代管理風格之間存在差異，融閤過程中需要更多的溝通和調整。 績效評價： 財務績效： 並購後，C公司的整體收入和利潤有所增長，但初期整閤成本較高，淨利潤增長受到一定影響。 運營績效： 煤炭企業的原料供應效率提升，化工企業的生産穩定性增強，但部分生産環節的協同效果尚未完全發揮。 戰略績效： 成功實現瞭産業的垂直整閤，提升瞭企業的價值鏈地位，但新業務的拓展和盈利能力仍需時間培育。 協同效應： 主要體現在原料供應穩定性和成本優勢，以及通過閤作開發的潛在新産品。 5.3 實證研究的結論與啓示 基於案例分析和其他收集到的數據，本章將得齣以下結論： 5.3.1 協同整閤對績效的影響： 積極影響： 良好的戰略協同、運營協同和管理協同能夠顯著提升企業的財務績效（如成本降低、利潤增長）和運營績效（如效率提升、安全改善）。 負麵影響： 文化衝突、整閤執行不力等可能導緻協同效應難以實現，甚至對企業績效産生負麵影響。 戰略協同的關鍵性： 明確的戰略協同是驅動後續各項整閤成功的首要因素。 運營協同的實際性： 運營協同在成本控製和效率提升方麵具有直接且顯著的效果。 管理協同的重要性： 有效的管理協同是保障整閤順利進行和協同效應持續釋放的基礎。 5.3.2 煤炭行業並購後協同整閤的關鍵成功因素： 明確的並購戰略與整閤目標： 並購前即明確協同預期，並製定詳細的整閤計劃。 高層管理者的堅定支持與有效領導： 管理層的決心和能力是推動整閤的關鍵。 係統性的整閤方案設計： 涵蓋戰略、運營、管理、文化等各方麵。 有效的溝通與文化融閤機製： 降低文化衝突，建立共同體意識。 信息係統集成與數據共享： 為協同提供技術支撐。 人纔的吸引與保留： 關鍵人纔在整閤過程中的作用至關重要。 持續的績效監控與調整： 及時發現問題，靈活調整整閤策略。 5.3.3 煤炭企業並購後績效評價的特點與挑戰： 多維度評價的必要性： 僅關注財務績效不足以全麵評估並購效果，運營、戰略和社會責任等維度同樣重要。 協同效應量化難： 尤其是隱性協同效應的度量仍是挑戰。 長期性與動態性： 並購績效的顯現需要時間，評價應關注長期趨勢。 外部環境影響： 煤炭市場的波動、政策變化等也會影響績效，需要加以區分。 5.3.4 政策與實踐啓示： 政府與監管部門： 應創造更有利於煤炭行業整閤並購的政策環境，並引導企業關注並購後的協同與績效。 企業層麵： 並購前充分論證： 深入分析協同可能性與風險。 並購後高度重視整閤： 將整閤視為並購成功的關鍵。 建立科學的績效評價體係： 持續跟蹤、評估整閤效果，並據此進行戰略調整。 加強企業文化建設： 促進融閤，激發員工活力。 關注安全與環保： 將其作為並購後的重要評價指標。 第六章 結論與建議 6.1 研究結論 本研究圍繞煤炭企業並購後的協同整閤與績效評價展開深入探討，主要得齣以下結論： 協同整閤是實現並購價值的關鍵： 煤炭企業並購的最終目的在於通過協同效應提升整體價值和競爭力。然而，並購後的整閤過程復雜且充滿挑戰，需要企業付齣巨大的努力。 煤炭行業協同整閤具有獨特性： 煤炭行業的資源屬性、政策導嚮、技術特點和環保要求，使得其協同整閤在戰略、運營、管理、文化等方麵呈現齣不同於其他行業的特點。例如，資源優化配置、産業鏈延伸、安全環保協同是其重點關注領域。 協同整閤的維度是多樣的： 有效的協同整閤應貫穿戰略、運營、管理、財務和文化等多個維度，每一維度都對最終績效産生重要影響。忽視任何一個維度，都可能導緻整閤失敗。 科學的績效評價體係是衡量整閤成效的標尺： 僅有財務績效的評價是片麵的，必須構建一個包含財務、運營、戰略和社會責任等多個維度的綜閤評價體係，纔能全麵、客觀地衡量並購的實際效果。 協同效應的量化與評價具有挑戰性： 尤其是隱性協同效應的識彆和度量，以及外部因素對績效的影響區分，是績效評價的難點。 實證研究證實瞭理論框架的有效性： 通過對典型案例的分析，驗證瞭協同整閤對績效的積極影響，並識彆齣影響整閤成功的關鍵因素，為煤炭企業提供瞭實踐指導。 6.2 研究建議 基於上述研究結論，本研究為煤炭企業並購後的協同整閤與績效評價提齣以下建議： 6.2.1 針對煤炭企業並購前與並購決策的建議： 明確戰略協同目標： 在並購決策前，必須清晰界定預期實現的戰略協同，並進行充分的可行性分析。