具体描述
编辑推荐
了解国际精英的干法，开启职场新优势
简报不是报告，会报告的人，比比皆是，但能做好简报的人，才是国际性的人才。
首次特别提供麦肯锡式简报版面格式及设计模板
继《麦肯锡教我的写作武器》后，畅销书作家、超级企业管理顾问高杉尚孝首度公开让麦肯锡屹立不倒的武器： 简报格式与说服技巧。
在麦肯锡，简报不是报告，而是一种说服方式。简报是决定买卖成交、提案通过与否的zui后一关。简报，即代表你这个人。所以，麦肯锡对简报的格式要求、技术磨练极其严格。
◎麦肯锡精英在简报进行前，会先自问三个问题
——你希望对方怎么做？
——你能为对方解决什么问题？
——如何提高听众对你的接受度（也就是说服力）？
◎接下来，把问题分为三种问题类型
── 恢复原状型、预防潜在问题型、追求理想型
◎针对以上四种问题，提出：结论→理由→结论
简报的基本原则是，阐述想传达的事情，所以要先说结论
整份报告绝不超过七页——这还包括封面一页！
◎麦肯锡精英怎样准备、怎样上台演讲？
内容简介
麦肯锡咨询公司创立至今，接近100年，已成为精英的代名词， 其强大的核心能力，就是——正确定义问题， 然后运用麦肯锡特有的简报格式与说服技巧， 就算很难搞定的问题或老板，都愿意信服这些精英的方案。在麦肯锡，简报不是报告，而是一种说服。简报是决定买卖成交、提案通过与否的zui后一关。简报，即代表你这个人。所以，麦肯锡对简报的格式要求、技术磨练极其严格。《麦肯锡不外流的简报格式与说服技巧》将为你传授其中的秘籍。
作者简介
高杉尚孝，1956年出生于横滨，庆应大学毕业。沃顿商学院企业管理硕士（MBA）、全球战略顾问。
曾任职于美孚石油（Mobil）、麦肯锡（Mckinsey & Company）、JP摩根银行（J.P. Morgan & Company）东京和纽约的事务所。之后接掌美商信息顾问公司总经理一职，在美国工作12年之久，现为高杉尚孝事务所代表人。
其专长于应用企业财政理论、事业投资分析、战略分析、逻辑思考、简报技术等领域知识为大公司培训精英人才，同时也是一位致力于强化个人心理素质的专业人士。著有《麦肯锡教我的写作武器》等。
目录
前 言
演示是用来“调动对方”的东西
希望对方怎么做？
帮助对方解决问题
提高说服力
所有问题都可分为三种类型
三种问题类型
恢复原状型故事
预防潜在问题型故事
追求理想型故事
掌握实际的故事展开
更便于信息传递的样式设计
演示的整体构成
文字页面的设计
图表页面的设计
组合图表与文字
演示者应该掌握的技巧
顺序采用自上而下式
掌握问答环节
演示者的得体言行
着装与表情
会场上的注意事项
正式演示时如何保持平常心
改变思维方式，情感也会随之发生变化
后 记
精彩书摘
第1章 演示是用来“调动对方”的东西
希望对方怎么做？
关键点
. 演示的目的在于“促使对方有所行动”。
. 让对方采取行动之前需要经过几个步骤，每个步骤都在促使对方发生变化。
. 自己准确认识到“想要对方发生何种变化，采取何种行动”十分关键。
目的在于“让对方行动起来”
如果是提出某种企划案的演示，演示者应该会希望获得对方的赞同和接受；如果对方是决策者，演示者会希望对方采纳自己的方案；如果对方是实际执行部门，演示者则会希望对方能够将方案付诸实施。
另外，如果是用来报告项目进展情况的演示，演示者应该希望对方在理解进展情况的基础上一如既往地予以协助，并继续推进相关工作。
因此，要说究竟为什么进行演示，那就是为了“促使对方行动起来”。
行动之前需要经过几个步骤
当然，虽说是要促使对方采取行动，但如果冷不防地请求对方行动起来，则是很唐突的，其中存在必要的步骤。
例如，如果希望消费者购买某种新产品，那就必须让消费者知道这种商品的存在，否则便无从谈起。在此基础上，我们需要让消费者对商品感兴趣，有想买的愿望，zui后做出购买行为。
