丰田人才精益模式（珍藏版） [TOYOTA TALENT Developing Your People the Toyota Wa] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 杰弗瑞·莱克（Jeffrey K.Liker），[美] 大卫·梅尔 著，钱峰 译

图书标签:

• 丰田人才
• 精益生产
• 人才发展
• 领导力
• 企业管理
• 日本管理
• 团队建设
• 持续改进
• 员工培训
• 丰田之道

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111530343

版次：1

商品编码：11894102

品牌：机工出版

包装：平装

丛书名： 精益思想丛书

外文名称：TOYOTA TALENT Developing Your People the Toyota Wa

开本：16开

出版时间：2016-03-01

用纸：胶版纸

页数：2

产品特色

编辑推荐

　　绝大多数企业都可以取得相同的技术、机器、原料，但真正使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能力。
　　从《丰田人才精益模式》中可以学习：
　　认清企业的发展需要，拟定人员培训计划
　　让复杂工作简单易学的技巧
　　储备胜任的员工，制定切实的岗位目标
　　识别和栽培有潜力的员工成为企业内部培训员
　　有效培养非制造部门的员工
　　培养企业内部的精益生产专家
　　打破低效率的培训循环，创造持续学习与改善的良性循环
　　本书将带你领略丰田培养高素质员工的严谨方式，学习如何在企业中创造一种教与学的文化，以及如何支持和鼓励员工。

内容简介

　　过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功，那丰田的秘诀究竟是什么呢？
　　答案很简单：优秀人才，再加上“绝对需要优秀人才”的制度。
　　丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化）需要非常能干的员工来维持及持续改善。
　　本书揭示了丰田的核心培训方法，其基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的“督导人员培训”（TWI），以及TWI如何经过修正以便与丰田的制度相匹配，并且通过重视“人”这一因素来帮助员工发挥潜能，打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境。

作者简介

　　杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker），密歇根大学工业与运营管理专业教授，畅销书《丰田模式》作者，该书赢得2005年"新乡奖"及2005年美国工业工程学会年度书选奖。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得"新乡奖"。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。莱克也是管理顾问公司Optiprise Inc.的共同创办人。

　　大卫·梅尔（David Meier），《实践丰田模式》合著者 (另一作者为莱克)，现任Lean Associates公司总裁，该公司专门为学习实践丰田生产方式的公司提供咨询和指导。大卫曾担任丰田汽车制造团队的领导长达10年之久。