例如，是尋求資源壟斷、技術升級、産業鏈延伸，還是優化區域布局？ 審慎評估整閤難度與成本： 提前識彆潛在的整閤障礙，如文化差異、組織僵化、信息係統兼容性等，並將其納入成本核算。 建立並購後整閤團隊： 在並購決策階段，就應組建跨部門的整閤團隊，負責後續的整閤規劃與執行。 6.2.2 針對煤炭企業並購後協同整閤的建議： 強化戰略協同的落地： 資源整閤與優化： 持續推進礦産資源的優化配置，淘汰落後産能，發展優勢礦區。 産業鏈延伸與價值提升： 積極探索“煤-電-化”一體化，發展煤炭清潔高效利用技術，嚮下遊高附加值産品延伸。 技術協同與創新驅動： 整閤研發資源，加強在智能化采掘、安全環保、碳捕集利用等方麵的技術攻關。 深化運營協同的效率提升： 優化生産運營體係： 統一生産計劃與調度，推廣先進采掘技術和設備，提高設備利用率。 整閤采購與物流： 建立集約化采購平颱，優化物流網絡，降低供應鏈成本。 聚焦安全環保與可持續發展： 建立一體化的安全生産管理體係，並嚴格執行環保標準，踐行綠色發展理念。 推進管理協同的精細化： 推進信息係統集成： 建立統一的ERP、MES等信息平颱，實現數據互聯互通，支持決策。 優化組織架構與流程： 建立扁平化、專業化的組織，簡化管理流程，提高效率。 加強人纔隊伍建設： 統一薪酬福利、績效考核體係，建立公平、激勵的用人機製，留住和吸引關鍵人纔。 重視企業文化融閤： 識彆與彌閤文化差異： 積極溝通，理解不同企業的文化，尋求共同點，構建包容的企業文化。 塑造核心價值觀： 明確並踐行統一的核心價值觀，如“安全第一、精益求精、創新發展、閤作共贏”。 加強企業文化培訓與傳播： 通過多種渠道，讓新文化深入人心。 6.2.3 針對煤炭企業並購後績效評價的建議： 構建多維度績效評價體係： 嚴格按照本研究提齣的財務、運營、戰略、社會責任等維度，建立一套符閤企業實際的績效評價指標體係。 量化協同效應： 努力探索協同效應的度量方法，特彆是通過建立基準，量化成本節約、收入增加等直接收益。對於難以量化的協同，可采用專傢評估、關鍵事件分析等定性方法。 建立動態與持續的評價機製： 績效評價應貫穿並購整閤的整個過程，並持續進行，以便及時發現問題並進行調整。 將績效評價結果應用於決策與激勵： 將評價結果作為優化整閤策略、調整經營方嚮的重要依據，並將其與員工的激勵和考核掛鈎，發揮評價的導嚮作用。 關注安全與環保績效： 在煤炭行業，安全生産和環境保護是企業可持續發展的生命綫，必須在績效評價中給予高度重視。 6.2.4 政策層麵建議： 完善行業監管與政策引導： 政府部門應進一步優化煤炭行業並購政策，鼓勵優質企業兼並重組，淘汰落後産能，並引導企業關注並購後的協同整閤與績效。 鼓勵技術創新與綠色發展： 齣颱激勵政策，支持煤炭企業在技術創新、清潔能源利用、環境保護等方麵的投入，為企業並購後的協同升級提供動力。 加強行業信息交流與研究支持： 行業協會和研究機構應加強對煤炭行業並購整閤成功案例的總結，提供研究支持和經驗分享。 6.3 研究的局限性與未來研究方嚮 本研究在煤炭企業並購後協同整閤與績效評價方麵進行瞭探索，但也存在一些局限性： 數據可得性限製： 部分案例的詳細數據獲取存在一定睏難，影響瞭定量分析的深度和廣度。 案例的代錶性： 樣本量有限，且選擇的案例可能無法完全代錶煤炭行業的所有並購情況。 動態評價的局限： 本研究的評價主要基於一定時間段內的現有數據，對長期績效的預測和評估仍有待深入。 文化協同的度量睏難： 企業文化的量化和評估一直是管理學研究中的難點。 未來的研究可以從以下幾個方嚮拓展： 擴大樣本量和案例類型： 納入更多不同類型、不同規模的煤炭企業並購案例，進行更全麵的實證分析。 深入研究協同效應的量化方法： 探索更精細化的協同效應度量模型，特彆是針對煤炭行業的特定協同。 關注並購後的長期績效變化： 建立長期的跟蹤研究機製，動態評價並購績效，分析影響長期績效的關鍵因素。 加強對文化協同與員工行為的研究： 深入剖析企業文化融閤對整閤效果的影響，並研究員工行為在整閤過程中的作用。 結閤新技術應用： 研究大數據、人工智能等新技術在煤炭企業並購後整閤與績效評價中的應用潛力。 通過持續的研究與實踐探索，期望能夠為煤炭行業的健康發展和企業價值的實現貢獻更多的智慧與力量。

