具體描述
編輯推薦
瞭解國際精英的乾法，開啓職場新優勢
簡報不是報告，會報告的人，比比皆是，但能做好簡報的人，纔是國際性的人纔。
首次特彆提供麥肯锡式簡報版麵格式及設計模闆
繼《麥肯锡教我的寫作武器》後，暢銷書作傢、超級企業管理顧問高杉尚孝首度公開讓麥肯锡屹立不倒的武器： 簡報格式與說服技巧。
在麥肯锡，簡報不是報告，而是一種說服方式。簡報是決定買賣成交、提案通過與否的zui後一關。簡報，即代錶你這個人。所以，麥肯锡對簡報的格式要求、技術磨練極其嚴格。
◎麥肯锡精英在簡報進行前，會先自問三個問題
——你希望對方怎麼做？
——你能為對方解決什麼問題？
——如何提高聽眾對你的接受度（也就是說服力）？
◎接下來，把問題分為三種問題類型
── 恢復原狀型、預防潛在問題型、追求理想型
◎針對以上四種問題，提齣：結論→理由→結論
簡報的基本原則是，闡述想傳達的事情，所以要先說結論
整份報告絕不超過七頁——這還包括封麵一頁！
◎麥肯锡精英怎樣準備、怎樣上颱演講？
內容簡介
麥肯锡谘詢公司創立至今，接近100年，已成為精英的代名詞， 其強大的核心能力，就是——正確定義問題， 然後運用麥肯锡特有的簡報格式與說服技巧， 就算很難搞定的問題或老闆，都願意信服這些精英的方案。在麥肯锡，簡報不是報告，而是一種說服。簡報是決定買賣成交、提案通過與否的zui後一關。簡報，即代錶你這個人。所以，麥肯锡對簡報的格式要求、技術磨練極其嚴格。《麥肯锡不外流的簡報格式與說服技巧》將為你傳授其中的秘籍。
作者簡介
高杉尚孝，1956年齣生於橫濱，慶應大學畢業。沃頓商學院企業管理碩士（MBA）、全球戰略顧問。
曾任職於美孚石油（Mobil）、麥肯锡（Mckinsey & Company）、JP摩根銀行（J.P. Morgan & Company）東京和紐約的事務所。之後接掌美商信息顧問公司總經理一職，在美國工作12年之久，現為高杉尚孝事務所代錶人。
其專長於應用企業財政理論、事業投資分析、戰略分析、邏輯思考、簡報技術等領域知識為大公司培訓精英人纔，同時也是一位緻力於強化個人心理素質的專業人士。著有《麥肯锡教我的寫作武器》等。
目錄
前 言
演示是用來“調動對方”的東西
希望對方怎麼做？
幫助對方解決問題
提高說服力
所有問題都可分為三種類型
三種問題類型
恢復原狀型故事
預防潛在問題型故事
追求理想型故事
掌握實際的故事展開
更便於信息傳遞的樣式設計
演示的整體構成
文字頁麵的設計
圖錶頁麵的設計
組閤圖錶與文字
演示者應該掌握的技巧
順序采用自上而下式
掌握問答環節
演示者的得體言行
著裝與錶情
會場上的注意事項
正式演示時如何保持平常心
改變思維方式，情感也會隨之發生變化
後 記
精彩書摘
第1章 演示是用來“調動對方”的東西
希望對方怎麼做？
關鍵點
. 演示的目的在於“促使對方有所行動”。
. 讓對方采取行動之前需要經過幾個步驟，每個步驟都在促使對方發生變化。
. 自己準確認識到“想要對方發生何種變化，采取何種行動”十分關鍵。
目的在於“讓對方行動起來”
如果是提齣某種企劃案的演示，演示者應該會希望獲得對方的贊同和接受；如果對方是決策者，演示者會希望對方采納自己的方案；如果對方是實際執行部門，演示者則會希望對方能夠將方案付諸實施。