目录

推荐序
序言
第一部分　十年树木，百年树人
第1章　丰田的启示 ∥ 2
丰田的人才培养与发展理念 ∥ 2
无情的现实 ∥ 5
恶性循环 ∥ 7
打破恶性循环，开启成功之门 ∥ 8
关键不在挑选人才，而在培养人才 ∥ 9
培养优秀人才，促进公司发展 ∥ 10
第2章　丰田：优秀人才的摇篮 ∥ 14
人才发展至关重要 ∥ 14
丰田生产方式需要高素质人才 ∥ 16
培训标准化：全球化的需要 ∥ 17
丰田的人事制度模型 ∥ 19
采用基本培训方式，充分发展员工才能 ∥ 22
丰田模式之传授标准化 ∥ 24
现在支付？还是将来？ ∥ 26
可以复制的成功 ∥ 27
第3章　丰田与TWI ∥ 29
督导人员培训 ∥ 29
工作指导：发展人才的基础 ∥ 34
丰田与工作指导培训方法 ∥ 35
工作指导培训课程 ∥ 36
迈向卓越的起点 ∥ 41
第4章　组织应做好的准备 ∥ 43
万事开头难 ∥ 43
定义组织需求与目标 ∥ 45
评估当前状况 ∥ 47
追根溯源，搜寻信息 ∥ 48
建立组织构架 ∥ 50
挑选培训员 ∥ 52
优秀培训员必不可少的天赋 ∥ 53
需要后天习得的基本技能 ∥ 56
为全体员工拟定培养计划 ∥ 60
个人成就的不断突破 ∥ 61
人才培养流程 ∥ 63
人员的培养需要长期的努力 ∥ 66
第二部分　直击靶心：辨识关键知识
第5章　开启成功的金钥匙：深刻理解工作技能需求 ∥ 70
从宏观入手 ∥ 70
不同的行业 ∥ 71
工作分类构架 ∥ 73
机械式和有机式组织的标准化 ∥ 77
各类工作的人才培训模式 ∥ 79
从宏观工作分类到特定技能需求 ∥ 82
从简单的任务入手 ∥ 87
第6章　培训两手抓：标准化作业与工作指导方法 ∥ 88
建立有效的培训基础 ∥ 88
系统环节之标准化作业 ∥ 89
TWI与标准化作业的根源 ∥ 90
标准化作业模式，放之四海而皆准 ∥ 90
盲目遵从，还是小心谨慎 ∥ 92
互为前提 ∥ 94
既是流程，又是手段 ∥ 97
学习稻农的思考方式 ∥ 100
第7章　善分主次：分析例行工作及辅助任务 ∥ 102
分析例行工作 ∥ 102
分析非常规工作任务和辅助任务 ∥ 104
医疗保健领域 ∥ 110
评估整个流程 ∥ 117
辨识关键项目，确保执行无误 ∥ 118
成功在于细节 ∥ 120
第8章　培训制胜武器之工作分解 ∥ 122
培训工作分解的差异性 ∥ 122
分解任务，注重细节 ∥ 123
工作分解需要反复思索 ∥ 125
课堂讲授需要量力而行 ∥ 126
选择工作培训方法 ∥ 127
分解工作：第一部分 ∥ 129
主要步骤很重要，但关键点至关重要 ∥ 131
第9章　培训制胜武器之关键点 ∥ 133
分解工作：第二部分 ∥ 133
有效辨识关键点的重要性 ∥ 134
关键点从何而来 ∥ 134
警惕都市传说 ∥ 140
关键点的关键性 ∥ 141
第10章　成效试金石 ∥ 142
把它们整合起来 ∥ 142
保险杠制模工作分解表 ∥ 142
间或性核心项目的工作分解案例 ∥ 144
医疗保健领域的间或性核心项目案例 ∥ 149
工作分解中的常见错误 ∥ 152
复杂工程任务可以标准化吗 ∥ 160
工作分解：关键的一步 ∥ 163
第三部分　知识大迁移
第11章　做好培训准备 ∥ 166
工作指导方法需要周密准备 ∥ 166
创建复合型员工培训计划 ∥ 167
其他类型的工作培训计划 ∥ 174
首先设定行为期望 ∥ 176
学习工作技能，拓展个人能力 ∥ 179
工作环境的准备 ∥ 180
运气总是眷顾有准备的人 ∥ 180
第12章　进入培训阶段 ∥ 182
我们可以开始了吗 ∥ 182
让学员做好准备 ∥ 183
展示操作流程：说明、展示、示范 ∥ 189
清楚地解释关键点 ∥ 191
再次示范，阐明关键点理由 ∥ 194
竭尽全力 ∥ 197
第13章　牛刀小试 ∥ 198
反省的机会 ∥ 198
需要敏锐的观察 ∥ 199
即时提供反馈信息 ∥ 199
学员执行工作，无须口述信息 ∥ 200
学员执行工作，并复述主要步骤 ∥ 202
学员执行工作，并复述主要步骤和关键点 ∥ 204
确认学员理解关键点理由 ∥ 206
立刻纠正错误，避免养成习惯 ∥ 206
评估学员的能力 ∥ 207
转移职责，持续关注 ∥ 208
第14章　随机应变：妥善处理棘手状况 ∥ 209
培训绝非易事 ∥ 209
以流水线速度进行培训 ∥ 210
培训历时较长或较复杂的工作 ∥ 214
时间限制 ∥ 216
口头沟通不畅的培训 ∥ 217
培训视觉项目 ∥ 218
如何提高判断能力，拓展工作知识 ∥ 223
间或性工作项目 ∥ 225
利用培训辅助措施 ∥ 227
面对诸多棘手状况 ∥ 227
第四部分　检验学习成效
第15章　继续追踪，确保成功 ∥ 230
让学员学会自立 ∥ 230
培训员要承担永久性责任 ∥ 231
永远支持学员 ∥ 231
说明求助对象 ∥ 232
经常检查进展 ∥ 232
鼓励学员提问 ∥ 234
逐渐减少指导和后续追踪 ∥ 234
使用层级稽查法，确保流程取得成功 ∥ 235
学习制度无法自我存续 ∥ 239
第16章　画蛇"不添"足：如何完善后续工作 ∥ 241
勇于尝试，做到最好 ∥ 241
先深入，后扩展 ∥ 242
培训流程的实施架构 ∥ 244
实施流程的里程碑 ∥ 250
非常规工作中的人才培养 ∥ 250
非精益组织的困惑 ∥ 257
所有人的责任 ∥ 259
分层审计法 ∥ 260
扩展人才培训流程 ∥ 261
致谢 ∥ 264

