绩效核能（精装行动版）中国绩效研究院院长绩效导师李太林绩效创新实战精华全绩效KSF/ pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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李太林著

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绩效管理
KSF
李太林
绩效创新
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店铺：人天图书专营店

出版社：北京联合出版公司

ISBN：9787550275959

商品编码：10543516750

包装：精装

出版时间：2016-05-01

具体描述

产品特色

编辑推荐

　　 1)《绩效核能（行动版）》——适合本土化绩效管理的四大创新模式大揭秘。
　　李太林的《绩效核能101》2014年出版后口碑很不错，其简单介绍了作者独创的KSF、积分式、K目标以及小湿股四大绩效创新模式，引起读者的广泛兴趣。基于此前书中只是蜻蜓点水般的介绍和广大读者对于四种模式的学习诉求，我们出版《绩效核能（行动版）》，具体教读者如何落地实操这四种模式。相信不会辜负读者的期待。
　　 2)《绩效核能（行动版）》——中国绩效研究院院长李太林22年绩效经验精髓之作。

这是李太林老师奉献人力资源行业22年时间所浓缩的实战著作，也是其核心课程。同名课程价格可是13800元。因此课程的传播，作者积累了650000的粉丝、100000的学员。此行动版的推出将满足更多无法面授该课程的读者需求。
　　 3)《绩效核能（行动版）》——支持数百家企业实现绩效改善的成功模式。

某制造型企业导入李太林老师的全绩效模式仅仅两个月就发生了惊人的变化：成本率下降了25%、品质不良率下降了70%、费用率下降了30%、员工工资平均增长15%，而工资费用率却有所下降。说的好，没有说服力；结果好，则证明了一切。迄今为止，已经有2000多家企业已经、正在导入李太林老师的绩效模式。
　　 4)《绩效核能（行动版）》——口碑力作，口口相传，声誉在外。

人力资源专家贾长松老师微博真情推荐；胜者集团董事长张斌“用了直称好”；众多知名媒体微博举荐作者的绩效理念！

内容简介

《绩效核能（行动版）》是李太林继《绩效核能101》之后又一力作。《绩效核能（行动版）》从“如何打造系统高效的薪酬绩效体系？如何让员工为自己而做，实现企业自动运行？”这一管理实际问题出发，李太林结合自己22年绩效创新实战课程的成果，详细阐述了适合本土化绩效管理的四种绩效创新模式：KSF、积分式、K目标、小湿股。《绩效核能（行动版）》中详细阐述了这四种创新模式的落地实操方法，其同名课程也获得65万微博粉丝、10万学院的认可和欢迎。可以说，《绩效核能（行动版）》为企业老板、HR和和中高层提供了超先进、超具创造力的薪酬绩效解决方案。

作者简介

李太林，中国绩效研究院院长、首席导师；中国著名咨询机构-宏成咨询创办人、董事长；宏成网商院创办人、院长、首席导师；畅销专业工具书《绩效核能101》著作人；教练、顾问、咨询合能第1人；中国人力资源创新技术创立者、先行者。

李太林拥有22年的人力资源管理与实践经验，曾在多家外资、中外合作企业与民营企业工作，在组织系统、人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、目标激励、员工训练等人力资源实战领域具有专业研究与操作经验。个人创立以“KSF+PPV+积分式+合伙人+小湿股+全面预算+K计划”为核心的全面绩效管理模型，运用于百个行业千余家企业，取得卓越成效。其早期创立的绩效管理系统模型被中国的人力资源软件提供商－朗新集团采用，并开发成绩效管理模块及操作示范以广泛推行使用。

李太林导师是曾用三年时间支持一家企业由年利润50万倍增至2000万，倍增达40倍。用两个月时间支持一批中小企业快速改善业绩。其主创的《绩效核能101》已经为百个行业千家企业所熟知、导入，并获得巨大成果。亲任数十家企业管理顾问提供咨询指导服务，积累丰富的跨行业的实操经验。