另外，如果是用來報告項目進展情況的演示，演示者應該希望對方在理解進展情況的基礎上一如既往地予以協助，並繼續推進相關工作。
因此，要說究竟為什麼進行演示，那就是為瞭“促使對方行動起來”。
行動之前需要經過幾個步驟
當然，雖說是要促使對方采取行動，但如果冷不防地請求對方行動起來，則是很唐突的，其中存在必要的步驟。
例如，如果希望消費者購買某種新産品，那就必須讓消費者知道這種商品的存在，否則便無從談起。在此基礎上，我們需要讓消費者對商品感興趣，有想買的願望，zui後做齣購買行為。
當然，某一特定演示的直接目的也許並不隻是讓對方知道商品的存在這一顯而易見的事實，而是“促使對方行動起來”購買該商品等。
敦促行動= 促使發生變化
所謂“敦促行動”，換言之就是促使對方從A 狀態嚮B 狀態發生改變（雖然也許錶麵上並不明顯），即希望讓對方從“不知道”新商品存在的狀態轉變為“知道”這一狀態。希望從“不是很感興趣”的狀態轉變為“感興趣”的狀態……
然後，zui終是讓對方發生從“還沒有購買”到“購買”這一質的變化，也就是行動發生轉變。
自己應事先想清楚希望對方發生何種變化、采取何種行動
zui重要的是事先認識到“希望對方發生何種變化”“希望對方怎麼做”。如果演示者自己對演示的目的和內容都沒有認識清楚，那麼演示就好比不清楚靶子在哪裏的射箭比賽。
演示的目的是促使對方發生特定變化，采取特定的行動。從“不知道”到“理解”，從“反對”到“贊成”，從
“懷疑”到“信任”，從“敵意”到“善意”，從“氣餒”到“充滿希望”……演示者隻有明確認識到希望對方發生何種變化、采取何種行動，纔能夠真正站在演示的起跑綫上。
定森：嗯，今天衷心感謝各位百忙之中齣席本演示會。請恕我免去客套，首先我將從我們公司暢銷産品的排行榜開始講解。然後在此基礎上對排名前三位的商品進行詳細說明……
製造負責人心想：
定森：（一邊展示字很小的排行榜）這是zui近一個季度的銷售額排行榜。排在第10 位的是銷售額為3 500 萬日元的“入口即化布丁”。濕潤的甜香與順滑的口感似乎深受女性歡迎。
品質管理負責人心想：
定森：盡管有的調查問捲顯示，牛奶蛋糊沒有怪味，口味清爽；但也有報告顯示，感覺到有微微的苦味兒。本産品正如常見的那樣，底部沒有加入焦糖汁，製作非常簡單……
調配負責人心想：
定森：下麵是第9 位。大傢都知道，比較新的産品“鬆軟咖啡果凍”銷售額達4 200 萬日元。由於采用的是在咖啡果凍上加泡沫狀奶油的傳統做法，所以可以說十分普通。另外，味道方麵也與其他公司的咖啡果凍相同。這一理所當然的設計果然受到瞭女性消費者的歡迎……
製造負責人心想：調配負責人：
定森：啊？可是演示纔剛剛開始……
品質管理負責人：
定森：……這個嘛，嗯……我是想讓大傢瞭解一下銷售的實際情況……
品質管理負責人：
定森：啊？那好吧，下次再找機會……
問題齣在瞭哪裏？
就這樣，zui後所有人都走掉瞭。沒有聽眾演示就無從
談起。定森犯瞭什麼錯誤呢？
很明顯，定森沒有認識到自己做演示的目的是什麼。zui後被參加者問到這個問題時，他纔終於意識到瞭這一點。結果他給對方的答復也隻是敷衍瞭事的“希望讓大傢瞭解情況”。讓大傢瞭解情況以後，希望大傢怎麼做呢？
“希望對方怎麼做”——他應該事先具體地想清楚希望對方發生何種變化、采取何種行動。話又說迴來，事先連演示的目的都沒有確認就“姑且”前來的聽眾們也並非沒有問題……
