管理（下册 原书修订版） [Management(Revised Edition)] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 彼得·德鲁克 著

图书标签:

• 管理学
• 组织行为学
• 领导力
• 战略管理
• 商业管理
• 企业管理
• 管理理论
• 现代管理
• 教科书
• 修订版

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111285175

版次：1

商品编码：10059652

品牌：机工出版

包装：平装

丛书名： 华章管理大师经典之德鲁克系列

外文名称：Management(Revised Edition)

开本：16开

出版时间：2010-01-01

用纸：胶版纸

页数：323

正文语种：中文

编辑推荐

　　

　　启蒙中国现代管理一人，当今中国一切活跃着的组织迫在眉睫的问题，正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。
　　集德鲁克思想之大成，沉淀两位大师60多年管理实践之精髓。
　　他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
　　只有中国人才能建设中国
　　只有中国人才能发展中国
　　——彼得·德鲁克
　　
　　

内容简介

　　彼得·德鲁克的《管理：使命、责任、实务》初出版于1973年。在该书出版之后，德鲁克继续从事写作、教学和管理咨询工作长达32年。作为《管理：使命、责任、实务》的修订版，《管理（下册）（原书修订版）》在原著的基础上，融入了德鲁克于1974-2005年间有关管理的著述，所使用的材料。几乎全都来自德鲁克的作品。约瑟夫A.马恰列洛把新材料糅进原著，以新替旧，删除了原著中一些已经过时的内容。对其中的具体事例做了尽可能多的更新。
　　《管理（下册）（原书修订版）》配套书《德鲁克经典管理案例解析》可以帮助解决如何将《管理（下册）（原书修订版）》中的原理运用到解决实际的管理问题当中去。
　　《管理（下册）（原书修订版）》更加充分地论述了
　　·管理的三项责任：
　　管理者所服务的机构的业绩；
　　使工作富有效率与让员工有所成就：
　　管理社会影响和社会责任。
　　·管理者为了履行自己的职责必须承担的任务和必须采取的实践。
　　·管理者的责任以及组织当中的领导群体的责任。
　　·管理者为了履行责任必须承担的各种错综复杂的任务和必须采取的实践。
　　·信息革命和知识型社会对管理者和管理当局提出的各种新要求。

作者简介

　　彼得·德鲁克，（1909-2005），管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。1909年彼得-德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军最高奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
　　他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月20日，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。
　　2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

精彩书评

　　★约瑟夫A.马恰列洛运用我的材料授课逾30年，他比我自己对它们还熟悉。
　　由于这本书很厚，我建议你每次只读一章。每读完一章之后，要问一问自己：“这些问题和挑战，对于我们组织以及我个人作为一名知识工作者、一名专业人员和一名管理者来说，意味着什么？”把这个问题考虑清楚之后，再问：“我们组织和作为知识工作者和管理者的我，应该采取哪些行动才能把这一章所讨论的挑战转化为我们组织和我个人的机会？”
　　——彼得·德鲁克

　　★对管理实践

目录

推荐序
译者序
德鲁克的遗产
修订版简介
前言
第六部分 管理者的工作与职责
第22章 为什么需要管理者
第23章 管理职务的设计与内容
第24章 管理与管理者的开发
第25章 目标管理与自我控制
第26章 从中层管理到信息型组织
第27章 绩效精神

第七部分 管理技能
第28章 有效决策的构成要素
第29章 怎样做人员决策
第30章 管理沟通
第31章 控制指标、控制与管理
第32章 管理者与预算
第33章 信息工具与信息概念

第八部分 创新与创业
第34章 创业型企业
第35章 新创企业
第36章 创业战略
第37章 利用机会窗进行系统的创新

第九部分 管理组织
第38章 战略与结构
第39章 以工作和任务为中心的组织结构
第40章 团队的三种类型
第41章 以成果和关系为中心的组织结构
第42章 联盟
第43章 新千年的首席执行官
第44章 养老基金对公司治理的影响