精彩书摘

　　有一企业2011年销售增长了30%，利润却下降了20%。老板百思不得其解，后归结为材料成本上升、员工工资增长。上完我的课以后，他为自己做出了总结：没有预算、人效浪费严重、利益失衡、责任不到位。
　　如果企业只有老板关心利润，就会产生这样的怪现象，有一部分人在做利润，有一部分人在吃利润，还有一部分人在倒掉利润。
　　后两种人并不是天生的利润损失者，他们也不是天生的懒人，绝大多数的懒人都是企业自己培养出来的。为什么这么说？
　　薪酬是相对固定的，做多做少、做好做坏在薪酬上都差不多；奖励是短期的、随意的，福利项目越来越多，奖励反而很不给力；目标是想出来的，所谓目标只是想法，做多少算多少；文化是贴出来和念出来的，没有沉淀，没有转化为行动并形成习惯；以工作时间来衡量敬业精神的，重考勤轻考核，买的是员工的时间、体力而不是价值！
　　传统薪酬绩效之困
　　前不久有一老板告诉我说，他的店长们的薪酬水平是同一地区高的，目前遇到的状况是店长稳定（店员不稳定），但店长的激情、状态不好，他们总是期望收入更高，但不愿意主动付出、多做贡献。
　　这一现象具有一定的普遍性，我认为应该从两方面来看待这个问题：一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位，员工的创造与回报缺乏高度黏合性；二是企业的文化、氛围助长人的惰性。
　　你是否留意到：在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”，即收入上升，价值可能还会下降。
　　员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在？其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。
　　某企业新请了一位财务总监，招聘面谈时约定月薪8000元，他上任后拟制的套报表出现大量差错，于是老板想扣他500元，财务总监完全不能接受，“你可以以试用不合格为由辞退我，但你不能扣我一分钱，因为公司没有明确界定”。
　　我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求，薪酬设计到位，双方约定清楚，才能保障价值与收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。不过要考虑，是固定地加，还是变动地加。加薪不仅是对过去的认同，还是对未来的驱动。
　　采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。
　　薪酬的四大特性
　　我认为薪酬具有四大基本特性：规范性、公平性、激励性、增长性。
　　一、规范性：（1）建立薪酬管理制度；（2）建立薪酬量化标准；（3）拟订薪酬计算、发放流程；（4）制订薪酬相关联动机制；（5）明确不同岗位的薪酬奖励办法。
　　二、公平性：（1）平衡员工的心理认同；（2）建立机制时的全方位衡量与比较；（3）顾及员工的各种感觉与感受；（4）公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损。
　　三、激励性：（1）对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统？（2）弹性薪酬的设计；（3）员工对薪酬波动的理解与认同；（4）高激励机制下的绩效文化。
　　四、增长性：（1）满足员工对收入不断增长的预期；（2）员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配；（3）规范薪酬增长的各种标准、预设条件。
　　传统薪酬模式比较偏重规范性、公平性，但激励性、增长性明显不足。
　　薪酬为谁设计？以什么为依据而设立？
　　种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
　　第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。
　　第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易计，却灭失了薪酬与价值的匹配。
　　员工收入的安全感来自哪里？
　　由于员工对薪酬有天然刚需，企业很多岗位都采用定薪制或包薪制模式，让员工有绝对的安全感，并配套建立等级薪酬制来规范这种管理模型。但你会发现，安全造就了安逸，可是价值找不到了，更多不安全感来了！
　　我认为强化安全感抹杀了三大需求。传统薪酬模式只满足了员工生理需求、安全需求两个层次，但不能充分体现员工对归属感、尊重、自我价值实现的需求。其核心原因是薪酬的刚性、单一与追求安全感。薪酬固定模式，促使员工着眼于薪酬标准，而忽视价格背后的价值，弱化薪酬本身应具有的驱动力，终无法做大价值。
　　当多数员工不能创造更大价值的时候，在愈加剧烈的市场竞争环境下，在人工成本不断上升、材料租金水电不停上涨的今天，企业将逐渐失去盈利能力。利润不断流失的企业如何为员工提供持续稳定的安全感，又如何为员工创造更多的加薪机会，加薪幅度可能会高于市场水平吗？
　　当然，如果企业没有给予员工一定的安全感，留不住人、招不来人，这也是现实。所以，我的看法是，既要给员工创造一种安全的工作环境，又不能制造安逸的氛围，让员工丧失战斗力与创造力。
　　如何突破传统薪酬模式？
　　我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性，不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题，除大型企业要强调统一性、整体协调性，中小企业如果想要充满活力，必须不断革新机制。只要充分考虑了员工的基本利益，新的机制有助激发员工潜能、创造力，实现共赢目标，就必须果敢地、有计划地推动组织变革。
　　我曾工作过的一家企业，每年都要做薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式，也有保质期，需要“保鲜”，在效用下降到一定水平时，必须进行优化或变革。
　　我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向：一是行政等级与薪酬等级相统一，这是公务员模式，企业沿用只会自缚手脚；二是固定薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。
　　突破传统薪酬模式，必须从“四定”入手，破除“四定”，才能求得持续的突破：
　　一、员工有清晰定位，但不定岗。
　　二、员工有明确的薪幅指引，但不定薪。
　　三、工作有职责、流程区分，但不定人；有专职，但不专岗。
　　四、人人头上有目标，但不是公司为员工定任务。
　　......