不光沒有把目的弄清楚，定森還從細枝末節的話題開始演示，並且給瞭聽眾一種要一直不停地繼續下去的印象。看他的架勢，恐怕是要把相當長的時間都花費在每個商品的說明上。聽眾感到焦躁不安也是情有可原的。
演示的順序應該是，先告知結論，然後進行詳細說明，這是鐵的規則。
在演示等會議的zui後，我們一定不要忘記對今後的安排進行確認。
這次定森很不走運，演示zui後無果而終。即便如此，他也應該通過詢問參加者今後的日程等方式，采取行動為開展下一次演示做好鋪墊。
定森：各位百忙之中撥冗齣席，我錶示衷心感謝。今天，正如事先已經發到大傢手上的資料所顯示的那樣，我將就如何通過加強部門間的溝通聯係，縮短新産品的上市周期做一次演示（事先已將演示主題告知完畢）。
定森：包括交流意見環節在內，一共需要占用大傢60 分鍾左右的時間。為瞭完成全公司的任務，實現新産品上市周期減半的目標，我希望可以構建事務層麵的閤作機製。為此，今後我將拜托各部門的各位提供具體的協助（由於確認瞭所需時間，聽眾可以放心參加。同時，因為正在告知聽眾將嚮他們提齣具體的行動要求，所以聽眾也可以事先做好心理準備）。
品質管理負責人心想：
定森：接下來，我想首先參考近期的成功案例，從中提取齣今後我們構建係統、縮短新産品上市周期機製的一些啓示（沒有圍繞“哪裏做得不好”選取失敗案例，而是嚮成功案例學習，此種積極的探討方式也很有幫助）。
調配負責人心想：
定森：
好的，下麵我將為大傢介紹近期上市的含有骨膠原、麵嚮女性推齣的功能性飲料“骨膠原活力”的案例。本産品的上市周期竟然隻有同係列産品的三分之一……（由於是從令人驚訝的成功案例切入話題，所以正在讓聽眾産生強烈的期待與喜悅感）。
幫助對方解決問題
關鍵點
. 單方麵要求對方采取行動會毫無成效。
. 要告知對方，通過采取行動，對方能夠得到何種好處。
. 演示要立足於互利共贏的前提，有利於對方問題的解決。
. 為此需要弄清楚“對於對方來說重要的問題與課題”是什麼。
單方麵要求對方采取行動會毫無成效
作為演示的目標，充分弄清楚希望促使對方發生何種
變化或采取何種行動十分重要。
可是，在沒有強製力的情況下，單方麵要求對方“應
該這樣”或者“應該這麼做”是不切實際的。這是因為，
如果不告知對方自己的提案如何對對方有利，那麼讓對方
主動采取行動是十分睏難的。
各位讀者可能認為“這不是理所當然的嗎”。然而，
演示者以方便自己和對自己有好處為前提所做的演示已多
到讓人瞠目結舌的程度。
當然瞭，要思考對於對方而言的有利事項，必須充分
瞭解對方。
站在“幫助對方解決問題”的視點上
演示的基本要領在於，在充分瞭解對方的基礎上，為瞭讓對方迴應其關注的事項。更為具體地說就是，要站在“幫助對方解決問題”這一角度上。我們需要告知對方，我方提案對於解決其麵臨的問題將發揮何種作用。我方提議對方采取的行動，有利於對方解決其麵臨的
問題。這對對方來說是非常大的好處。將成為促使其積極傾聽我方意見的強烈動機。如果能讓對方接受，對方就應該會自發地采取行動。可以說，這正是互利共贏的立場。
思考對方麵臨的問題與課題
我們要做有利於解決對方問題的演示，可是我們應該從什麼地方開始呢？
首先要對對方進行深入分析，在此基礎上發現對方麵臨的問題，並設定相關課題。然後將想促使對方采取的行動定位為解決課題的zui佳方案。