当然，某一特定演示的直接目的也许并不只是让对方知道商品的存在这一显而易见的事实，而是“促使对方行动起来”购买该商品等。
敦促行动= 促使发生变化
所谓“敦促行动”，换言之就是促使对方从A 状态向B 状态发生改变（虽然也许表面上并不明显），即希望让对方从“不知道”新商品存在的状态转变为“知道”这一状态。希望从“不是很感兴趣”的状态转变为“感兴趣”的状态……
然后，zui终是让对方发生从“还没有购买”到“购买”这一质的变化，也就是行动发生转变。
自己应事先想清楚希望对方发生何种变化、采取何种行动
zui重要的是事先认识到“希望对方发生何种变化”“希望对方怎么做”。如果演示者自己对演示的目的和内容都没有认识清楚，那么演示就好比不清楚靶子在哪里的射箭比赛。
演示的目的是促使对方发生特定变化，采取特定的行动。从“不知道”到“理解”，从“反对”到“赞成”，从
“怀疑”到“信任”，从“敌意”到“善意”，从“气馁”到“充满希望”……演示者只有明确认识到希望对方发生何种变化、采取何种行动，才能够真正站在演示的起跑线上。
定森：嗯，今天衷心感谢各位百忙之中出席本演示会。请恕我免去客套，首先我将从我们公司畅销产品的排行榜开始讲解。然后在此基础上对排名前三位的商品进行详细说明……
制造负责人心想：
定森：（一边展示字很小的排行榜）这是zui近一个季度的销售额排行榜。排在第10 位的是销售额为3 500 万日元的“入口即化布丁”。湿润的甜香与顺滑的口感似乎深受女性欢迎。
品质管理负责人心想：
定森：尽管有的调查问卷显示，牛奶蛋糊没有怪味，口味清爽；但也有报告显示，感觉到有微微的苦味儿。本产品正如常见的那样，底部没有加入焦糖汁，制作非常简单……
调配负责人心想：
定森：下面是第9 位。大家都知道，比较新的产品“松软咖啡果冻”销售额达4 200 万日元。由于采用的是在咖啡果冻上加泡沫状奶油的传统做法，所以可以说十分普通。另外，味道方面也与其他公司的咖啡果冻相同。这一理所当然的设计果然受到了女性消费者的欢迎……
制造负责人心想：调配负责人：
定森：啊？可是演示才刚刚开始……
品质管理负责人：
定森：……这个嘛，嗯……我是想让大家了解一下销售的实际情况……
品质管理负责人：
定森：啊？那好吧，下次再找机会……
问题出在了哪里？
就这样，zui后所有人都走掉了。没有听众演示就无从
谈起。定森犯了什么错误呢？
很明显，定森没有认识到自己做演示的目的是什么。zui后被参加者问到这个问题时，他才终于意识到了这一点。结果他给对方的答复也只是敷衍了事的“希望让大家了解情况”。让大家了解情况以后，希望大家怎么做呢？
“希望对方怎么做”——他应该事先具体地想清楚希望对方发生何种变化、采取何种行动。话又说回来，事先连演示的目的都没有确认就“姑且”前来的听众们也并非没有问题……
不光没有把目的弄清楚，定森还从细枝末节的话题开始演示，并且给了听众一种要一直不停地继续下去的印象。看他的架势，恐怕是要把相当长的时间都花费在每个商品的说明上。听众感到焦躁不安也是情有可原的。
演示的顺序应该是，先告知结论，然后进行详细说明，这是铁的规则。
在演示等会议的zui后，我们一定不要忘记对今后的安排进行确认。
这次定森很不走运，演示zui后无果而终。即便如此，他也应该通过询问参加者今后的日程等方式，采取行动为开展下一次演示做好铺垫。
定森：各位百忙之中拨冗出席，我表示衷心感谢。今天，正如事先已经发到大家手上的资料所显示的那样，我将就如何通过加强部门间的沟通联系，缩短新产品的上市周期做一次演示（事先已将演示主题告知完毕）。
定森：包括交流意见环节在内，一共需要占用大家60 分钟左右的时间。为了完成全公司的任务，实现新产品上市周期减半的目标，我希望可以构建事务层面的合作机制。为此，今后我将拜托各部门的各位提供具体的协助（由于确认了所需时间，听众可以放心参加。同时，因为正在告知听众将向他们提出具体的行动要求，所以听众也可以事先做好心理准备）。