前言/序言

如何打造系统高效的薪酬绩效体系？

一家企业如果不谈绩效，结果会怎么样？

一家企业人效很低、浪费很大，绩效凭什么会好？

一家企业没有充分挖掘员工的能量、潜能，又怎么能做出高绩效？

一家企业如果连分配机制都没有做好，沿用老模式、土办法，不求创新突破，可能带着团队达到更高的发展目标吗？

中国的机会时代已经逐渐过去，凭借资源、资本、关系、机遇、积累的硬实力带来的创造力正在递减，而整合、团队、机制、文化的软实力日趋显现。

一老板说，十年前做企业开厂很容易很轻松赚钱，这几年不仅越做越累而且利润越来越薄，几乎要亏损。我回应他：粗放型经营赚钱的时代已经过去了，现在已经开始步入精细化时代，如果你还迷恋过去，抱着老观念不放，只有死路一条。

近二三年，民营企业的生存环境受世界经济形势及国内市场变化的影响，正遭受巨大挑战，不少中小民营企业经营困难。主要体现在反规律的“三升三降”：成本上升、费用上升、员工流动率上升，利润下降、销售下降、品质合格率下降。

民营企业家并没有非常清晰地认识到问题的核心所在，很多人将问题的根源放在员工工资上涨、员工对福利的需求不断提升、员工的要求越来越难满足等方面。而我认为，造成民营企业组织生态恶化的主要因素是：

前言绩效核能（行动版）（1）企业目前大的成本是管理成本，70%以上的管理成本是人与人之间的成本。

（2）民营企业开始出现“国企病”：老板能人文化严重、管理粗放、高管职业化程度不高，导致上下级同事之间的合作成本越来越高。

（3）民企利润率下降，本质上是组织生态恶化，而不完全是产品利润率下降。

随着机会主义时代逐渐终结，市场竞争日益剧烈，中小企业发展的势头被遏制，很多发展困境日趋显现，比如缺人才，特别缺复合型人才、职业人才与人才梯队建设；创新不足，基本在陈规旧制中运行，新瓶装旧水；看重眼前利益，没有明确的中长期规划、年度计划与预算管控；有目标但缺乏有效的目标管理；激励模型单一，方法老套，激励力度小；老板个人格局偏低，胸怀偏窄。

一家年产值6000万元的企业，年培训支出还不到1万元。有一天老板说：2012年企业没有利润，核心层流动很大，发展艰难。我回应：（1）过去成功不代表未来还能成功；（2）老板不学习，企业缺能量；（3）老板先要支持团队成长，团队才能支持企业发展；（4）老板不在培训上投资，就要在经营、成本、竞争力上付出代价。

