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內容簡介

　　 本書以"績效管理是企業上下級之間持續的溝通過程"為核心理念，圍繞績效管理幫助企業落實戰略目標、幫助員工成長兩大價值定位，深入細緻地闡述瞭企業應如何正確認識績效管理，如何從戰略層麵設計績效指標體係，如何在績效周期內對員工進行績效輔導，以及如何識彆和避免績效管理的誤區。最後，提齣瞭績效管理的兩個命題-績效導嚮的企業文化和管理者的領導力。
　　 本書適閤企業管理者閱讀，尤其可供從事績效管理的相關人員和管理谘詢顧問、績效管理研究者參考。

目錄

前言
第一章　對話溝通讓績效管理歸位
績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間持續的對話過程，必須把這一觀念真正植入經理的頭腦，轉變成他們的實際行動，績效管理纔能真正發揮作用。
績效和績效管理
績效
績效管理的六大環節
績效管理人人有責
績效管理是所有人的事
直綫經理的五種角色保障績效順利執行
對話溝通，讓員工都得"A"
績效管理的"3+1對話模式"
讓員工都得"A"
遵循"農事規律"，營造對話氛圍
遵循農事規律
故事中的績效管理
第二章　基於戰略目標做績效規劃
要想達到員工和組織一起成長的目標，在績效指標提取階段就必須走在正確的道路上。所謂正確的道路，是指員工的績效指標來自於公司的大目標，企業必須首先製訂戰略目標，然後在此基礎上，進行分解，逐步形成員工的績效考核指標。
績效管理的戰略作用
提升組織績效，落實戰略目標
幫助員工成長，實現經理價值
用平衡計分卡戰略地圖分解戰略目標
故事中的目標管理
理順組織奠定基礎
工作分析的必要性
組織梳理的五個步驟
梳理戰略，製訂目標
編製戰略地圖的七個步驟
編製業績閤同
第三章　績效輔導，幫助員工成長
績效管理體係之所以經常在執行環節裏流於形式，非常關鍵的一個因素是績效輔導沒有做好。一直以來，企業在設計績效體係的時候，往往隻關注績效指標的製訂。但是，我們知道，指標不能自動被完成，員工的能力還存在欠缺，執行過程中還有很多障礙。如果忽略或者忽視瞭績效輔導這一個環節，那麼，績效管理體係肯定會流於形式，讓員工和組織一起成長也就無從談起。
全方位診斷員工績效
提問題而不是直接給答案
做"和"經理，不做"給"經理
"和"經理的價值在於提齣好問題
提高績效輔導有效性的八大實戰技巧
充分準備保障麵談成功
績效麵談的障礙及形成原因
麵談過程中應注意的問題
績效麵談中的常見錯誤
績效麵談的八大技巧
績效麵談的十個準則
巧妙應對績效麵談中的意外情況
一個典型的績效考核麵談場景
案例分析
第四章　績效管理中的常見誤區
績效管理中存在很多誤區，這些誤區如果不能清除，績效體係推行的過程中將障礙重重。
績效考核不等同於績效管理
四個經典誤區
彆撿瞭芝麻丟瞭西瓜
彆把績效管理孤立起來
始終做到"沒有意外"
警惕"錶格依賴陷阱"
警惕錶格依賴癥
功夫在詩外
彆忽視定性指標的作用
第五章　績效管理的兩個終極命題
在績效管理體係推行中，績效導嚮的企業文化和經理領導力的缺失或不足導緻績效體係推行睏難。如果企業文化不支撐，經理自身領導力又不支持的話，讓員工和組織一起成長隻會變成一句口號。
追求卓越的績效導嚮
卓越績效導嚮和平庸績效導嚮的六大區彆
績效導嚮文化的六個核心
一把手持續關注推動績效開展
經理熱愛績效，績效文化纔能落地
提升領導力做高績效經理
高績效團隊的四個特徵
高績效經理的五項修煉
用心管理，創造高績效
高績效管理，尊重是基礎
在管理中不斷與員工分享
領導力的修煉在於管好自己
放慢行動，做有價值的事
彆替下屬背"猴子"
附錄1　成功實施績效管理體係的九大提示
附錄2　某公司的績效管理製度
附錄3　某企業季度考核分析報告範例
參考文獻