第十部分 对个人的新要求
第45章 自我管理
第46章 管理上司
第47章 自我激发——七段亲身经历
第48章 受过良好教育的人
结语未来的管理者
跋
参考文献
德鲁克著作简介

精彩书摘

　　第六部分 管理者的工作与职责
　　第22章 为什么需要管理者
　　管理者是工商企业的基本资源。一个全自动化的工厂未必有普通员工，但一定会有管理者。
　　在大多数组织中，管理者是最昂贵的资源，也是损耗最快、最需持续补足的资源。一个良好的管理团队需要多年才能建成，倘若管理不善则有可能在短时间内分崩离析。平均每个管理者所需的投资在持续增加。与此同时，企业对管理者的要求也在不断提高。每过一代人的时间，这种要求都在成倍地提高，而且我们没有理由认为这一趋势在今后数十年里会趋缓。
　　各地的管理者经常参加各种演讲会和培训课程。他们在这些场合互相告诫自己的职责就是管理下属，互相敦促把管理下属这一责任摆在首位，互相提供有关“下行沟通”的大量建议和昂贵手段。然而，我至今没有发现哪一位管理者主要关心的不是自己与上级的关系和沟通——无论是在哪个级别或者什么岗位。（参见第30章“管理沟通”。）所有的副总经理都觉得自己与总经理之间的关系最重要，依次类推，直到一线主管。这些一线主管相当自信，认为只要“老板”和人力资源部门不干涉，自己就能管好下属员工。
　　这并非人性反常。管理者最关心自己与上级的关系，并无什么不妥，因为身为管理者，他们就必须分担企业取得良好绩效的责任。谁不需要承担这一责任，谁就算不上一名管理者。
　　管理者在自己与上级关系方面所担心的各种问题，包括自己与上司的关系、对工作绩效的疑惑、所在部门的意见和计划被上司接受的艰难、对自己的活动是否受到充分重视的担忧、与其他部门以及专家的关系，等等，在管理者进行管理时都无法逃避。
　　福特汽车的兴衰与复兴——关于错误管理的一次受控试验
　　有关福特汽车公司在亨利·福特治下的兴起与衰落，后来又在他的孙子亨利·福特二世的带领下复兴的故事，已经广为传播，妇孺皆知。
　　亨利·福特在1905年白手起家，用15年的时间建立了当时世界上最庞大、最赚钱的制造企业。福特汽车在20世纪20年代的前几年间，主宰甚至几乎垄断了整个美国汽车市场，在世界上其他重要汽车市场上也占据着领导地位。另外，它还依靠经营利润积累了近10亿美元的现金储备。
　　然后，到了1927年，也就是短短数年之后，这个看似坚不可摧的企业帝国就已摇摇欲坠。它在丢失市场领导者的地位，勉强保住行业第三的位置之后，在近20年间几乎年年亏损，直到第二次世界大战结束都无力展开强劲的竞争。1944年，公司创始人的孙子，年仅26岁，而且既没有接受过培训也没有管理经验的亨利·福特二世接掌福特汽车。他在两年之后以一场“宫廷政变”废除了祖父任人唯亲的做法，引入一个全新的管理团队，从而拯救了这家公司。
　　然而，很少有人意识到，这个如此富有戏剧性的故事，意义远不止是一个人的成败那么简单。它最重要的意义在于，我们可以称之为关于错误管理的一次受控试验。
　　老福特之所以失败，是因为他坚信企业不需要管理者和管理团队。他认为，企业需要的只是所有者兼创业者以及一些“助手”。老福特与同时代的商界大多数同仁之间的唯一差别，是他无论做什么事情，都恪守自己的信念。他坚决奉行这些信念，对那些胆敢像“管理者”那样行事、做出决策或者没有老福特的命令就擅自行动的“助手”，无论他们多么能干，他都会予以解雇或者架空。老福特应用自己理论的这种方式，只能称之为一种试验，而且试验的结果证明他这种理论是完全错误的。
　　其实，让老福特这个故事显现出独特性和重要性的原因，在于他能够对自己的假设进行检验。他之所以能够这样做，一方面是因为他的寿命很长，另一方面是因为他有10亿美元可以用来支持自己的信念。老福特之所以失败，原因并不在于他的个性或者性情，最重要的原因是，他拒绝承认管理者和管理团队是必不可少的，而且这种必要性是任务和职能使然，不是以“老板”的“授权”为基础的。
　　通用汽车——相反的试验