其实，很多老板都有苦衷与困惑，可有多少老板能够做到经营与管理的平衡、长期与短期利益的平衡、企业利润与员工利润的平衡？又有多少业务型、技术型、资源型的老板注重学习成长、管理创新和发展规划？

老板必须要转换思维方式。传统观念认为，经营就是做业务抓市场赚钱，而管理就是搞制度、建设团队花钱，这是典型的唯业务论。而新思维方式则认为，经营是“付出”，企业如何付出给市场、客户、员工；管理就是“整合”，企业在付出之后如何有效地整合社会资源、人才资源和资金资源等。经营占有人心，管理创造效益。企业管理者一手在付出，一手在整合。只有将两者统一起来，企业才能内外兼顾、长短相宜、平衡发展！

我常常听到老板抱怨自己的员工无能、索取、不负责任。我很想告诉老板们：

当你觉得员工没有价值时，其实员工也同样认为你与公司没有价值；

当你觉得员工总是在找借口，证明你总在给员工提供找借口的机会；

当你觉得员工总是出工不出力，证明你只是买了员工的时间而非价值。

那么，当前老板首先要突破的思维是什么？共赢。好的老板要成为公司没有用的人，他只需要懂得使用各种有用的人才这一项能力即可。靠老板自己带团队赚钱只是创业初期的事情，企业要发展壮大就必须打造无数发动机。没有共赢的思维，企业不可能做大做强。

员工思想越来越复杂，员工需求越来越多样化，员工管理越来越力不从心。很多企业尝试改变，但遇到一点阻力，立刻就缩回去，回归原点。在这个时候，老板都会抱怨员工不满现状，拒绝变革，但我认为很多变革的失败不是来自员工，而是来自老板与高层。老板缺乏信念，不能坚定信心，是主要原因。变革为谁好？如果只是为企业好，员工肯定抵触、不接受。如果是为员工好，员工是否一定能接受呢？这要从三方面来看问题：一是看变革是不是员工需要的；二是看附加的条件员工是否认同；三是看团队痼疾很深要下什么药。其实，无论从哪种角度来看待这些现状，企业的价值观与员工的价值观永远是核心。如何统一价值观就是统一思维的开始。

在我看来，员工有三大基本需求：今天的收入、明天的成长、后天的持续。

如果一家企业有社会责任感，将员工真正视为“家人、伙伴”，应该为员工尽到五项责任：

（1）不仅要让员工赚到钱，还要存到钱；（赚到再多钱，全花了，意义减半）

（2）不仅要让员工提升能力，还要实现职业发展；（这将是长期之计、互利共赢）

（3）不仅要让员工努力工作，还要保持健康的体魄；（真正关心员工，没有健康，其他都是零）

（4）不仅要让员工团结互助，还要启导心态向善；（心理健康，很重要！）

（5）不仅要让员工敬业爱岗，还要家庭幸福、快乐生活。（家庭是国家基层的组织，家和万事兴，幸福感首先是家庭和谐。）

总之，负责任的企业必须是不断为员工创造收入增长、能力提升、事业达成、身心向善、家庭和谐的平台，这才是真正意义的大家庭。

那么，如何打造系统的、高效的薪酬绩效体系？

一家行业排名第三的外贸制造企业，在推行绩效管理后，2012年销售只增长了5%（受大环境影响），而利润却陡增了50%多。在导入《绩效核能》的全绩效模式两个月后，重做率马上从10%降到2��8%，这是一家以手工为主的制造企业，车间主管（大师傅）原来每天实际检查工作制作的时间每天只有3~4小时，现在，车间主管每天至少6小时在严格把关质量，所以重做率迅速下降！