品质管理负责人心想：
定森：接下来，我想首先参考近期的成功案例，从中提取出今后我们构建系统、缩短新产品上市周期机制的一些启示（没有围绕“哪里做得不好”选取失败案例，而是向成功案例学习，此种积极的探讨方式也很有帮助）。
调配负责人心想：
定森：
好的，下面我将为大家介绍近期上市的含有骨胶原、面向女性推出的功能性饮料“骨胶原活力”的案例。本产品的上市周期竟然只有同系列产品的三分之一……（由于是从令人惊讶的成功案例切入话题，所以正在让听众产生强烈的期待与喜悦感）。
帮助对方解决问题
关键点
. 单方面要求对方采取行动会毫无成效。
. 要告知对方，通过采取行动，对方能够得到何种好处。
. 演示要立足于互利共赢的前提，有利于对方问题的解决。
. 为此需要弄清楚“对于对方来说重要的问题与课题”是什么。
单方面要求对方采取行动会毫无成效
作为演示的目标，充分弄清楚希望促使对方发生何种
变化或采取何种行动十分重要。
可是，在没有强制力的情况下，单方面要求对方“应
该这样”或者“应该这么做”是不切实际的。这是因为，
如果不告知对方自己的提案如何对对方有利，那么让对方
主动采取行动是十分困难的。
各位读者可能认为“这不是理所当然的吗”。然而，
演示者以方便自己和对自己有好处为前提所做的演示已多
到让人瞠目结舌的程度。
当然了，要思考对于对方而言的有利事项，必须充分
了解对方。
站在“帮助对方解决问题”的视点上
演示的基本要领在于，在充分了解对方的基础上，为了让对方回应其关注的事项。更为具体地说就是，要站在“帮助对方解决问题”这一角度上。我们需要告知对方，我方提案对于解决其面临的问题将发挥何种作用。我方提议对方采取的行动，有利于对方解决其面临的
问题。这对对方来说是非常大的好处。将成为促使其积极倾听我方意见的强烈动机。如果能让对方接受，对方就应该会自发地采取行动。可以说，这正是互利共赢的立场。
思考对方面临的问题与课题
我们要做有利于解决对方问题的演示，可是我们应该从什么地方开始呢？
首先要对对方进行深入分析，在此基础上发现对方面临的问题，并设定相关课题。然后将想促使对方采取的行动定位为解决课题的zui佳方案。
在发现问题和设定课题方面十分有效的方法是“TH 法”，笔者将在后面的章节中详细讲解。这是一种将所有问题分为三类，并根据每种问题类型确定相关课题的手法。所有问题都可分为如下三类：
① 恢复原状型（围绕如何从目前正在发生的纠纷损失中恢复原状提出建议）。
② 预防潜在问题型（现在没有发生问题，但围绕如何把将来可能发生的问题消灭在萌芽状态提出建议）。
③ 追求理想型（现状已经很好，但是围绕可以追求取得更高成效提出建议）。
都筑：我公司常年从事利用宏观噬菌体（bacteriophage）的活性化保持健康的研究。很多研究都在致力于揭示活性化宏观噬菌体的功能及其非活性化的原理，然而现状是，目前依然有很多地方不是很清楚……
买家A 心想：
都筑：……究其原因，是由于稳定的非活性化样本迄今为止并不存在。为此，A-THT-6不需要来自内部和外部的刺激，就能够保持有限和长期的活性状态……
买家B 心想：
都筑：……（自我陶醉中）我本人，不，我公司在这一研究过程中，发现了使宏观噬菌体非活性化的方法，及其对于多种疾病的预防改善效果。
买家C 心想：
15 分钟以后……
都筑：
买家D 心想：……正是为了让全社会充分利用这一研究成果，熟知技术的价值、经验丰富且充满热情的研究人员和技术人员聚在一起，创立了本公司……（主持人示意时间到）啊？已经到时间了吗？好吧，还请各位一定多多惠顾本公司这一划时代的新产品！
问题出在了哪里？
非常遗憾，都筑的演示完全没能引起听众的兴趣。非但不感兴趣，还让有些人产生了反感。
演示需要有对方作为听众。在对方还未赞成或不赞成己方提案之前，必须让听众理解演示内容。然而，都筑的讲解专业性极高，所以完全超yue了对方的理解能力。