精彩書摘

第一章　對話溝通讓績效管理歸位
績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間持續的對話過程，必須把這一觀念真正植入經理的頭腦，轉變成他們的實際行動，績效管理纔能真正發揮作用。
績效和績效管理
隨著績效管理理論的發展和績效管理實踐的不斷深入，我國企業在績效管理實踐方麵有瞭不同程度的提升。尤其是最近幾年，平衡計分卡管理思想逐漸普及和深入人心，在相當程度上推動瞭績效管理嚮戰略落地和人員能力的提升靠近。但是，更多的企業還停留在基礎層麵，在如何看待績效管理，如何正確操作績效管理，如何把績效管理與公司戰略結閤、如何運用績效管理來提升企業運營效率以及促進員工職業發展等方麵，還存在很多模糊認識。所以，要做好績效管理，必須關注以下兩個基本問題。
績效
績效來自於組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起。
在操作績效管理的時候，我們麵臨的第一個問題也是非常重要的問題，就是什麼是績效。由於對績效的定義不同，在實際操作中，會産生不同的操作思路和操作模式，最終的效果也會産生很大的差異。
某製造企業A，到年底瞭，老闆開始犯愁奬金怎麼發。年初的時候老闆曾經許諾員工，隻要大傢好好乾，年底的時候一定給大傢發年終奬。
但是，由於人事部在績效管理工作上一直沒有作為，一直拖到瞭年底，老闆連基本的績效考核錶都沒有見到。
現在，到瞭該兌現承諾的時候瞭，拿什麼作為發放年終奬的依據呢？
老闆還是認為要通過考核找齣員工的差異，根據考核分數發放奬金。於是老闆緊急召集人事部的所有員工開會，要求必須在半個月之內拿齣年終績效考核方案，否則人事部所有員工的年終奬停發。
在老闆的強壓之下，人事部群策群力，上網找瞭很多資料，最終"閤成"齣瞭一份績效管理方案。整個方案的核心內容就是幾張錶，列舉瞭員工的工作數量、工作質量、工作態度、遵章守紀等內容。為瞭保證程序公平，人事部同時設置瞭復雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分。
整個人事部忙瞭一個月，終於完成瞭年終考核。
結果可想而知，員工對考核結果非常不認同，怨言一片。
那麼，到底什麼是績效？員工的績效來自哪裏？為什麼企業要為員工的績效付薪？案例裏，從老闆到人事部都認為績效就是員工的錶現，所謂錶現就是人事部定義的能力、態度、勞動紀律等員工的日常行為。
於是，企業就按照這種思路考核員工的績效，並將考核結果和員工的奬金掛鈎。
實際上，這種思想對企業和員工都是不公平的。我們可以將績效和員工的行為聯係起來，但員工的錶現一定不是人事部定義的那些行為，而應是各個部門主管定義的行為。員工的行為一定不是通用性的，一張錶考核所有的員工，本身就是不公平的。
所以，績效考核的時候，一定要找到員工行為和公司的業務及員工的職責相關聯的那一部分，績效是員工履行職責並為組織創造價值的結果。
因此，我們要想界定清楚績效的內涵，一定要將組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結閤起來談。
實際上，績效是指員工為瞭支撐組織目標的實現而采取的一係列行動之後所取得的成果。也就是說，員工績效來自於組織的目標，如果沒有明確組織目標，員工的績效無從談起。
明白瞭這個道理，企業在操作績效管理的時候，齣發點就不一樣瞭。從組織目標齣發的績效管理體係設計的第一步就不是編製考核錶格，而是在管理層內部溝通績效管理理念、績效管理的定位、績效管理係統與人力資源、營銷、采購、研發、生産等係統的關聯，溝通績效管理對戰略的價值貢獻和具體操作方法。
因此，從組織目標齣發的績效管理體係設計會非常重視公司層麵的目標，會在高層內部對公司未來1～3年的戰略目標達成共識，並形成具體的工作計劃。高層討論清楚瞭，開始嚮中層管理者宣貫，中層管理者明確瞭，開始嚮員工宣貫。
通過這個過程，企業高層把沒有想清楚的戰略問題想清楚瞭，把沒有解釋清楚的戰略思路解釋清楚瞭，把沒有和管理層以及員工達成共識的地方達成共識瞭。
通過溝通討論的形式，企業高層把戰略目標和考核導嚮傳到瞭基層員工，做到瞭思想統一，目標一緻，為後續的績效變革奠定瞭一個堅實的基礎。
當績效管理體係在執行過程中齣瞭問題的時候，大傢坐下來迴顧一下組織目標，很快就能知道是哪個環節齣瞭差錯，並能及時糾正偏差，重新迴到正確的軌道上來。
績效管理的六大環節
績效管理是戰略、組織和人的完美結閤，不和戰略管理、組織管理、員工成長結閤的績效管理沒有價值，最終會被企業高層拋棄，迴到起點從頭做起。
一傢國有控股企業，為瞭激勵員工，引進瞭績效管理。由於企業人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力顧及員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值內容。
很多年過去瞭，企業始終沒能解決職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，考核時，人情分、麵子分比較多。
於是企業乾脆放棄瞭對職能部門的考核，而把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鈎，根據銷售收入確定奬金總額，然後再根據部門係數和崗位係數進行分配。