　　20世纪20年代初，就在老福特努力证明企业无须管理者这一假设的同时，通用汽车公司的新任总经理阿尔弗雷德·斯隆对老福特的反命题进行了检验。那时的通用汽车几乎要被福特汽车这个庞然大物挤垮，只能以赢弱老二的身份苟活。它是由一批不敌福特的竞争而出售的小汽车公司拼凑起来的，比一个临时凑起来的金融投机组织好不到哪里去。通用汽车当时没有一款有竞争力的车型，没有像样的经销商组织，也没有多大的财务实力。那些小公司过去的所有者，也都留了下来，并以自己的方式管理着以前属于自己的公司，就好像它们仍然是自己的私有财产。斯隆就任通用汽车总经理之后，对公司的业务以及组织结构应该是什么样的做了深入的思考，进而把那些散漫的诸侯改造成一个管理团队。五年后，通用汽车成为美国汽车市场上的领头羊。
　　20年后，当老福特的孙子开始对斯隆的假设进行检验时，福特汽车已经濒临破产。它在20世纪20年代初持有的那10亿美元之巨的现金资产，已经填了连年亏损那个大窟窿。亨利·福特二世在1946年掌权之后，做了斯隆20年前在通用汽车所做的事情，建立了管理结构和管理团队。五年后，福特汽车又重新获得了在国际和国内市场上增长和盈利的能力，成为通用汽车的头等竞争对手，甚至在快速增长的欧洲汽车市场上超过了通用汽车。
　　福特汽车的启示
　　福特汽车这个故事给我们的启示是，证明了管理者和管理团队是企业的明确需要，是企业必不可少的器官和基本结构。企业确实少不了管理者。我们也不能认为，管理团队是按照授权完成所有者的工作。企业之所以需要管理团队，并不是因为工作多得无法由任何一个人完成，而是因为管理一个企业与一个人管理自己的私产有着本质的区别。
　　老福特之所以不明白企业需要管理者和管理团队，是因为他认为复杂的大企业是从单人小作坊有机地“演化”而来的。毫无疑问，福特汽车创办之初规模确实很小，但是成长带来的不仅是规模的扩大，量变引起质变。福特汽车在规模大到一定程度之后就变成了一个工商企业，也就是一个需要不同结构和不同准则的组织，一个需要管理者和管理团队的组织。
　　管理不是一个由所有者本人经营的小公司因为成长而进化成的，而是一个从一开始就是为庞大而复杂的企业所设计的概念。
　　19世纪的美国铁路公司规模庞大，需要处理各种复杂的事务，包括修筑路基的工程事务，筹集巨额资金的财务事务，以及获取修路特许权、土地和补贴的政治关系事务，等等。我们可以称之为第一家得到了“管理”的企业。事实上，第一家长途铁路公司在美国内战结束不久之后设计的管理结构，至今仍然没有实质性的变化。
　　直到三四十年之后，管理这个概念才从那些创建时就已庞大的企业向那些通过成长而变大的企业转移。安德鲁·卡内基和约翰·洛克菲勒分别把管理引入钢铁和石油行业，稍后一点皮埃尔·杜邦对自己的家族化工企业进行了改组，创建了管理体系，以图这家公司继续成长，同时又不让它脱离家族的控制。皮埃尔·杜邦于1915～1920年在家族企业里创建的管理结构，后来成为通用汽车建立“专业管理”制度的基础。这个故事发生的时间，是杜邦家族买下这家几近破产的汽车联合企业，并且任命斯隆为总经理之后。
　　管理是一种“相变”
　　一家由所有者兼创业者带领“助手”经营的企业转变为一家需要管理团队的企业，这相当于物理学上所说的相变——物质从一种状态突然转化成另一种状态，从一种基本结构转化为另一种基本结构，例如水变成冰。斯隆的示例告诉我们，在同一个组织内部是可以完成这种转变的。但是，斯隆对通用汽车进行的重组，也说明这一转变只有在基本概念、基本准则以及个人思想彻底改变之后才有可能完成。
　　亨利·福特不想要管理者，于是他胡乱指挥下属和设计岗位，造成猜忌和沮丧的情绪，使自己的公司陷入混乱，并且妨碍甚至挫伤了管理人员。实际上，管理者在这些领域的唯一选择，是或好或坏地履行管理职责。至于那些职责，由于企业需要受到管理，因此它们总是存在的。这些职责得以履行的好坏，基本上决定了这家企业是能够生存和繁荣，还是会走向衰败并最终关门大吉。
　　小结
　　管理者不是助手，他们的职责也不是通过授权确定的。他们的职责是独立存在的，根植于企业的需要中。他们唯一的选择是履行职责的好坏，至于职责本身是一直存在的，因为企业必须得到管理。
……