一家餐饮企业的毛利率长期低于同行，只有45%左右，企业老板经常要求厨师长要降低成本浪费，提升毛利率，但一直没有得到改善！

《绩效核能》（精装行动版）：激活组织潜能，驱动持续增长在这瞬息万变的商业时代，企业面临着前所未有的挑战与机遇。如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续增长？如何确保每一位员工都朝着共同的目标奋进，释放出最大的潜能？《绩效核能》（精装行动版）正是为解答这些时代之问而诞生的。本书凝聚了中国绩效研究院院长、绩效导师李太林先生多年来在绩效管理领域的深刻洞察与丰富实战经验，系统性地梳理并创新性地提出了“全绩效”理念，聚焦于如何通过精细化的绩效管理体系，将组织的战略目标层层分解，最终转化为员工可执行、可衡量、可激励的行动，从而实现“绩效核能”的持续释放与驱动。本书并非空泛的理论探讨，而是以“行动版”为鲜明标识，强调实操性与落地性。它深入浅出地剖除了当前企业在绩效管理中常见的痛点与误区，从战略解码、目标设定、能力提升、文化塑造等多个维度，为企业提供了一套完整且可操作的绩效管理框架。本书的核心在于“绩效KSF”（Key Success Factors，关键成功要素）理论的精髓阐述与创新应用，通过对企业关键成功要素的精准识别与设定，将抽象的战略目标转化为具体、可量化的员工绩效指标，引导员工将注意力聚焦于对企业最重要的价值创造点上。核心理念：全绩效的系统构建与落地《绩效核能》所倡导的“全绩效”理念，并非仅仅局限于传统的绩效考核，而是涵盖了绩效的“全过程”、“全要素”、“全参与”。全过程：从战略的制定与分解，到绩效目标的设定，再到过程中的辅导与发展，以及最终的绩效评估与反馈，直至绩效结果的应用（如薪酬、晋升、激励等），本书都进行了全面而细致的阐述。它强调绩效管理是一个动态的、持续循环的过程，而非一次性的事件。全要素：绩效的构成是多维度的，包括结果性绩效（完成了什么）、过程性绩效（如何完成的）、能力性绩效（是否有能力完成）以及态度性绩效（是否愿意完成）。本书系统性地探讨了如何平衡与管理这四大要素，避免单一维度考核带来的片面性与负面影响。全参与：绩效管理不是管理者单方面的责任，而是需要全体员工的理解、认同与积极参与。本书深入分析了如何通过有效的沟通、培训与激励，让每一位员工都成为绩效改进的积极参与者和贡献者。关键突破：绩效KSF的精细化设计与应用《绩效核能》对绩效KSF的阐释是本书最核心的价值之一。李太林先生将KSF的理念进行了深化与创新，使其更具实操性和针对性。战略与KSF的精准对齐：本书强调，KSF的设定必须源于企业清晰的战略目标。它将复杂的战略语言转化为通俗易懂、具体可行的工作任务与衡量标准，确保员工的日常工作直接服务于企业战略。它提供了一套系统性的方法，帮助企业识别并梳理出不同层级、不同部门的关键成功要素。 KSF指标的设计原则：本书详述了如何设计SMART（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）原则的KSF指标，确保其清晰、可衡量、可达成、与岗位职责相关且有明确的时间要求。同时，也探讨了如何避免指标的“唯结果论”，兼顾过程与能力的 KSF 设计。 KSF与激励机制的有机结合：绩效KSF的设计最终目的是驱动行为与结果。本书深入剖析了如何将KSF与多元化的激励机制（包括物质激励、精神激励、发展激励等）紧密结合，让员工在追求KSF达成目标的过程中，获得切实的成就感与回报，从而形成正向循环。 KSF的动态调整与优化：随着市场环境与企业战略的变化，KSF也需要进行适时的调整。本书提供了关于KSF动态管理的方法论，确保绩效体系能够始终保持其有效性和前瞻性。实战精华：案例驱动与工具支撑《绩效核能》（精装行动版）最大的亮点在于其“实战精华”的定位。本书并非停留在理论层面，而是通过大量来自不同行业、不同规模企业的真实案例，生动地展示了绩效KSF的应用过程及其产生的显著成效。深度案例解析：书中精选了包括高科技、制造业、服务业、零售业等多个行业的经典案例，详细剖析了这些企业在设计与实施绩效KSF过程中遇到的挑战、采取的策略以及最终取得的突破。这些案例不仅具有参考价值，更能引发读者的共鸣与思考，提供可借鉴的“经验包”。实用工具与模板：为便于读者将所学知识落地，《绩效核能》提供了多种实用的工具和模板，例如：战略解码表、KSF识别与设计矩阵、绩效辅导记录表、绩效面谈指南等。这些工具可以帮助企业管理者和HR专业人士快速上手，系统性地构建和优化自身的绩效管理体系。行动导向的语言与结构：本书的语言风格直观、简洁，避免使用晦涩难懂的专业术语，力求让每一个读者都能理解和掌握。章节的设置也充分考虑了学习路径，从基础理论到进阶应用，循序渐进，引导读者逐步建立起完整的绩效管理思维。本书价值：为企业赋能，为个人成长《绩效核能》（精装行动版）的出版，旨在为中国企业提供一套系统、实用、创新的绩效管理解决方案，帮助企业：明确战略方向：将模糊的战略目标转化为清晰、可执行的行动计划。提升组织效能：激活员工潜能，激发团队活力，全面提升企业运营效率。实现持续增长：构建健康的绩效驱动文化，为企业长远发展奠定坚实基础。优化人才发展：通过科学的绩效评估与反馈，促进员工能力与职业发展。对于管理者而言，本书是提升管理效能、带领团队达成卓越绩效的实用指南；对于HR专业人士而言，本书是构建科学、高效绩效管理体系的权威参考；对于基层员工而言，本书则有助于他们理解绩效的意义，明晰自身价值，从而更主动、更有效地开展工作。结语《绩效核能》（精装行动版）不仅仅是一本书，更是一套赋能组织、驱动成长的系统方法论。它鼓励企业跳出传统绩效管理的思维定势，拥抱创新，构建真正能够激发“绩效核能”，驱动企业实现跨越式发展的绩效管理体系。通过阅读本书，您将掌握激活组织潜能的秘诀，引领您的企业迈向更加辉煌的未来。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