精彩书摘

　　《丰田人才精益模式（珍藏版）》：
　　许多人误以为一项工作中技能水平最高的人将是最优秀的培训员，不幸的是，通常并非如此。原因在于其工作所需技能和培训他人所需要的技能并不相同。举例来说，技能娴熟的培训员未必是速度最快的那个人，但他仍能有效地培训其他人快速胜任工作。培训员只需要知道如何讲解工作技能，让受训者能有效地执行工作，加上不断的培训，训练有素的学员经过一段时间便能熟练这些技能，从而胜任这些工作。
　　在此必须指出，每个公司的组织架构不同。丰田在工厂有独特的组织架构，其他工程部门和支援团队也采取类似的组织架构。小组领班（制造部门的时薪工作者）是工作团队领导者（制造部门的月薪人员）的直接下属，团队领导者负责拟定培训计划书，小组领班（每一小组约有5～6名小组成员）协助培训工作。小组领班了解其工作区域的所有工作，因此，他们能够培训所有工作。所以，要由熟练的工作人员培训其他人如何承担这项工作。在挑选小组领班和工作团队领导者时，必须注意的条件包括适合担任培训员的特性。在此要重申，培训员并不是全职的培训职位，人员培训只是他们职责的一部分，我们并不建议使用全职的培训员来指导小组员工的工作，培训员应该是团队中的活跃分子。
　　由于在职培训工作是各部门内的职责，因此，你不需要，也没有这样的资源来成立一个由几名精心挑选的教师组成的小型培训中心。并非每个部门都有人员可以成为理想的培训员，但你也应该规划将由谁去执行培训工作，培养这些人，使他们尽可能具备优良培训员应该具备的特性。
　　……