前言/序言

　　为约瑟夫·马恰列洛教授修订的德鲁克著作《管理：使命、责任、实务》（以下称“本书原著”）写序是我的荣幸。反复考虑之后我认为我应该告诉读者一些从我个人角度观察到的东西，而不是去重复那些读者可以从本书的阅读中自行发现，或者其他人可能比我归纳得更好的“内容概要”。
　　本书原著出版于1973年，德鲁克先生时年65岁。他在30多岁时，已经选择了“管理”这个在当时还处于半蛮荒状态，并且被学术界瞧不起的应用知识领域做垦荒者，从此付出了终身的努力。1946年他出版《公司的概念》，这是他关于管理学的开山之作。1954年出版《管理的实践》时，他在这个领域已经摸索了10年以上，该书奠定了管理这门学科的基础，勾勒出它的轮廓。《管理的实践》与本书原著的关系，前者好像粗线条的提纲挈领，后者则是对前者的全面展开和进一步阐述，也因此，本书原著被誉为“现代管理学的百科全书”和“管理圣经”；一般认为，至此，德鲁克先生完成了他建立管理这一学科整个体系的里程碑式的工作。
　　计算起来，本书原著是德鲁克先生累积30年连续工作的结晶。他一生阅人阅事无数，在他的《创新与企业家精神》一书及人物传记集《旁观者》中，曾经感叹人类近代史上任何一项开拓性的重大创新，无论发生在理论学科还是应用学科，也无论是在科技、经济还是社会层面，如果没有诚心诚意、专心致志在同一领域连续25年以上孜孜不倦、锲而不舍的努力，是不会有成果的。他这么认为是有根据的，其中他自己亲历的创建管理学科的过程就是一个证明。
　　从本书原著的出版到2005年德鲁克先生逝世又过去了31年，其间他从未间断过在同一个领域——管理领域的咨询、研究、教学与写作。