《绩效核能（精装行动版）》这本书，给我最大的感受是“通透”。它让我看到了绩效管理背后的真正驱动力，而不是停留在表面上的指标考核。李太林院长的“绩效导师”身份，让这本书充满了实战智慧。他提出的“全绩效”理念，将绩效管理从一个孤立的部门职能，提升到了关乎整个组织战略落地和员工发展的核心要素。我尤其欣赏书中对于KSF（关键成功因素）构建的细致讲解，它清晰地勾勒出了如何从战略目标向下分解，找到影响结果的关键行为和能力，并将其转化为可衡量的目标。这种“因果关系”的逻辑，让绩效管理变得更加科学和有效。那些“精装行动版”提供的具体方法和案例，对于我这样在实际工作中需要不断解决绩效问题的管理者来说，简直是雪中送炭。它不仅仅是教你“做什么”，更是教你“怎么做”，以及“为什么这么做”。这本书带来的不仅仅是知识，更是方法论和思维方式的转变，让人受益匪浅。

评分☆☆☆☆☆

这本书的价值，在于它为我提供了一个全新的视角来审视和构建组织的绩效体系。我之前所接触的绩效管理方法，往往侧重于结果的衡量，而忽略了过程的优化和潜能的激发。李太林院长在《绩效核能》中提出的“全绩效”概念，则是一个更加全面和动态的体系，它强调从战略到执行，再到反馈和改进的每一个环节都至关重要。我尤其对书中关于“绩效创新”的部分印象深刻，它鼓励我们打破常规，拥抱变化，不断寻找提升绩效的新方法。那些“精装行动版”里的案例，非常真实地展现了绩效管理在不同企业中的应用，让我能够将书中的理论与自己的工作实际相结合，找到可行的改进方向。这本书不仅仅是一本理论书籍，更像是一个实操手册，它提供了清晰的步骤和工具，帮助管理者和员工更好地理解和践行绩效管理。阅读这本书，感觉自己仿佛拥有了一个强大的“绩效引擎”，能够驱动组织不断向前。