演示者请注意使用听众能够理解的“语言”。对于研究人员都筑来说，所讲内容可能只是十分平常的内容，可是对于听众来说，听起来却是没办法理解的杂音。
同时，也就是说，都筑在完全没有考虑听众是什么样的人的情况下，做了一次自我感觉良好的演示。这次的听众是前来参加食品博览会的买家，而不是研究人员。
另外，就算买家了解了都筑所在公司及其研究成果，这些也并不是买家想要的资讯。对于听众来说，都筑所做的演示几乎毫无意义。必须事先准确弄清楚听众都是一些什么类型的人，然后根据其理解程度、兴趣、疑问进行演示。
诚然，热情十分重要。带着感情表达有利于增加说服力。可是，都筑只是单方面说出了自己想说的内容，一点儿都没有照顾到对方的兴趣点。我们不得不说，他做的演示是没有听众的独角戏。
单方面向对方宣泄自己感受的演示是不合格的，期待取得成果的商务演示就更不应该如此了。
都筑丝毫没有诸如“这种产品能够给买家带来什么好处”“将会为解决买家面临的问题做出何种贡献”这样的视点。也就是说，都筑演示的内容和买家们解决其所面临问题之间完全没有关联，演示自始至终给人的都是这样一种印象。
结果呢，众多听众中途就离开了会场。还给听到zui后的人留下了“浪费时间”的印象，甚至产生了反感，实在令人感到遗憾。
都筑：在为数众多的研讨会当中，感谢大家能够前来听我介绍长寿食品株式会社的新型保健食品“宏观健康”……本产品不仅是一款容易为终端用户所接受且特征明显的保健食品，同时也是一款能为各家经销店带来众多利益的产品……（一开始就强调自己是站在对方视点上做演示，对方也可因此放心）
买家A 心想：
都筑：鼓吹立即见效的保健食品如今正在泛滥。我想，无论是各位买家还是广大消费者，都会经常为了判断该相信谁而备感困惑……（把握住了对方的兴趣点。暗示这一新产品能够成为解决对方面临问题的解决方案）
买家B 心想：
都筑：长寿食品公司的“宏观健康”是本公司多年研究开发出来的采用了宏观噬菌体非活性化稳定模型的划时代的保健食品（没有放到后面说，而是早早地介绍产品特征）。
买家C 心想：
都筑：详细的学术说明都在发给大家的资料里。同时，我公司的网站上也公布了科学数据，欢迎大家参考（照顾到了对方的理解程度和时间上的限制）。
买家D 心想：
都筑：…… 本研讨会将为您讲解如何更为有效地向终端消费者介绍这款新产品的特性……（解决对方问题的姿态十分明确。有利于让对方产生积极倾听的强烈动机）
买家E 心想：
提高说服力
关键点
. 所谓说服力，是对方对于演示的认可程度。
. 在没有强制力的条件下，促使对方主动采取行动的原动力就在于说服力。
……
前言/序言
演示（ presentation） 的重要性正在与日俱增。向顾客提建议方案自不待言， 公司内部的演示也在不断增加， 而且这种方式今后只会越来越普遍。大家现在将本书拿在手中， 也是因为亟须制作演示方案的缘故吧。作为讲解演示技巧的指南书， 本书全面而简要地归纳了用来支撑演示的3 个精髓要义：（ 1） 能够赢得听众认可的鲜明的故事性；（ 2） 牢固支撑结论的系统化结构；（ 3） 能够增强说服力的演示者的能力。
随着做演示的机会不断增加， 电脑等相关器材与软件的发展也取得了惊人的进步。手掌大小的器材的出现就不用说了， 投影仪的发展也令人惊叹不已。相信演示器材和软件今后也会不断发展进步下去。
此时我们需要格外注意， 不能对器材和软件产生依赖。人们很容易陷入迷信般的依赖， 认为“ 只要用这个软件就能做到完美”“ 用这台投影仪的话准能成功” 等。硬件和软件制造商也用这样的语句作为市场营销的广告词， 对消费者进行宣传诱导。
诚然， 如能充分利用好高性能的器材和软件， 那自然再好不过， 但绝不是靠这两项就能确保演示取得成功的。我们应该扪心自问的是：“ 与器材和软件的发展进步相比， 演示的内容与演示者的水平如何？” 笔者的感觉是， 非但没有进步， 反倒是正在退步。