《管理（下册 原书修订版）》是一部深度剖析现代企业管理精髓的权威著作。本书以其严谨的学术视角、丰富的实践案例和前瞻性的理论框架，为管理者提供了系统化、精细化的管理工具与方法。它不仅是对管理学经典理论的继承与发展，更是对当下复杂多变的商业环境的深刻洞察与前瞻性解读。 上册回顾与下册开篇：系统管理的脉络延展 在深入探讨下册内容之前，有必要简要回顾上册所奠定的理论基石。上册通过对管理基本职能（计划、组织、领导、控制）的系统性阐述，构建了管理工作的基本框架。它讲解了如何设定目标、制定策略，如何构建高效的组织结构，如何激发团队的潜能，以及如何通过有效的控制机制确保战略的执行。这些基础性的管理原则，如同企业这座大厦的钢筋骨架，为后续更精细化的管理实践提供了支撑。 《管理（下册 原书修订版）》在此基础上，将视角进一步深化，聚焦于那些决定企业长期生存与发展的更为复杂、更为前沿的管理议题。本书不再仅仅关注“如何管理”，而是深入探讨“为何要如此管理”，以及在瞬息万变的时代背景下，“如何管理得更好”。它强调，在信息爆炸、技术革新、全球化深入以及社会责任日益凸显的今天，传统的管理模式已不足以应对挑战。因此，下册的核心在于引导读者构建一种更具前瞻性、适应性、创新性和人文关怀的管理哲学与实践体系。 核心主题一：战略执行的精细化与落地 如果说上册侧重于战略的制定，那么下册则将重点放在了战略的“执行”上。战略的伟大在于其远见，而战略的价值则体现在其能否有效落地，并最终转化为企业的竞争优势。本书深刻剖析了战略执行过程中可能遇到的各种障碍，并提供了克服这些障碍的系统性解决方案。 组织设计与战略的协同：本书深入探讨了组织结构如何与企业战略紧密协同。它分析了不同战略类型（如成本领先、差异化、聚焦战略）对组织结构、权责划分、沟通机制以及决策流程的要求。例如，当企业采取高度差异化的战略时，组织结构需要更具灵活性和创造性，以支持快速的市场响应和产品创新；而成本领先战略则可能要求更扁平化的层级和更精简的流程。本书不仅提出了理论上的分类，更提供了具体的组织设计原则和方法，如职能制、事业部制、矩阵制、网络化组织等，并详细分析了它们在不同战略情境下的适用性与优劣势。它强调，成功的战略执行，离不开与其相匹配的组织设计。 绩效管理与战略目标对齐：如何确保组织中的每一个成员，其日常工作都能朝着战略目标前进，是战略执行的关键。本书详细阐述了现代绩效管理体系的设计与实施。这包括： 目标设定与分解：从战略目标出发，层层分解为部门目标、团队目标乃至个人目标。本书介绍了平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等工具，并强调在设定目标时，要遵循SMART原则，确保目标的可衡量性、可实现性。 绩效评估与反馈：如何进行公正、有效的绩效评估，避免主观偏见，并将其作为持续改进的依据。本书深入探讨了360度评估、行为锚定评价量表（BARS）等方法，并强调了建设性反馈的重要性，它不仅是评估，更是指导和发展。 薪酬激励与绩效挂钩：如何设计科学的薪酬激励机制，将员工的绩效与组织的战略目标紧密联系起来，从而驱动员工的行为朝着战略方向发展。本书探讨了基于绩效的奖金、股权激励、职业发展晋升等多种激励手段，并分析了其在不同文化和行业背景下的有效性。 变革管理与战略的持续推进：战略的执行往往伴随着变革。本书对变革管理的理论与实践进行了深度梳理。它揭示了变革过程中普遍存在的阻力，并提供了系统性的应对策略。这包括： 变革的驱动因素与阻力分析：识别企业内外部驱动变革的因素，并深刻理解员工对变革的抵触心理，如对未知恐惧、既得利益的丧失等。 变革的路径与策略：从顶层设计到基层落地，本书提供了多种变革模型，如Lewin的“解冻-变革-再冻结”模型、Kotter的八步变革法等，并结合大量案例，分析了不同变革策略的适用性，如渐进式变革、颠覆式变革。 沟通与赋权：强调在变革过程中，清晰、透明的沟通是消除疑虑、凝聚共识的关键。同时，赋权给团队，让他们参与到变革的设计与实施中，能极大地提升变革的成功率。 核心主题二：组织能力与核心竞争力的构建 在日益激烈的市场竞争中，企业不再仅仅依靠产品或服务来取胜，更重要的是其内在的组织能力和核心竞争力。本书将组织能力置于战略的高度，探讨如何系统性地构建和提升这些无形资产。 创新管理与颠覆性变革：本书深入探讨了创新在现代管理中的核心地位。它不仅关注产品和技术的创新，更强调流程创新、商业模式创新以及管理模式创新的重要性。 创新文化的培育：如何在一个组织内营造鼓励尝试、容忍失败、激发创造力的文化氛围。本书提供了具体的文化建设方法，如建立创新实验室、设立创新奖励基金、鼓励跨部门协作等。 创新过程的管理：从概念生成、原型开发、市场测试到规模化生产，本书详细阐述了不同类型的创新过程管理方法，如敏捷开发、设计思维等。 颠覆性创新的识别与应对：在面对可能颠覆现有商业模式的新兴技术或商业模式时，企业如何保持警惕，识别潜在威胁，并将其转化为机遇。