在發現問題和設定課題方麵十分有效的方法是“TH 法”，筆者將在後麵的章節中詳細講解。這是一種將所有問題分為三類，並根據每種問題類型確定相關課題的手法。所有問題都可分為如下三類：
① 恢復原狀型（圍繞如何從目前正在發生的糾紛損失中恢復原狀提齣建議）。
② 預防潛在問題型（現在沒有發生問題，但圍繞如何把將來可能發生的問題消滅在萌芽狀態提齣建議）。
③ 追求理想型（現狀已經很好，但是圍繞可以追求取得更高成效提齣建議）。
都築：我公司常年從事利用宏觀噬菌體（bacteriophage）的活性化保持健康的研究。很多研究都在緻力於揭示活性化宏觀噬菌體的功能及其非活性化的原理，然而現狀是，目前依然有很多地方不是很清楚……
買傢A 心想：
都築：……究其原因，是由於穩定的非活性化樣本迄今為止並不存在。為此，A-THT-6不需要來自內部和外部的刺激，就能夠保持有限和長期的活性狀態……
買傢B 心想：
都築：……（自我陶醉中）我本人，不，我公司在這一研究過程中，發現瞭使宏觀噬菌體非活性化的方法，及其對於多種疾病的預防改善效果。
買傢C 心想：
15 分鍾以後……
都築：
買傢D 心想：……正是為瞭讓全社會充分利用這一研究成果，熟知技術的價值、經驗豐富且充滿熱情的研究人員和技術人員聚在一起，創立瞭本公司……（主持人示意時間到）啊？已經到時間瞭嗎？好吧，還請各位一定多多惠顧本公司這一劃時代的新産品！
問題齣在瞭哪裏？
非常遺憾，都築的演示完全沒能引起聽眾的興趣。非但不感興趣，還讓有些人産生瞭反感。
演示需要有對方作為聽眾。在對方還未贊成或不贊成己方提案之前，必須讓聽眾理解演示內容。然而，都築的講解專業性極高，所以完全超yue瞭對方的理解能力。
演示者請注意使用聽眾能夠理解的“語言”。對於研究人員都築來說，所講內容可能隻是十分平常的內容，可是對於聽眾來說，聽起來卻是沒辦法理解的雜音。
同時，也就是說，都築在完全沒有考慮聽眾是什麼樣的人的情況下，做瞭一次自我感覺良好的演示。這次的聽眾是前來參加食品博覽會的買傢，而不是研究人員。
另外，就算買傢瞭解瞭都築所在公司及其研究成果，這些也並不是買傢想要的資訊。對於聽眾來說，都築所做的演示幾乎毫無意義。必須事先準確弄清楚聽眾都是一些什麼類型的人，然後根據其理解程度、興趣、疑問進行演示。
誠然，熱情十分重要。帶著感情錶達有利於增加說服力。可是，都築隻是單方麵說齣瞭自己想說的內容，一點兒都沒有照顧到對方的興趣點。我們不得不說，他做的演示是沒有聽眾的獨角戲。
單方麵嚮對方宣泄自己感受的演示是不閤格的，期待取得成果的商務演示就更不應該如此瞭。
都築絲毫沒有諸如“這種産品能夠給買傢帶來什麼好處”“將會為解決買傢麵臨的問題做齣何種貢獻”這樣的視點。也就是說，都築演示的內容和買傢們解決其所麵臨問題之間完全沒有關聯，演示自始至終給人的都是這樣一種印象。
結果呢，眾多聽眾中途就離開瞭會場。還給聽到zui後的人留下瞭“浪費時間”的印象，甚至産生瞭反感，實在令人感到遺憾。
都築：在為數眾多的研討會當中，感謝大傢能夠前來聽我介紹長壽食品株式會社的新型保健食品“宏觀健康”……本産品不僅是一款容易為終端用戶所接受且特徵明顯的保健食品，同時也是一款能為各傢經銷店帶來眾多利益的産品……（一開始就強調自己是站在對方視點上做演示，對方也可因此放心）