例如， 我们常见的演示往往缺乏故事性， 原始数据罗列一大堆， 塞满剪贴画和图表， 页面过于拥挤和混乱。反之， 我们也经常会看到只是孤零零地放上几个关键词和示意图的过于稀疏的演示。说到演示者的表现则是，身体不稳重地摇来晃去，眼神游移不定， 手也是毫无意义地摇摆， 不停地发出“嗯……”的声音，看都不看听众一眼，自顾自地开始， 然后自顾自地结束……一看很多人就根本没有受过任何训练，现状便是如此。要说演示已经普及到了此种程度，这种水平可是不尽如人意……
很多情况下，演示效果会成为商业洽谈成功与否或者建议方案能否获得通过的决定性因素。社会需要我们准备好不输给器材和软件进步速度、通俗易懂且有说服力的演示资料，而这需要演示者提高自身水平。
本书旨在教大家学会制作既富于理论性又具有可操作性的演示文稿，并能够有感染力地加以演示。只要精通本书内容，并且不断加强练习，大家的演示水平一定能得到大幅提高。衷心希望本书能够对大家职业生涯的发展有所帮助。
高杉尚孝
用户评价
坦白说，《麦肯锡不外流的简报格式与说服技巧》这本书，对我来说，就像是解开我一直以来在职场沟通难题上的一把金钥匙。在过去的几年里，我发现自己在团队协作和项目汇报中，常常陷入一个尴尬的境地：明明自己付出了很多努力，掌握了相当多的信息，但在呈现给别人时，总感觉“隔靴搔痒”，难以让对方真正理解我的意图，更不用说让他们心悦诚服地接受我的观点了。 我尝试过各种各样的方法来改进我的沟通技巧，阅读过许多关于演讲和演示的书籍，也参加过一些培训课程，但总感觉它们要么过于宏观，缺乏具体的操作指导，要么就是一些通用的技巧，在面对复杂和专业的商业场景时显得力不从心。我常常看到，一些同事，尽管不如我那么“博学”，但在汇报时却能条理清晰、逻辑严谨，并且言辞犀利，最终能够有效地推动项目进展，赢得领导的青睐，这让我反思，是否我欠缺的正是那种“麦肯锡式”的思考和表达方式。 这本书的标题，尤其是“不外流”这三个字，立刻勾起了我的兴趣。我知道麦肯锡在咨询行业有着极其严格的方法论和内部知识体系，能够接触到这些“不外流”的内容，对我来说，无疑是一个宝贵的学习机会。我期待书中能够提供一些具体的、可以模仿的简报模板和结构，让我知道如何组织信息，如何让论点更具说服力。同时，我也非常渴望能够学习到那些能够直击听众思维、瓦解潜在异议的说服技巧，从而真正提升我在职场中的影响力和决策能力。
评分这本《麦肯锡不外流的简报格式与说服技巧》着实像是在我苦苦寻找一份精准导航图的时候，突然递到我手里的“藏宝图”。长期以来，我在各种会议和项目汇报中，总觉得自己像是在摸着石头过河，虽然努力，但常常收效甚微。那些需要向高层领导汇报的时刻，更是让我倍感压力，深怕一个不小心，就把精心准备的内容弄得支离破碎，未能引起对方的共鸣，更遑论说服。 我一直认为，一个成功的简报，绝不仅仅是信息量的堆积，而是逻辑的艺术，是观点的凝练，是洞察的呈现。但如何才能做到这一点，尤其是在有限的时间内，将复杂的问题变得清晰易懂，让决策者一眼抓住关键，这是我一直以来在工作中面临的巨大挑战。我尝试过各种方法，阅读过不少关于沟通的书籍，但总觉得它们过于理论化，或者与我实际工作的场景相去甚远，难以找到切实可行的解决方案。 当我看到这本书的标题时，我的内心燃起了一丝希望。《麦肯锡不外流的简报格式与说服技巧》，这几个字本身就带着一种神秘感和专业性的光环。我迫切地想知道，那些被誉为“商业思想引擎”的麦肯锡咨询师，是如何将海量信息转化为简洁有力、令人信服的简报的？他们的“简报格式”是否有什么特别之处？他们的“说服技巧”又是否蕴含着某种普适性的法则？我期待这本书能够为我揭示这些“不外流”的智慧，让我能够真正掌握构建高质量简报和进行有效说服的核心能力，从而在我的职业生涯中取得更大的进步。