评分☆☆☆☆☆

阅读《绩效核能》的过程，就像在参加一场高水平的绩效管理培训，而且是那种能够立竿见影、学以致用的培训。我一直对如何让员工真正“主动”起来感到困惑，很多时候，管理者在前面喊破喉咙，员工却只是应付差事。这本书却提供了一个非常有效的解决方案——通过清晰的KSF（关键成功因素）设计，将员工的个人目标与组织的战略目标紧密连接起来，让他们看到自己的努力是如何直接为组织的成功做出贡献的。李太林院长的“绩效导师”身份，在这本书中得到了充分的体现。他用非常接地气的语言，结合大量的实际案例，讲解了绩效管理的深层逻辑。我特别喜欢其中关于“绩效核能”的解读，它不仅仅是提升效率，更是提升组织的生命力和竞争力。那些“精装行动版”的细节，比如如何设计有效的激励机制，如何进行绩效面谈，都提供了非常具体的操作指南。这本书的价值，远不止于理论，更在于它能够帮助我们解决实际工作中的难题，真正实现绩效的突破。

评分☆☆☆☆☆

这本书就像一本打开了新世界大门的钥匙。尽管我还在学习和实践的初期，但已经能感受到它带来的颠覆性思维。过往那些模糊不清、效率低下的管理方式，在“绩效核能”这个概念的引导下，似乎找到了清晰的脉络。尤其是在 KSf（关键成功因素）的构建上，作者李太林先生深入浅出地阐述了如何从战略目标分解到个人职责，再到具体的量化指标，这一整套体系的逻辑严谨且极具操作性。我特别喜欢其中关于“结果导向”的讨论，它不像一些理论那样空泛，而是提供了切实可行的工具和方法，比如如何设置SMART原则下的KPI，以及如何通过持续的反馈和辅导来驱动员工的绩效提升。翻阅这本书，我感觉自己不再是被动接受指令，而是能够主动思考如何为组织创造更大价值。那些精装行动版里的案例分析，更是将理论与实践完美结合，让我能清晰地看到不同行业、不同岗位的绩效提升路径。这种“实战精华”并非纸上谈兵，而是真正能够落地执行的宝贵经验，让人读来既感到启发，又充满信心。

评分☆☆☆☆☆

这本《绩效核能》给我带来的最大冲击，在于它对“核能”二字的深刻诠释。它不仅仅是关于绩效管理，更是关于如何释放组织和个体的潜能，如同核能一样，一旦启动，就能产生源源不断、强大的驱动力。我之前一直认为绩效管理就是年终的考评，或是简单的目标分解，但这本书彻底打破了我的固有认知。李太林院长通过“全绩效”的理念，将绩效管理渗透到组织运营的每一个环节，从战略制定、团队建设到个人成长，都构建了一个闭环。特别是对“绩效创新”的探讨，让我耳目一新。它鼓励我们跳出传统的思维模式，寻找新的方法和途径来提升效率和效益。书中提供的那些“行动版”的指导，仿佛是身临其境的教练，一步步带领我们去实践、去优化。我最欣赏的是它并没有回避绩效管理中的难点和痛点，而是直接给出了解法，例如如何处理绩效不达标的情况，以及如何激励高绩效员工。这种坦诚和务实，是许多管理书籍所缺乏的。

评分☆☆☆☆☆

好评生必须的，就是物流稍稍有点慢。

评分☆☆☆☆☆

很好

评分☆☆☆☆☆

不错

评分☆☆☆☆☆

不错

评分☆☆☆☆☆

不错

评分☆☆☆☆☆

好。