本书通过案例分析，揭示了“创新者的窘境”，并提供了打破这一困境的策略。 知识管理与学习型组织的建设：在信息时代，知识成为最重要的生产要素。本书强调了知识的获取、共享、运用和创新，对于企业持续竞争力的重要性。 知识的显性化与隐性化：如何将分散在个体大脑中的隐性知识转化为组织可用的显性知识（如文档、数据库），以及如何通过各种机制促进隐性知识的流动与共享。 学习型组织的构建：本书阐述了如何将学习融入组织的日常运作，使组织能够持续学习、自我更新，并适应外部环境的变化。这包括建立学习机制、鼓励员工终身学习、分享最佳实践等。 品牌管理与企业声誉的塑造：在同质化竞争日益加剧的市场中，强大的品牌和良好的企业声誉成为企业宝贵的无形资产。本书深入探讨了现代品牌管理的理念和实践。 品牌定位与价值传递：如何为企业或产品确立清晰的市场定位，并有效地向目标客户传递其核心价值。 品牌传播与忠诚度培养：通过整合营销传播（IMC）等手段，建立与消费者的深度连接，培养长期品牌忠诚度。 企业社会责任（CSR）与声誉管理：本书特别强调了在当下，企业社会责任已不再是可选项，而是构建企业良好声誉、赢得社会信任的关键。如何将CSR融入企业战略，并有效地进行传播，是现代管理者需要重点关注的。 核心主题三：领导力与组织文化的演进 管理与领导是相互关联但又有所区别的。如果说管理是确保事物“正确地去做”（doing things right），那么领导则是确保“做正确的事”（doing the right things）。本书将领导力置于组织发展的核心，并探讨了在快速变化的时代，领导力所需的特质与能力。 情境领导力与多元化团队管理：本书超越了传统的领导力模型，强调情境化领导的重要性。 情境的识别与领导风格的匹配：如何根据任务的性质、团队的成熟度以及外部环境的变化，灵活调整领导风格。 多元化团队的领导：在全球化和人才多元化的背景下，如何有效地领导来自不同文化背景、拥有不同价值观的团队，发挥其最大潜能。本书提供了跨文化领导力的洞察与实践建议。 变革时代的领导者特质：本书深入分析了新时代对领导者提出的更高要求，如： 愿景驱动与激励能力：领导者需要具备清晰的愿景，并能有效地将这一愿景传递给团队，激发他们的激情与创造力。 战略思维与决策能力：在不确定性环境中，能够进行高瞻远瞩的战略思考，并做出及时、果断的决策。 情商与同理心：理解并管理自己的情绪，并能理解他人的感受，建立良好的人际关系，是有效领导的关键。 学习型领导者：能够持续学习、不断反思，并带领组织共同成长。 组织文化与领导力的互动：本书强调了领导者在塑造和维护积极组织文化中的关键作用。 文化的诊断与重塑：如何诊断组织的现有文化，识别其优势与劣势，并有针对性地进行重塑，使其与战略目标相契合。 领导者的行为示范：领导者的言行是组织文化最直接、最有影响力的传播者。本书通过案例分析，展示了领导者如何通过自身行为，潜移默化地影响和塑造组织文化。 核心主题四：伦理、责任与可持续发展 在当前社会，企业不再仅仅是经济活动的载体，更是社会的重要组成部分，其行为受到社会各界的广泛关注。本书将伦理、责任与可持续发展提升到战略高度，认为这是企业实现长期价值的必然选择。 商业伦理的实践：本书深入探讨了商业活动中可能遇到的各种伦理困境，并提供了决策框架和指导原则。这包括公平竞争、消费者权益保护、信息披露透明度、员工权益保障等方面。 伦理决策框架：如何从不同伦理理论（如功利主义、义务论、德性伦理）的角度分析伦理问题，并做出最优选择。 建立伦理导向的组织机制：通过建立伦理准则、设立伦理委员会、开展伦理培训等方式，将伦理理念融入组织基因。 企业社会责任（CSR）的内涵与实践：本书对CSR进行了全面的阐述，并将其视为企业实现可持续发展的重要途径。 CSR的维度：从环境保护、社会公益、员工关怀、供应链责任等多个维度，系统性地阐述了企业的社会责任。 CSR与企业战略的融合：如何将CSR活动与企业的核心业务相整合，使其既能创造社会价值，又能为企业带来竞争优势。 可持续发展的全球视野：本书紧扣全球可持续发展目标，探讨了企业在环境保护、资源节约、气候变化等方面的责任与机遇。 绿色管理与循环经济：如何通过优化生产流程、推广清洁能源、发展循环经济，实现环境友好型发展。 社会包容性与公平发展：关注弱势群体，促进社会公平，构建包容性的社会环境。 结语：面向未来的管理智慧 《管理（下册 原书修订版）》以其深刻的洞察力、全面的分析以及极具操作性的指导，为读者提供了一套面向未来的管理智慧。它不仅仅是一本理论著作，更是一本实践指南，帮助管理者在复杂多变的商业环境中，不断提升管理能力，构建核心竞争力，实现可持续发展。本书传递的核心理念是：管理是一个不断学习、适应和创新的过程，而卓越的管理，则需要将战略、执行、组织能力、领导力以及社会责任进行高度整合，方能成就基业长青。它鼓励管理者跳出传统的思维定势，拥抱变革，以更广阔的视野和更深刻的理解，引领企业走向辉煌的未来。