前言/序言

　　推荐序
　　毋庸置疑，"人"是丰田公司成功的最重要因素。从车间的每位普通员工到最资深的主管，丰田的员工都是经过谨慎挑选、培训和栽培，才成为他们所担任职务的最佳人选的。他们的技能、干劲和精神相结合，才能打造出质量优异、高度可靠的丰田产品。
　　杰弗瑞·莱克在2003年撰写《丰田模式》时，向广大读者解释了丰田管理原则、经营理念背后的理由，该书后来成为国际畅销书。
　　2007年，莱克和大卫·梅尔合著了这本姊妹作。在本书中，你将会看到我们用来培养丰田同仁的方法细节，以及他们如何接受为达成丰田的特定目标所必需的全面培训。因为我们都希望组织拥有非常优秀的人才，所以，公司的目标是提供给他们所需要的一切工具，以实现他们的职场潜能和工作成就。
　　本书以丰田为范本，结构简单明了，任何公司都可以通过本书剖析的方法考虑将员工和高质量的精益生产方式结合成一个整体。莱克和梅尔详尽地说明了丰田的培训流程，以及执行这些流程的方法。你会看到，我们的同仁在团结、协作的氛围中发展他们的技能；你也会发现，在丰田，实现结果的过程和结果本身同样重要。
　　举例来说，在检视任何程序时，我们都以非常规范、严谨的方法来搜集信息，寻找可能性，然后再小心监视，并重新审视问题。我们称这种独特的流程为PDCA：计划（plan）、执行（do）、检查（check）和行动（action）。
　　丰田公司的文化不仅为我们的同仁提供薪资报酬，也为他们提供继续教育、合理规划职业生涯的机会；我们期望同仁能够展现出积极进取的精神，并愿意担任不同角色与职责。我们非常努力地打造一个全体员工相互尊重、相互信赖的环境，我们相信这样的环境有助于发挥个人的创造力和促进团队合作。我们要让每个人都相信，这是他们的公司，他们是必须一直参与公司活动并做出决策的人。
　　身为公司的重要贡献者，丰田的全体同仁致力于每天都能充分发挥己力，尽最大努力来加强与巩固我们在全世界各地的经营业绩，这也是我们想传承给未来一代的理念。
　　丰田对于员工教育与发展的投入已经有了一些建树，我们在各地设立了正式的学习中心，包括加州的丰田大学、肯塔基州的全球生产支持中心、日本的丰田研究所、英国的丰田学院等。
　　在丰田公司，培育杰出人才是历史悠久、已经排练得滚瓜烂熟的篇章，丰田公司的成长、成功足以证明这个核心价值的重要性。我们也相信，这个核心价值值得我们一再强调，并让其他公司也从中受益。
　　詹姆斯·普雷斯
　　丰田汽车北美制造公司总裁
　　序言
　　成功的关键在于培养人才
　　若不是因为人们……总是被机械的东西所困惑，地球将会是工程师的天堂。
　　工程师芬纳提
　　不幸的是，和芬纳提（冯内古特所著Player Piano中的虚构人物）这位典型的工程师一样，我们往往会有同样的感想：若不是因为人类，地球会是个很棒的地方。不过，使生命变得美好并值得去经历的是人，使公司走向卓越的也是人。
　　丰田企业的故事举世闻名，它是如何度过承平和艰难时期而持续成功的呢？过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功。那丰田的秘诀究竟是什么呢？
　　答案很简单：优秀人才，再加上"绝对需要优秀人才"的制度。使一家公司脱颖而出、有别于其他公司的是人才的知识与能力，因为绝大多数组织都可以获得相同的技术、机器、原料，甚至在任何自由经济市场，绝大多数公司面对的潜力人才库也是与丰田相同的，丰田的成功部分要归功于这些层面，但使这些层面充分发挥效益的是丰田的人才。这些员工为提高供应商的可靠性而不断努力，一起致力于创造使丰田获得收益的特定技术，他们和这些供应商通力合作，制造出满足丰田生产方式特殊需求的设备。