评分这本书的出现，简直就像在职场迷雾中点亮了一盏明灯，尤其对于我这样长期在信息爆炸的环境中摸爬滚打、却总感觉沟通效率不高的人来说。我一直对麦肯锡的专业度和影响力心存敬畏，但总觉得他们的内部方法论如同珍贵的宝藏，普通人难以窥探。然而，《麦肯锡不外流的简报格式与说服技巧》这本书，就像是为我们打开了一扇通往麦肯锡核心能力的窗口。 在拿到这本书之前，我参加过许多关于沟通和演示的培训，听过不少“如何讲好一个故事”、“如何抓住听众注意力”的理论，但总感觉缺少一种落地性的指导，一种可以立即应用到实际工作中的方法。我常常在准备汇报材料时感到力不从心，不知道如何清晰地梳理思路，如何用最精炼的语言表达最核心的观点，更别提如何用数据和逻辑去说服那些挑剔的听众了。 这本书的标题就极具吸引力，“简报格式”和“说服技巧”，这两个关键词精准地击中了我的痛点。我渴望了解那些让麦肯锡咨询师在众多行业巨头面前依然能游刃有余的“秘密武器”。我知道，一个好的简报不仅仅是信息的堆砌，更是一种有策略的叙事，一种基于严谨分析的论证。而说服，更是将你的想法转化为行动的关键。这本书，是否真的能揭示这些“不外流”的精髓，让我从此告别那些空洞的PPT和无效的会议？我对此充满期待，也希望它能提供一些具体的、可操作的框架和案例，让我能够快速提升自己的工作效率和影响力。
评分最近，我拿到一本《麦肯锡不外流的简报格式与说服技巧》，这本书在我心中激起了不小的波澜。在我过去的职业经历中，我常常遇到这样一个困境：我拥有对某个问题深入的理解和扎实的分析，也准备了详实的数据和材料，但当我尝试将这些信息传达给他人，尤其是需要做出决策的关键人物时，往往会遇到阻碍。 我发现，很多时候，问题的症结不在于信息量的多少，而在于信息的组织方式和呈现的逻辑。我见过太多冗长、缺乏重点的汇报，也亲身经历过因为沟通不畅而导致的项目延误和决策失误。我一直渴望能够掌握一种更加高效、更有说服力的沟通方式，能够用最简洁、最清晰的方式，将我所理解的核心信息传达出去，并最终获得对方的认同和支持。 “麦肯锡”这个名字，在我心中一直与卓越的分析能力、严谨的逻辑思维以及超凡的说服技巧紧密相连。我始终觉得，他们拥有一套独门秘籍，能够将复杂的商业问题梳理得井井有条，并以令人信服的方式呈现出来。因此，当这本书的出现，尤其是标题中“不外流”的字眼，让我觉得仿佛触及到了一个宝藏的入口。我非常期待书中能够为我揭示那些让麦肯锡咨询师在任何场合都能游刃有余的简报结构和说服策略，让我能够从中汲取养分，提升自己在信息传递和影响他人方面的能力。
评分最近，我入手了一本名为《麦肯锡不外流的简报格式与说服技巧》的书，并且我对其其中的内容充满着强烈的好奇和期待。在我的日常工作中，我经常需要准备各种汇报材料，无论是面向团队内部的进度更新，还是向项目发起人汇报阶段性成果，亦或是向更高层领导展示项目的可行性分析，我都深感简报的质量和说服力至关重要。 然而，我常常发现，即使花费大量时间和精力去搜集信息、制作PPT，最终呈现的效果却往往不尽如人意。有时是逻辑不清，有时是重点不明，有时是缺乏说服力，导致我的观点未能得到充分的理解和采纳，这让我感到十分沮丧。我深知，这不仅仅是PPT制作技巧的问题，更深层次的是如何构建一个清晰的逻辑框架，如何提炼核心观点，以及如何用一种能够打动人、说服人的方式来呈现。 “麦肯锡”这三个字本身就代表着一种行业标杆，我一直对他们严谨的分析方法、精炼的沟通技巧以及强大的说服能力印象深刻。因此，当我看到这本书名时，我立刻被吸引住了。我非常希望通过这本书，能够学习到麦肯锡那些不为人知的、非常实用的简报格式以及行之有效的说服策略。我渴望能够理解他们是如何将复杂的商业问题层层剥离，最终形成简洁、清晰、有力的简报，并以此来赢得客户和领导的信任与支持。
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