评分☆☆☆☆☆

这本《管理（下册 原书修订版）》给我的第一印象是内容非常丰富，知识点密集。我还没有细致地阅读，但初步浏览了目录，我个人对其中关于人力资源规划和员工发展的部分尤其感兴趣。在当今竞争激烈的人才市场，如何吸引、留住和培养高素质的人才，是企业可持续发展的重要课题。我希望这本书能为我提供一些关于如何构建一套科学的人力资源管理体系的见解，比如如何进行有效的招聘和选拔，如何设计有吸引力的薪酬福利体系，以及如何为员工提供持续的学习和发展机会。我经常思考，一个管理者如何才能真正做到“以人为本”，在追求组织目标的同时，也能关注员工的个人成长和职业发展。这本书的出现，让我看到了获得答案的可能性，期待它能为我提供一些实用的方法和理论支持。

评分☆☆☆☆☆

最近手头有几个项目需要梳理，正好翻到了这本《管理（下册 原书修订版）》。我关注的是书中关于绩效管理和激励机制的章节。在实际工作中，如何有效地评估员工绩效，并据此制定公平合理的激励措施，一直是困扰我的难题。我读过不少关于这方面的文章和培训，但总感觉缺乏一个系统性的框架。这本书的出现，让我看到了希望。它不仅提到了各种理论模型，比如目标管理、360度反馈等，还似乎深入探讨了这些方法在不同行业、不同规模企业中的应用和挑战。我特别期待它能提供一些具体的实操建议，比如如何设计一套行之有效的绩效考核体系，如何平衡短期激励和长期发展，以及如何在复杂的团队中处理意见不合，保持团队的凝聚力。我希望能在这本书中找到一些突破性的思路，让我的管理工作更具效率和说服力。