　　如果说这些方法简单，为何其他公司却无法仿效而最终取得和丰田一样的成功呢？主要原因在于人性。罗伯特·奎恩（Robert Quinn）在其著作《为自己架一座桥》中指出，仅靠模仿是不可能复制这家公司的成功的。他写道："在讨论方法时，我们忘了关系的重要性，这或许就是那么多流行的管理方法未能奏效的原因，人们仿效源自某处的方法，但他们身处的环境却与发明这些方法的人所处的环境迥然不同。技巧方法很重要，但如果人们在学习如何使用这些方法的过程中未获得挑战和支持，他们将无法学习如何有效使用这些方法。"因此，其他公司无法成功的原因在于人们只想复制丰田方式的表面，却不想致力于更困难、必须花更多时间的层面，亦即改变他们的行为，从而复制丰田的文化和基础设施。
　　抄袭者心态的一个明显例子，就是忽略了人才是需要培养与发展的。绝大多数仿效者认为，只要实行丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化），就能获得和丰田相同的成就，而不去了解更具挑战的深层原因。丰田生产方式之父大野耐一在其著作《丰田生产方式：超越大规模生产》（The Toyota Production System：Beyond Large Scale Production）中就指出，丰田内部很早就认识到，仅仅仿效一家公司现有的某种方法，而不去了解此方法对该公司的重要性或在该公司扮演的角色，是相当危险的事。他在书中阐明了一个事实，那就是，在研判一个成功方法时，务必考虑本身的需求。大野耐一在整本书中叙述了他个人的体察，以及如何致力于流程的改善，尽管他怀疑自己是否有能力做到。这种尽管怀疑（这是很正常的现象），但仍旧坚持去做的能力，被奎恩称为"做的意愿""勇敢地走入未知的领域"。在某种程度上，大野耐一之所以能超越自身能力的局限而坚持下去，是因为他坚信这套即将诞生的生产方式是必要且有益的。
　　这套生产方式需要非常能干的员工来维持及持续改善，仅是制定方法，而没有适当地发展员工的技巧与能力，将只能获得有限的成效，且这套制度本身的主要目的（通过提高人的能力来提升绩效）也将无法达成。概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。说起来简单，做起来可不容易。
　　我们必须指出，大野耐一不会盲目采用别人的方法，但他会非常积极地借助于他人的力量。如同本书后续章节中进一步讨论的内容，丰田核心培训方法的基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的"督导人员培训"（training within industry，TWI），在TWI中有一项培训方法名为"工作指导培训"（job instruction training）。这套制度把一项工作分解成许多小项目，培训师仔细讲解工作的每一个项目，并亲自示范，让学员观察、操作，直到完全掌握。最后，所有小项目再结合起来形成完整的工作。这些都是在工作中进行的，而且在通力合作的学习环境中进行培训，并依循戴明所倡导的"计划执行检查行动"的方式。大野耐一并未盲目地采用TWI，而是通盘检视后加以修正，以便和丰田的制度相匹配。
　　本书探讨的议题与所谓的"培训与发展"有关，但这并不是一本只谈培训的书。"培训"这个词令人联想到课堂上的学习，或是一名工作者如影随形地跟着另一名工作者进行"在职培训"式的学习。本书旨在帮助辨识工作现场中的关键知识，并提供有效转移这些知识的方法：取得及转移知识是员工提高能力，帮助改善公司业绩的唯一途径。
　　不过，我们必须把重点放在方法上，而不是结果。若你的动机是把培训工作做得更好，借此减少问题，从而帮助公司，那么你所获得的成果将如丰田一样。这就是我们所谓的"结果导向"（results orientation），而不是"过程导向"（process orientation）。你应该首先厘清你的目标，确定自己导向的正确性做这些事是因为你关心员工，并愿意帮助他们发挥最大潜能，这样你才会获得最佳成果。