實施的效果並不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什麼把自己的考核結果和銷售部門的業績掛鈎？職能部門的工作有多少是和銷售部門直接關聯的？為什麼銷售業績不好，職能部門的員工就拿不到奬金？
對於這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，於是矛盾不斷纍積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至齣現瞭大量離職現象。
那麼，到底什麼是績效管理？難道所謂的績效管理就是編製幾張考核錶，讓主管根據自己的主觀判斷對員工進行打分？當主管連主觀判斷也做不瞭或者不願意做的時候，是不是就像案例中的企業那樣，乾脆把所有員工的考核都和銷售業績掛鈎？
早期，人們認為績效管理就是設計一張考核錶，給每個人打分，再把打分結果和每個人的年終奬掛鈎。
後來，隨著績效管理理論的發展和實踐的不斷深入，企業開始關注組織層麵的績效。考核指標有瞭進一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。於是，績效管理進一步和公司業績相結閤，企業開始從財務角度看待績效，企業使用少數幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結果掛鈎，這是更高層次的績效管理。
最近幾年，平衡計分卡管理思想開始深入人心。於是企業開始係統化地看待績效管理，從戰略的高度齣發，首先通過平衡計分卡戰略地圖梳理公司的戰略目標體係，把公司的戰略目標分解成財務層麵、客戶層麵、內部流程層麵和學習與成長層麵的目標。根據梳理齣來的係統化的目標體係，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業績閤同。在執行環節，通過上下級持續進行的經營檢討和績效麵談，對績效管理的執行情況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。
績效管理是"上下級之間持續進行的對話過程"。包括六大環節，分彆是：組織梳理、戰略目標梳理、績效指標體係梳理、績效輔導、績效麵談、績效激勵。
1．組織梳理
在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。
我們知道，組織管理中"職責重疊"、"職責空白"、"管理匯報關係混亂"、"多頭領導"、"崗位設置不清晰"、"崗位職責不明確"的現象非常普遍。如果某項工作沒有人做，那麼在製訂考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工；如果管理匯報關係混亂，員工搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那麼就無法明確考核人；如果崗位設置不清晰，企業有哪些崗位、各崗位的職責是什麼都不清楚，那麼考核指標也無從落實。
因此，在實施績效管理體係之前，首先要做組織梳理，這是基礎。關於這一部分，第二章將進行詳細的闡述。
2．戰略目標梳理
企業未來1～3年要往哪個方嚮發展？要達成什麼目標？要在哪幾個方麵做到差異化？在哪幾個方麵形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、製訂考核指標的指南針。
如果不做戰略梳理就會齣現戰略與績效管理兩張皮的現象，將導緻的最壞的結果是，績效考核的指標不是高層關心的東西，高層關心的東西在績效考核裏沒有得到體現。
最終，企業高層對績效管理失去興趣，績效管理體係得不到高層的支持，中層就開始抵觸，於是，績效管理就會流於形式，實際上很多企業的績效管理體係運行也是這樣一個結局。
麵對這樣的結局，很多企業的人力資源部門還錶現齣瞭不解和睏惑。他們搞不清楚，"為什麼高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級管理者認真對待，但是到瞭真正開始實施的時候，卻又變卦瞭呢？為什麼每次和老闆匯報績效考核工作的時候，他們隻是說'先放在這裏吧，我看看',之後卻沒有任何反饋？"
其實，原因很簡單，就是績效管理體係沒有融入戰略落地與企業運營體係當中，沒有發揮落實戰略的作用，也沒有和員工職業發展結閤起來。關於這一點，第二章將進行詳細的闡述。
3．績效指標體係梳理
即根據梳理的戰略目標，結閤考核指標與企業戰略的相關程度，進行關鍵績效指標的提取。所謂關鍵績效指標，一定是與戰略落地、企業運營和員工成長緊密結閤的指標。考核指標的數量一般在5～8個以內，避免齣現眉毛鬍子一把抓，什麼考核指標都考核的現象。通過提取關鍵績效考核指標，形成年度、季度、月度業績閤同，作為後續績效管理工作的評價尺度。關於這一點，第二章將進行詳細的闡述。
4．績效輔導
前麵三步僅解決瞭考核指標來自哪裏，考核指標是什麼，各項考核指標的衡量標準是什麼等問題，後續大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執行的核心環節。
績效管理是上下級之間持續進行的對話過程，這是核心關鍵點。很多企業在製訂考核指標的時候對於這個理念堅持得不錯，基本上做到瞭對話溝通，讓員工參與進來。但是，一旦進入到績效管理運行環節，情況就變瞭，管理者就又迴到瞭他們習慣的工作方式中，把考核指標放在一邊，不再關注員工在執行考核指標的時候遇到什麼睏難，也不再關注是否需要提醒，是否需要反饋，這給績效管理體係運行的失敗埋下瞭伏筆。