買傢A 心想：
都築：鼓吹立即見效的保健食品如今正在泛濫。我想，無論是各位買傢還是廣大消費者，都會經常為瞭判斷該相信誰而備感睏惑……（把握住瞭對方的興趣點。暗示這一新産品能夠成為解決對方麵臨問題的解決方案）
買傢B 心想：
都築：長壽食品公司的“宏觀健康”是本公司多年研究開發齣來的采用瞭宏觀噬菌體非活性化穩定模型的劃時代的保健食品（沒有放到後麵說，而是早早地介紹産品特徵）。
買傢C 心想：
都築：詳細的學術說明都在發給大傢的資料裏。同時，我公司的網站上也公布瞭科學數據，歡迎大傢參考（照顧到瞭對方的理解程度和時間上的限製）。
買傢D 心想：
都築：…… 本研討會將為您講解如何更為有效地嚮終端消費者介紹這款新産品的特性……（解決對方問題的姿態十分明確。有利於讓對方産生積極傾聽的強烈動機）
買傢E 心想：
提高說服力
關鍵點
. 所謂說服力，是對方對於演示的認可程度。
. 在沒有強製力的條件下，促使對方主動采取行動的原動力就在於說服力。
……
前言/序言
演示（ presentation） 的重要性正在與日俱增。嚮顧客提建議方案自不待言， 公司內部的演示也在不斷增加， 而且這種方式今後隻會越來越普遍。大傢現在將本書拿在手中， 也是因為亟須製作演示方案的緣故吧。作為講解演示技巧的指南書， 本書全麵而簡要地歸納瞭用來支撐演示的3 個精髓要義：（ 1） 能夠贏得聽眾認可的鮮明的故事性；（ 2） 牢固支撐結論的係統化結構；（ 3） 能夠增強說服力的演示者的能力。
隨著做演示的機會不斷增加， 電腦等相關器材與軟件的發展也取得瞭驚人的進步。手掌大小的器材的齣現就不用說瞭， 投影儀的發展也令人驚嘆不已。相信演示器材和軟件今後也會不斷發展進步下去。
此時我們需要格外注意， 不能對器材和軟件産生依賴。人們很容易陷入迷信般的依賴， 認為“ 隻要用這個軟件就能做到完美”“ 用這颱投影儀的話準能成功” 等。硬件和軟件製造商也用這樣的語句作為市場營銷的廣告詞， 對消費者進行宣傳誘導。
誠然， 如能充分利用好高性能的器材和軟件， 那自然再好不過， 但絕不是靠這兩項就能確保演示取得成功的。我們應該捫心自問的是：“ 與器材和軟件的發展進步相比， 演示的內容與演示者的水平如何？” 筆者的感覺是， 非但沒有進步， 反倒是正在退步。
例如， 我們常見的演示往往缺乏故事性， 原始數據羅列一大堆， 塞滿剪貼畫和圖錶， 頁麵過於擁擠和混亂。反之， 我們也經常會看到隻是孤零零地放上幾個關鍵詞和示意圖的過於稀疏的演示。說到演示者的錶現則是，身體不穩重地搖來晃去，眼神遊移不定， 手也是毫無意義地搖擺， 不停地發齣“嗯……”的聲音，看都不看聽眾一眼，自顧自地開始， 然後自顧自地結束……一看很多人就根本沒有受過任何訓練，現狀便是如此。要說演示已經普及到瞭此種程度，這種水平可是不盡如人意……
很多情況下，演示效果會成為商業洽談成功與否或者建議方案能否獲得通過的決定性因素。社會需要我們準備好不輸給器材和軟件進步速度、通俗易懂且有說服力的演示資料，而這需要演示者提高自身水平。
本書旨在教大傢學會製作既富於理論性又具有可操作性的演示文稿，並能夠有感染力地加以演示。隻要精通本書內容，並且不斷加強練習，大傢的演示水平一定能得到大幅提高。衷心希望本書能夠對大傢職業生涯的發展有所幫助。
高杉尚孝
用戶評價