　　大野耐一在《丰田生产方式》一书中，如此总结他对于培训的心得："到了这个年纪，我痛苦地体悟到一件事情，人们往往忘了培训的重要性。当然，若是学习内容没什么创意或是枯燥乏味，而且不需要最能干的人才，培训也许看似没什么必要。但是，让我们认真看待这个世界，如果缺乏适当的培训，那么任何目标，不论多小，都不可能达成。"大野耐一敏锐地察觉到工作现场中需要刺激与挑战，而那些非常能干的员工必须能够应付那些挑战。他看出了这两者之间的关系，并希望找到更好的方法，也知道需要更优秀的人才来支持这个更好的方法。更加重视"人"的培训将可获得更好的成果，他说："人们想促成新制度的欲望已经强大到了无以复加的程度。"
　　加藤功是丰田的资深员工，也是该公司最早的总培训师之一，他在2006年接受亚特·史摩利访谈时指出："在丰田，我们有句话'mono zukuri wa hito zukuri'，意思是'制造产品的关键在于培养人才'。若要成功做到精益生产或遵守丰田生产方式，就必须重视人才的发展，培养出有能力促成持续改善的领导者。"加藤功又说："若想长期成功，你就不能把人才的发展和生产制度的发展区分开来。"
　　把丰田的这个理念拿来和其他公司的理念相比较，尤其是通用电气公司的杰克·韦尔奇在其著作《杰克·韦尔奇自传》（JACK: Straight from the Gut）中所描述的"活力曲线"（vitality curve）。韦尔奇建议把所有员工分为A、B、C三个等级，在每个组织中必然有业绩最差的10%的员工，这些人应该被炒鱿鱼。韦尔奇认为，这种不断地区分业绩等级、除去C等级员工的做法，有助于提升组织的整体业绩。这种论调虽然有其道理，但却忽视了公司应该对员工加以培训，以使他们发挥最大潜力的责任。从本质上说，这种模式隐含的意思是：除非达到最佳业绩水准，否则就得卷铺盖走人。而不是：我们将尽全力帮助你发展那些追求成功所必须具备的技能，但你自己必须尽最大努力。当其他组织尝试采用韦尔奇的这个理念时，它们发现了它的缺点：员工变得疏离、不投入，使公司无法团结一致以应对市场变化。韦尔奇曾经说，公司首先应该为个别员工找到合适的职位，但他并未提到要为员工提供发展与提升能力的机会。
　　每个组织内部都会有一些不论如何努力都无法获得良好业绩的员工，这点毋庸置疑，但丰田遵循"工作指导方法"的基本前提是：没有不合格的学生，只有不合格的老师。组织首先必须尽一切努力来帮助所有员工达到高水准的业绩，如果一直处于担心自己表现不好的紧张状态中，员工将很难展现出自己优秀的一面。在一个追求卓越的组织里，受到鼓励的员工也会做出类似的反应。在丰田生产方式中，不良业绩无所隐藏。吉姆·柯林斯在其著作《从优秀到卓越》中指出，若你能"打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境"，业绩便会自动改善。丰田公司的情况正是如此，组织的期望很明确（也很高），使员工获得必要的工具与支持，并且可以选择"前进"或"后退"。柯林斯也指出，那些表现卓越的公司对员工的个性特质（职业道德、致力于实践的承诺和价值观）的重视程度甚于员工的教育背景、实务技能、专业知识和工作经验。
　　我们有必要指明，本书中撰写的内容是以丰田公司使用的一些方法为基础的，它并不代表丰田公司使用了本书所述的全部概念。在任何一家像丰田这样大规模的公司里，都有可能出现业绩优异的部门和业绩不佳的部门，我们不否认丰田内部有许多领导者并不完全认同培育与发展员工的做法，他们更倾向于传统的观点。此外，本书中有许多概念和观点是我们自己的想法，或是源自我们的同事在试图帮助其他公司时提炼出的观点。丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法是"工作指导方法"，丰田内部使用此培训方法的情况大致相当于美国在20世纪50年代的做法。不过，这么多年来，不断有提高培训成效的其他技巧推出，因此本书叙述的概念与方法并非与丰田公司目前在全球各地的实际情况完全相同。但可以确信的是，此刻丰田公司内部的许多有志之士正努力辨识重要的工作知识，寻找更有效的知识转移方法，争取更高的业绩水准。丰田是一家优秀的公司，但要达到完美的经营状况，还有很长一段路要走，所以它还是不够优秀，需要坚持更加努力地改进所有相关领域，培训能力的改进也不例外。