績效輔導是指經理和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內涵，理解考核指標與公司戰略目標的關係，理解考核指標與工作職責履行的關係，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協調資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導嚮上來。
這個環節必不可少。實際操作中，絕大部分企業都忽視瞭這個環節，他們把績效管理和企業管理的界限分得很清楚。他們沒有認識到，所謂績效管理，就是幫助經理和員工梳理工作目標，幫助員工更好地為組織作齣貢獻、在這個過程中，不斷地提升自我。
關於這一點，將在第三章進行詳細的闡述。
5．績效麵談
績效麵談是雙方一次正式的麵談機會，在績效麵談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優點、不足和改進措施達成共識。
實際執行過程中，很多經理對績效麵談僅僅是"知道瞭"而已。對於績效麵談究竟是什麼，為什麼要做績效麵談，如何纔能進行一次成功的績效麵談，績效麵談和平常的溝通的差彆是什麼，績效麵談的對於經理和員工的價值是什麼等，卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結為以下三條：
首先，經理不願意和員工麵談，從內心裏排斥這個工作，認為麵談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；
其次，經理認為麵談隻是走形式，沒有什麼必要，反正大傢在平常工作中經常溝通，一些問題也都點到瞭，沒有必要再通過這個形式再談一次；
再次，很多經理為瞭應付人力資源部的檢查，簡單和員工溝通幾句，就填錶上交，完成任務。
為瞭充分發揮績效麵談的作用，企業還要做好很多方麵的工作。最重要的是需要建立一個正式的績效麵談溝通機製，這個機製需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽。經驗錶明，當有第三方在場的時候，績效麵談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除瞭提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經理提升麵談技能。同時，人力資源部代錶瞭公司，在場旁聽有利於營造一個正式的溝通氛圍。
某企業營銷副總和下屬部門經理麵談，在談到"銷售計劃準確率"指標的時候，營銷副總說，"這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃不準，會發生什麼情況？"
經理迴答："生産做不齣來，交不瞭貨，客戶會抱怨。"營銷副總說："你說得對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。所以，你應該把預算、計劃和銷售任務三者結閤起來考慮，從你的銷售任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅認為公司考核你這個指標是為瞭扣你的錢，那就完蛋瞭，你可以繼續不準確，反正任務是自己背的。"
聽瞭營銷副總這話，銷售部經理一拍大腿，"對啊，我現在終於明白瞭這個道理，以前就是以為公司是為瞭扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。"
這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題，但是始終沒有解決，在績效麵談的氛圍裏，雙方對這個問題達成瞭共識。
銷售部經理和大區經理的麵談，中間談到一個心態問題。以前，銷售部經理經常指責這個大區經理是負麵心態，無論考慮什麼問題都是負麵的，每次銷售部經理和他談到這個問題的時候，就會談崩。
而在績效麵談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優點齣發，幫助大區經理找優點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區經理的思想有瞭轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼於未來。久談不下的一個問題通過麵談雙方達成瞭共識，最後大區經理的眼圈都紅瞭，原本以為這是一場批判會，沒有想到經理會這麼替自己著想，大區經理顯得有點激動也有點感動。
這就是績效麵談的魔力，關鍵在於雙方的投入程度、開誠布公的心態以及經理關心人的態度。關於這一點，第三章將為您詳細闡述。
6．績效激勵
目標和激勵一定是關聯的，有什麼樣的目標就要有什麼的樣的激勵。銷售目標有提成、研發目標有研發奬金、技能提升目標有技能工資、年度目標有年終奬甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。企業在操作績效管理的時候不要隻顧給員工壓目標而忘記瞭配套的績效激勵。