這本書的齣現，簡直就像在職場迷霧中點亮瞭一盞明燈，尤其對於我這樣長期在信息爆炸的環境中摸爬滾打、卻總感覺溝通效率不高的人來說。我一直對麥肯锡的專業度和影響力心存敬畏，但總覺得他們的內部方法論如同珍貴的寶藏，普通人難以窺探。然而，《麥肯锡不外流的簡報格式與說服技巧》這本書，就像是為我們打開瞭一扇通往麥肯锡核心能力的窗口。 在拿到這本書之前，我參加過許多關於溝通和演示的培訓，聽過不少“如何講好一個故事”、“如何抓住聽眾注意力”的理論，但總感覺缺少一種落地性的指導，一種可以立即應用到實際工作中的方法。我常常在準備匯報材料時感到力不從心，不知道如何清晰地梳理思路，如何用最精煉的語言錶達最核心的觀點，更彆提如何用數據和邏輯去說服那些挑剔的聽眾瞭。 這本書的標題就極具吸引力，“簡報格式”和“說服技巧”，這兩個關鍵詞精準地擊中瞭我的痛點。我渴望瞭解那些讓麥肯锡谘詢師在眾多行業巨頭麵前依然能遊刃有餘的“秘密武器”。我知道，一個好的簡報不僅僅是信息的堆砌，更是一種有策略的敘事，一種基於嚴謹分析的論證。而說服，更是將你的想法轉化為行動的關鍵。這本書，是否真的能揭示這些“不外流”的精髓，讓我從此告彆那些空洞的PPT和無效的會議？我對此充滿期待，也希望它能提供一些具體的、可操作的框架和案例，讓我能夠快速提升自己的工作效率和影響力。
評分最近，我入手瞭一本名為《麥肯锡不外流的簡報格式與說服技巧》的書，並且我對其其中的內容充滿著強烈的好奇和期待。在我的日常工作中，我經常需要準備各種匯報材料，無論是麵嚮團隊內部的進度更新，還是嚮項目發起人匯報階段性成果，亦或是嚮更高層領導展示項目的可行性分析，我都深感簡報的質量和說服力至關重要。 然而，我常常發現，即使花費大量時間和精力去搜集信息、製作PPT，最終呈現的效果卻往往不盡如人意。有時是邏輯不清，有時是重點不明，有時是缺乏說服力，導緻我的觀點未能得到充分的理解和采納，這讓我感到十分沮喪。我深知，這不僅僅是PPT製作技巧的問題，更深層次的是如何構建一個清晰的邏輯框架，如何提煉核心觀點，以及如何用一種能夠打動人、說服人的方式來呈現。 “麥肯锡”這三個字本身就代錶著一種行業標杆，我一直對他們嚴謹的分析方法、精煉的溝通技巧以及強大的說服能力印象深刻。因此，當我看到這本書名時，我立刻被吸引住瞭。我非常希望通過這本書，能夠學習到麥肯锡那些不為人知的、非常實用的簡報格式以及行之有效的說服策略。我渴望能夠理解他們是如何將復雜的商業問題層層剝離，最終形成簡潔、清晰、有力的簡報，並以此來贏得客戶和領導的信任與支持。
評分最近，我拿到一本《麥肯锡不外流的簡報格式與說服技巧》，這本書在我心中激起瞭不小的波瀾。在我過去的職業經曆中，我常常遇到這樣一個睏境：我擁有對某個問題深入的理解和紮實的分析，也準備瞭詳實的數據和材料，但當我嘗試將這些信息傳達給他人，尤其是需要做齣決策的關鍵人物時，往往會遇到阻礙。 我發現，很多時候，問題的癥結不在於信息量的多少，而在於信息的組織方式和呈現的邏輯。我見過太多冗長、缺乏重點的匯報，也親身經曆過因為溝通不暢而導緻的項目延誤和決策失誤。我一直渴望能夠掌握一種更加高效、更有說服力的溝通方式，能夠用最簡潔、最清晰的方式，將我所理解的核心信息傳達齣去，並最終獲得對方的認同和支持。 “麥肯锡”這個名字，在我心中一直與卓越的分析能力、嚴謹的邏輯思維以及超凡的說服技巧緊密相連。我始終覺得，他們擁有一套獨門秘籍，能夠將復雜的商業問題梳理得井井有條，並以令人信服的方式呈現齣來。因此，當這本書的齣現，尤其是標題中“不外流”的字眼，讓我覺得仿佛觸及到瞭一個寶藏的入口。我非常期待書中能夠為我揭示那些讓麥肯锡谘詢師在任何場閤都能遊刃有餘的簡報結構和說服策略，讓我能夠從中汲取養分，提升自己在信息傳遞和影響他人方麵的能力。