《丰田人才精益模式（珍藏版）》—— 驱动卓越，铸就非凡团队 在瞬息万变的全球商业浪潮中，企业间的竞争早已不再是产品或技术的单一角力，而是上升到人才战略与组织能力的深层次较量。那些能够持续脱颖而出的卓越企业，无不将人才视为最宝贵的资产，并精心雕琢其培养与激励体系，使其成为驱动企业不断前进的核心引擎。本书《丰田人才精益模式（珍藏版）》（TOYOTA TALENT Developing Your People the Toyota Way）便是在这样的时代背景下，为所有渴望打造一支高绩效、高适应性、高创造力团队的领导者、管理者和人力资源专业人士，献上的一份珍贵指南。 本书并非空泛的理论探讨，而是立足于全球制造业的标杆——丰田汽车公司，深入剖析其在全球范围内享有盛誉的“丰田之道”（Toyota Way）背后，那套独特而行之有效的人才培养与发展哲学。它不仅仅是关于如何招聘、培训、晋升员工的流程手册，更是一部关于如何构建一种文化，让每个人都能在组织中找到自己的价值，释放潜能，并为共同的目标不懈奋斗的行动纲领。 洞悉核心：丰田人才模式的基石 在深入剖析丰田的人才战略之前，理解其核心理念至关重要。“丰田之道”以持续改进（Kaizen）、尊重人性（Respect for People）和长远眼光（Long-Term Philosophy）为三大支柱。而人才精益模式，正是将这三大支柱的精髓，具体落实到人才培养的每一个环节。 持续改进（Kaizen）的内在化： 丰田深知，任何体系的有效性都离不开持续的优化。在人才培养方面，这意味着不仅要教授员工技能，更要培养他们发现问题、分析问题、解决问题的能力，并鼓励他们主动提出改进建议。这种“自下而上”的创新动力，是丰田永葆活力的源泉。本书将详细阐述，如何将“Kaizen”精神渗透到员工的日常工作中，使他们成为组织改进的积极参与者，而非被动的执行者。这包括建立有效的反馈机制、鼓励跨部门协作、以及营造允许犯错并从中学习的环境。 尊重人性的践行： 丰田坚信，人是企业最宝贵的财富。这种尊重并非空洞的口号，而是体现在对员工的全面关怀、职业发展的支持、以及赋予他们足够自主权和责任感。本书将深入揭示，丰田如何通过创造安全、公平、包容的工作环境，激发员工的归属感和忠诚度。这包括提供有竞争力的薪酬福利、关注员工的身心健康、以及为不同职业阶段的员工量身定制发展路径。理解并实践“尊重人性”，是建立一支稳定、高效、富有凝聚力的团队的基石。 长远眼光的战略性： 丰田的任何决策，都着眼于长远发展，而非短期利益。在人才培养上，这意味着企业愿意投入时间和资源，去发掘和培育那些具有潜力的员工，即使他们短期内无法立即产生显著的经济效益。本书将引导读者思考，如何超越眼前的招聘需求，构建一套能够支持企业未来战略目标的人才梯队。这包括识别未来所需的核心能力、建立人才储备库、以及投资于员工的长期学习和发展。 精益的智慧：从概念到实践的落地 “精益”（Lean）不仅仅是生产线上的优化技术，更是一种思维方式和管理哲学，强调消除浪费、追求极致效率和价值创造。当“精益”应用于人才培养，其威力更是不可小觑。 价值流的重塑： 在丰田，每一项工作都是为了最终为客户创造价值。在人才培养过程中，本书将引导读者审视，我们当前的培训和发展流程，是否真正聚焦于提升员工为客户创造价值的能力。是否存在不必要的环节、重复的培训、或是与实际工作脱节的内容？通过对人才价值流的深入分析，我们可以识别并消除那些“浪费”，将有限的资源投入到最能提升员工核心竞争力、直接驱动业务增长的环节。 消除浪费的实践： 丰田识别了七种主要浪费：过量生产、等待、不必要的运输、过度加工、库存、不必要的移动以及缺陷。在人才发展领域，这些浪费可能表现为：培训内容陈旧、缺乏个性化发展计划、员工等待培训机会、内部知识传递效率低下、能力评估失准导致培训方向错误等。本书将提供具体的工具和方法，帮助管理者识别并消除这些在人才发展过程中出现的“浪费”，从而提高培训的有效性和投资回报率。 持续流动的打造： 精益生产追求的是生产过程的连续性和顺畅性。在人才培养中，这意味着构建一个持续学习、持续反馈、持续成长的生态系统。本书将介绍如何通过建立导师制、推行项目制学习、鼓励知识共享平台、以及设计清晰的职业发展通道，确保员工的能力和技能能够持续地更新和提升，从而适应企业不断变化的需求。 人才培养的精细化策略 本书将不仅仅停留在理念层面，更会深入到人才培养的各个具体环节，提供可操作的策略和方法： 招聘与选拔的精益化： 如何在茫茫人海中，精准识别那些真正符合企业文化和发展需求的人才？本书将探讨如何设计更具洞察力的面试流程、利用行为事件访谈法、以及建立基于数据分析的招聘模型，以提高招聘的精准度和效率，降低“用错人”的风险。 入职与引导的系统化： 新员工的快速融入和有效成长，是人才体系的关键起点。本书将介绍丰田如何通过结构化的入职培训、清晰的期望设定、以及有效的导师支持，帮助新员工快速了解企业文化、掌握工作技能、并融入团队。 技能与知识的传承与发展： 如何确保企业宝贵的知识和技能得到有效传承，并不断更新以适应时代发展？本书将深入探讨丰田在技能培训、岗位轮换、跨部门学习、以及内部知识库建设方面的实践经验，帮助读者建立一个能够持续培养和发展员工技能的体系。 绩效管理与激励的精益优化： 如何建立一个既能公平评估员工贡献，又能有效激励员工持续进步的绩效管理体系？本书将解析丰田如何将“Kaizen”和“尊重人性”的理念融入绩效评估，以及如何设计更具人性化和激励性的薪酬和非薪酬奖励机制。 领导力发展的系统工程： 卓越的领导力是驱动企业成功的关键。本书将揭示丰田如何识别和培养未来领导者，如何通过提供挑战性的任务、有针对性的培训和辅导，帮助员工成长为能够带领团队走向卓越的领导者。 人才盘点与继任计划的战略部署： 如何确保企业在关键岗位上有充足的人才储备，以应对人才流失或业务扩张的挑战？本书将引导读者如何进行科学的人才盘点，识别关键岗位和潜在继任者，并制定有效的继任计划。 本书的价值与意义 《丰田人才精益模式（珍藏版）》不仅是一本关于“如何做”的书，更是一本关于“为何如此”的书。它将帮助读者： 深刻理解丰田成功的根源： 揭示丰田卓越成就背后，其以人为本、持续改进的人才管理哲学。 掌握一套行之有效的人才培养体系： 提供一套可借鉴、可复制的工具、方法和实践案例。 重塑企业人才发展理念： 引导读者跳出传统的思维模式，以精益的视角审视和优化人才培养战略。 提升团队整体绩效： 最终帮助企业打造一支高素质、高敬业度、高创新力的团队，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。 无论您是处于初创阶段的企业家，还是拥有庞大组织的中高层管理者，亦或是致力于提升员工发展效果的人力资源专家，《丰田人才精益模式（珍藏版）》都将为您提供宝贵的启示和实用的指导。它是一次深入丰田智慧腹地的旅行，一次关于如何真正发挥人才潜能、驱动组织实现可持续卓越的探索之旅。翻开本书，您将发现，打造一支“人才精益”的卓越团队，并非遥不可及的梦想，而是一条清晰可见、触手可及的成功之路。