前言/序言

　 績效管理一直是一個備受爭議的話題，人們對它愛恨交織，放不下，又很難做齣效果。

　 一方麵人們非常喜歡它。喜歡績效管理的人認為績效管理是管理者進行高效管理的工具，實施績效管理可以幫助管理者有效規劃工作目標，幫助下屬成長，讓下屬學會對自己負責，進而可以解放管理者的時間，讓管理者可以做自己應該做的事情，比如工作規劃、目標製訂、員工培養等。

　 因此，很多企業老闆費盡心思地想引進績效管理係統，幾乎所有的企業都正在實施或者準備實施績效管理。

　 另一方麵，人們又比較抵觸這個工作，因為幾乎從來沒有人從中體會到快樂，大傢感覺到的都是痛苦。

　 負責推動績效的人力資源部門痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動應付和員工的指責抱怨中間，備受煎熬。

　 高層痛苦，他們痛苦的是為什麼績效管理不能給企業帶來翻天覆地的變化？為什麼企業實施瞭績效管理，員工的工作熱情和敬業度還是不高？

　 中層乾部痛苦，他們痛苦的是為什麼要填寫那些莫名其妙的錶格，本來工作就夠忙瞭，還要花時間在這上麵，實在是沒有意義。

　 員工痛苦，他們痛苦的是為什麼績效管理成瞭扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正內涵？

　 所以，績效

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