评分☆☆☆☆☆

这本书的光盘我还没来得及看，但单看书本的厚度和细致的排版，就能感受到作者的严谨和用心。我主要感兴趣的是书中关于战略执行和创新管理的部分。很多时候，制定出绝妙的战略只是第一步，如何将其有效地落地，并且在动态变化的市场环境中保持创新活力，才是真正的挑战。我希望这本书能提供一些方法论上的指导，比如如何将高层战略分解为可执行的行动计划，如何在组织内部建立高效的沟通和协作机制，以及如何营造鼓励创新的文化氛围。我曾遇到过因为沟通不畅导致战略执行出现偏差的情况，也曾目睹过许多有潜力的创新想法最终因为缺乏支持而夭折。我期待这本书能给我一些深刻的启发，帮助我克服这些管理中的“软肋”，提升组织整体的执行力和竞争力。

评分☆☆☆☆☆

这本书的装帧设计很简洁大气，封面上的文字也很有力量。我还没深入阅读，但已经开始想象它在我书架上的样子了。我比较关注的是书中关于财务管理和风险控制的部分。虽然我不是财务专业出身，但作为管理者，对企业的财务状况和潜在风险有一个清晰的认识是至关重要的。我希望这本书能用通俗易懂的语言，解释一些复杂的财务概念，比如成本控制、预算管理、利润分析等，并将其与日常的管理决策相结合。同时，我也很想了解书中是如何探讨风险管理的，如何在不影响正常运营的前提下，识别、评估和应对各种潜在的经营风险，尤其是在当前经济形势下，如何更好地把握机会，规避危机。我相信，这本书能帮助我提升财务敏感度，做出更明智的决策。

评分☆☆☆☆☆

这本书我还没开始细读，但仅凭翻阅和目录，我就被它庞杂而体系化的内容深深吸引。我一直对组织行为学和战略管理有着浓厚的兴趣，而这本《管理（下册 原书修订版）》似乎为我打开了一扇新的大门。它不像是那种只告诉你“怎么做”的书，更像是引导你去“理解为什么”。我尤其对其中关于组织文化、变革管理以及领导力发展的部分感到好奇。在现代商业环境中，一个强大而健康的组织文化是企业成功的基石，而领导者如何在这种文化中孕育和发展，则是一个永恒的课题。书中提到的那些理论模型和案例研究，我想定能帮助我更深入地理解这些抽象概念，并将其与实际工作中的情境联系起来。尽管下册的篇幅看上去确实不小，但我相信，如果我能投入足够的时间和精力去消化，它一定会成为我职业发展道路上的一笔宝贵财富。我期待着它能带给我全新的视角，让我能够更成熟、更全面地看待管理这个复杂的学科。

评分☆☆☆☆☆

亨利·Q福特不想要管理者，于是他胡乱指挥下属和设计岗位，造成猜忌和沮丧R的情绪T，使自己的公司陷入混乱，并且妨S碍甚至挫伤了管理人员。实际上，管理者在这些S领域的唯一选择，是或好或T坏地履行管理职责。至于那些职责，由于企业需要受到管理，因此它们总是U存在的。这些职责得以履行的好坏，基本上决定了这家企业是能够生存和V繁荣，还是V会走向衰败并最终关门大X吉。

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好书，物流快，值得拥有

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经典~但是小贵~还是不错的~

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德鲁克的经典著作，瞧瞧

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大学老师建议看的书，很不错

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其实，让老福特这个故事显现出独特性和重要性的H原因，在于他能够对自己的假设进行检验。他之所以能够这样做，一方面是因为他的寿命很长I，另一方面是因为他有10亿美元可以用来支持自己的信念。老福特之所以失败，原因并不K在于他的个性或者性情，最重要的原因是，他拒绝L承认管理者L和管理团队是L必不可少的，而M且这种必要性是任务和职能使然，不是以“老板”的“授权”为基础的。

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不用说了！大师的经典！

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不错的东东不错的东东

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很好，内容不错，看了收获很多