评分☆☆☆☆☆

这本书的装帧设计确实非常用心，封面采用了一种温润的米白色，搭配上烫金的字体，在灯光下泛着低调而雅致的光泽，一眼就能感受到它“珍藏版”的定位。我把它放在书架上，即便不阅读，光是欣赏它本身，就已经是一种视觉上的享受。纸张的触感也相当好，厚实而富有韧性，翻阅时有一种沙沙的细语，仿佛在诉说着那些沉淀下来的智慧。内页的排版也很清晰，字号大小适中，行间距舒适，即使长时间阅读也不会感到疲惫。我尤其喜欢它在一些关键概念的处理上，比如引入了一些日式的传统插画风格的配图，虽然篇幅不多，但却恰到好处地为文字内容增添了一抹东方韵味，让那些原本可能有些枯燥的理论显得生动有趣了不少。这种对细节的打磨，从封面到内页，再到印刷的每一个环节，都让我觉得这不仅仅是一本书，更是一件值得珍藏的工艺品。当我收到快递，打开盒子看到它的时候，那种惊喜感和满足感是无法用言语形容的。它让我对“阅读”这件事本身，又多了一份仪式感和期待。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我的整体感觉是，它不仅仅是一本关于“如何培养人才”的书，更像是一本关于“如何构建一个能够持续自我进化的人才组织”的指南。我被它所传递的“精益”理念深深吸引，这种理念不仅仅是效率的提升，更是一种思维方式的转变。我猜想，书中一定探讨了如何将精益思想渗透到人才发展的每一个环节，从识别高潜人才，到设计个性化的发展路径，再到构建学习型组织的文化。我尤其好奇，作者是如何将丰田在汽车制造领域成功的“精益”经验，巧妙地应用到人才培养这个看似截然不同的领域。这种跨领域的借鉴和创新，本身就充满了巨大的价值。我期待这本书能够给我带来全新的启发，让我能够用一种更系统、更长远、更根本的方式来思考和实践人才管理。

评分☆☆☆☆☆

读这本书，我最直接的感受是它带来了一种“破局”的力量。在当前的商业环境中，很多企业都面临着人才瓶颈，一方面是招募困难，另一方面是现有团队的成长速度跟不上业务发展的需求。很多时候，我们都在尝试各种各样的培训课程、激励方案，但效果往往是“治标不治本”。这本书似乎提供了一种更具颠覆性的视角，它不仅仅是教你“怎么做”，更重要的是让你理解“为什么这么做”，以及“如何构建一个持续自主的学习和发展机制”。我尤其对书中提到的“能力发展回路”这个概念很感兴趣，它似乎能够解释为什么有些企业能够源源不断地培养出优秀人才，而有些企业则陷入人才枯竭的泥沼。我猜想，这一定是一个非常扎实的、基于长久实践总结出来的理论模型，能够帮助企业重新审视自身的人才战略，找到那个真正驱动组织持续进步的“开关”。

评分☆☆☆☆☆

这本书的语言风格非常特别，它不像我之前读过的一些管理类书籍那样，充斥着大量晦涩的专业术语或者空洞的口号。相反，我感觉作者在用一种非常平实、却又充满洞察力的语言来叙述，读起来非常流畅，甚至有点像在听一位经验丰富的导师娓娓道来。虽然我还没有深入阅读其核心内容，但从序言部分就能感受到一种深厚的底蕴和真诚的分享。我特别期待书中能够出现一些具体的、可操作的工具或方法论，能够帮助我将书中的理论真正地落地到实际工作中。例如，书中是否会提供一套关于如何诊断人才发展瓶颈的工具，或者如何设计一套能够激发员工内在驱动力的激励机制。我希望它不仅仅是理论上的升华，更能成为我解决实际管理难题的“兵器”。

评分☆☆☆☆☆

这本书的理论框架非常系统，虽然我还没有深入研读其中的具体案例，但仅从目录和前言的表述来看，它就展现了一种极其严谨的逻辑性和深度。作者似乎并不是简单地罗列一些管理技巧，而是试图构建一个完整的、围绕“人才”展开的“精益”体系。我特别留意到其中提到了“价值流”的概念在人才发展中的应用，这让我觉得非常新颖。在传统意义上，我们更多地是将价值流应用于生产制造和流程优化，但将其延伸到人力资源领域，特别是人才培养的每一个环节，从招聘、培训、发展到激励，似乎可以找到一条清晰的“价值增值链”。这本书似乎能够解答我之前一直存在的困惑，那就是如何才能让组织的整体人才效能实现飞跃，而不是零散的、点状的改进。它所倡导的“精益”理念，预示着一种更高效、更系统、更聚焦于核心人才驱动力的发展模式，这对于任何一个希望在竞争激烈的市场中脱颖而出的组织来说，无疑是极其宝贵的。

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是公司为了估计社员学习丰田生产方式和进步统一采购的，印刷质量好，内容精良，这本给人事部的。

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很不错的书，值得购买，物流很快 慢慢品味

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丰田系列的书值得拥有。

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正版，是很有用。

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正品图书，值得购买。

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非常不错，正版书籍，在学习精益生产模式中～

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公司为了鼓励员工学习丰田生产方式买了一堆书。印刷精美内容好，值得购买。

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书的质量不错，物流送货也很迅速，丰富了职工书屋

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给公司采购的奖品，价格便宜，送货快，赞一个！