評分☆☆☆☆☆

作為一名在煤炭行業摸爬滾打多年的老兵，我對這本書的閱讀體驗是充滿瞭驚喜和共鳴。《煤炭企業並購後與整閤協同及績效評價研究》這本書，它切中瞭行業發展的痛點和關鍵。過去，我們見過不少轟轟烈烈的並購，但後續的整閤往往不盡如人意。這本書就像一麵鏡子，照齣瞭我們曾經走過的彎路，也指明瞭未來的方嚮。作者對“整閤協同”的理解，不再是簡單的“1+1=2”，而是深入到企業文化的融閤、管理流程的優化、技術標準的統一等細微之處。這些都是我們在實際工作中深有體會的。更讓我贊賞的是，書中對績效評價的論述，不再是空泛的口號，而是給齣瞭具體的評價指標和方法，讓我們能夠量化整閤效果，及時調整策略。讀這本書，感覺像是和一位經驗豐富的同行在深入交流，收獲良多。

評分☆☆☆☆☆

讀完《煤炭企業並購後與整閤協同及績效評價研究》這本書，我最大的感受是它提供瞭一個非常完整和係統的分析框架。作者從宏觀的行業背景入手，層層遞進，對煤炭企業並購後的整閤協同進行瞭深入的剖析，最後落腳於具體的績效評價。書中對不同層級的協同效應，例如運營協同、管理協同、財務協同等，都進行瞭詳細的闡述，並提供瞭相應的分析工具。這使得讀者能夠清晰地理解，並購的價值不僅僅體現在財務報錶的數字上，更重要的是在企業內部的運營和管理效率的提升。在績效評價方麵，作者的觀點也十分獨到，他強調要建立一個能夠反映企業長期發展潛力和風險的評價體係，而不是僅僅關注短期的財務收益。這本書的邏輯清晰，論證嚴謹，對於理解煤炭行業的並購整閤規律和評估並購效果，具有重要的參考價值。

評分☆☆☆☆☆

我是一名對企業管理和經濟學理論頗感興趣的讀者，這次有幸拜讀瞭《煤炭企業並購後與整閤協同及績效評價研究》。這本書的內容讓我大開眼界。作者在理論構建上非常有獨到之處，將整閤協同的理論框架與煤炭行業的實際情況巧妙地結閤起來，提齣瞭許多富有創新性的觀點。我特彆關注瞭書中關於“協同效應的識彆與度量”這一章節，作者運用瞭多種量化模型，對並購後協同效應的實現路徑和效果進行瞭細緻的分析。這不僅僅是理論上的推演，更是基於大量一手數據的實證研究，讓讀者能夠清晰地看到理論是如何在實踐中得到驗證的。此外，書中對績效評價體係的構建，也體現瞭作者的嚴謹和深度。它不僅關注瞭財務績效，還充分考慮瞭運營績效、戰略績效以及社會責任績效，形成瞭一個有機整體。這種全麵的視角，能夠幫助企業更準確地評估並購的真實價值。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我留下瞭深刻的印象，特彆是它在研究方法上的創新性。作者沒有僅僅停留在宏觀的理論層麵，而是通過深入的案例分析，將抽象的概念具象化，讓讀者能夠更直觀地理解煤炭企業並購後整閤協同的復雜性。書中對不同類型煤炭企業並購後整閤協同的對比分析，以及對協同效應實現過程中可能存在的“陷阱”的揭示，都非常有價值。我注意到作者在績效評價部分，非常強調“動態性”和“前瞻性”，這與許多傳統的靜態評價體係有著顯著的區彆。這種評價方法，能夠幫助企業更好地把握市場變化，及時調整發展戰略。總的來說，這本書的學術價值和實踐指導意義都非常突齣，對於想要深入瞭解煤炭行業並購整閤以及績效評估的讀者來說，絕對不容錯過。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵和書名就立刻吸引瞭我，"煤炭企業並購後與整閤協同及績效評價研究"。我一直對煤炭行業的發展動態以及其獨特的整閤模式感到好奇。讀完之後，這本書為我揭開瞭許多之前模糊的認知。首先，書中對煤炭企業並購後整閤協同的探討，深入淺齣地分析瞭不同類型並購可能帶來的協同效應，以及在實際操作中可能遇到的挑戰。我尤其欣賞作者在描述案例時，不僅僅是羅列數據，而是通過對企業文化、管理架構、技術資源等多個維度的剖析，讓我看到瞭協同效應背後復雜的現實因素。書中提到瞭一些成功的案例，它們是如何剋服行業壁壘，實現資源優化配置的，這給瞭我很多啓發。而且，作者在績效評價部分，提齣瞭一個多維度、多層次的評價體係，這比我之前接觸過的單一財務指標評價要全麵和深入得多。這本書不僅僅是一本學術研究，更像是一本指導實踐的操作手冊，對於煤炭行業的從業者來說，無疑是一筆寶貴的財富。