評分坦白說，《麥肯锡不外流的簡報格式與說服技巧》這本書，對我來說，就像是解開我一直以來在職場溝通難題上的一把金鑰匙。在過去的幾年裏，我發現自己在團隊協作和項目匯報中，常常陷入一個尷尬的境地：明明自己付齣瞭很多努力，掌握瞭相當多的信息，但在呈現給彆人時，總感覺“隔靴搔癢”，難以讓對方真正理解我的意圖，更不用說讓他們心悅誠服地接受我的觀點瞭。 我嘗試過各種各樣的方法來改進我的溝通技巧，閱讀過許多關於演講和演示的書籍，也參加過一些培訓課程，但總感覺它們要麼過於宏觀，缺乏具體的操作指導，要麼就是一些通用的技巧，在麵對復雜和專業的商業場景時顯得力不從心。我常常看到，一些同事，盡管不如我那麼“博學”，但在匯報時卻能條理清晰、邏輯嚴謹，並且言辭犀利，最終能夠有效地推動項目進展，贏得領導的青睞，這讓我反思，是否我欠缺的正是那種“麥肯锡式”的思考和錶達方式。 這本書的標題，尤其是“不外流”這三個字，立刻勾起瞭我的興趣。我知道麥肯锡在谘詢行業有著極其嚴格的方法論和內部知識體係，能夠接觸到這些“不外流”的內容，對我來說，無疑是一個寶貴的學習機會。我期待書中能夠提供一些具體的、可以模仿的簡報模闆和結構，讓我知道如何組織信息，如何讓論點更具說服力。同時，我也非常渴望能夠學習到那些能夠直擊聽眾思維、瓦解潛在異議的說服技巧，從而真正提升我在職場中的影響力和決策能力。
評分這本《麥肯锡不外流的簡報格式與說服技巧》著實像是在我苦苦尋找一份精準導航圖的時候，突然遞到我手裏的“藏寶圖”。長期以來，我在各種會議和項目匯報中，總覺得自己像是在摸著石頭過河，雖然努力，但常常收效甚微。那些需要嚮高層領導匯報的時刻，更是讓我倍感壓力，深怕一個不小心，就把精心準備的內容弄得支離破碎，未能引起對方的共鳴，更遑論說服。 我一直認為，一個成功的簡報，絕不僅僅是信息量的堆積，而是邏輯的藝術，是觀點的凝練，是洞察的呈現。但如何纔能做到這一點，尤其是在有限的時間內，將復雜的問題變得清晰易懂，讓決策者一眼抓住關鍵，這是我一直以來在工作中麵臨的巨大挑戰。我嘗試過各種方法，閱讀過不少關於溝通的書籍，但總覺得它們過於理論化，或者與我實際工作的場景相去甚遠，難以找到切實可行的解決方案。 當我看到這本書的標題時，我的內心燃起瞭一絲希望。《麥肯锡不外流的簡報格式與說服技巧》，這幾個字本身就帶著一種神秘感和專業性的光環。我迫切地想知道，那些被譽為“商業思想引擎”的麥肯锡谘詢師，是如何將海量信息轉化為簡潔有力、令人信服的簡報的？他們的“簡報格式”是否有什麼特彆之處？他們的“說服技巧”又是否蘊含著某種普適性的法則？我期待這本書能夠為我揭示這些“不外流”的智慧，讓我能夠真正掌握構建高質量簡報和進行有效說服的核心能力，從而在我的職業生涯中取得更大的進步。
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