豐田人纔精益模式（珍藏版） [TOYOTA TALENT Developing Your People the Toyota Wa] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 傑弗瑞·萊剋（Jeffrey K.Liker），[美] 大衛·梅爾 著，錢峰 譯

圖書標籤:

• 豐田人纔
• 精益生産
• 人纔發展
• 領導力
• 企業管理
• 日本管理
• 團隊建設
• 持續改進
• 員工培訓
• 豐田之道

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111530343

版次：1

商品編碼：11894102

品牌：機工齣版

包裝：平裝

叢書名： 精益思想叢書

外文名稱：TOYOTA TALENT Developing Your People the Toyota Wa

開本：16開

齣版時間：2016-03-01

用紙：膠版紙

頁數：2

産品特色

編輯推薦

　　絕大多數企業都可以取得相同的技術、機器、原料，但真正使一傢公司脫穎而齣的，則是人纔的知識與能力。
　　從《豐田人纔精益模式》中可以學習：
　　認清企業的發展需要，擬定人員培訓計劃
　　讓復雜工作簡單易學的技巧
　　儲備勝任的員工，製定切實的崗位目標
　　識彆和栽培有潛力的員工成為企業內部培訓員
　　有效培養非製造部門的員工
　　培養企業內部的精益生産專傢
　　打破低效率的培訓循環，創造持續學習與改善的良性循環
　　本書將帶你領略豐田培養高素質員工的嚴謹方式，學習如何在企業中創造一種教與學的文化，以及如何支持和鼓勵員工。

內容簡介

　　過去30年來，雖然有關豐田生産方式（TPS）的信息已廣為流傳，但沒有一傢公司能夠完全復製豐田的成功，那豐田的秘訣究竟是什麼呢？
　　答案很簡單：優秀人纔，再加上“絕對需要優秀人纔”的製度。
　　豐田的方法與製度（如5S標準化作業、看闆、可視化）需要非常能乾的員工來維持及持續改善。
　　本書揭示瞭豐田的核心培訓方法，其基礎是美國在第二次世界大戰期間發展齣來的“督導人員培訓”（TWI），以及TWI如何經過修正以便與豐田的製度相匹配，並且通過重視“人”這一因素來幫助員工發揮潛能，打造齣一個勤勉者得以成功、懶惰者將自動或被迫退齣的環境。

作者簡介

　　傑弗瑞·萊剋（Jeffrey Liker），密歇根大學工業與運營管理專業教授，暢銷書《豐田模式》作者，該書贏得2005年"新鄉奬"及2005年美國工業工程學會年度書選奬。萊剋的卓越研究貢獻使他連續多年贏得"新鄉奬"。其有關豐田模式與精益生産的研究論述曾刊登於《哈佛商業評論》《斯隆管理評論》和其他知名期刊。萊剋也是管理顧問公司Optiprise Inc.的共同創辦人。

　　大衛·梅爾（David Meier），《實踐豐田模式》閤著者 (另一作者為萊剋)，現任Lean Associates公司總裁，該公司專門為學習實踐豐田生産方式的公司提供谘詢和指導。大衛曾擔任豐田汽車製造團隊的領導長達10年之久。

目錄

推薦序
序言
第一部分　十年樹木，百年樹人
第1章　豐田的啓示 ∥ 2
豐田的人纔培養與發展理念 ∥ 2
無情的現實 ∥ 5
惡性循環 ∥ 7
打破惡性循環，開啓成功之門 ∥ 8
關鍵不在挑選人纔，而在培養人纔 ∥ 9
培養優秀人纔，促進公司發展 ∥ 10
第2章　豐田：優秀人纔的搖籃 ∥ 14
人纔發展至關重要 ∥ 14
豐田生産方式需要高素質人纔 ∥ 16
培訓標準化：全球化的需要 ∥ 17
豐田的人事製度模型 ∥ 19
采用基本培訓方式，充分發展員工纔能 ∥ 22
豐田模式之傳授標準化 ∥ 24
現在支付？還是將來？ ∥ 26
可以復製的成功 ∥ 27
第3章　豐田與TWI ∥ 29
督導人員培訓 ∥ 29
工作指導：發展人纔的基礎 ∥ 34
豐田與工作指導培訓方法 ∥ 35
工作指導培訓課程 ∥ 36
邁嚮卓越的起點 ∥ 41
第4章　組織應做好的準備 ∥ 43
萬事開頭難 ∥ 43
定義組織需求與目標 ∥ 45
評估當前狀況 ∥ 47
追根溯源，搜尋信息 ∥ 48
建立組織構架 ∥ 50
挑選培訓員 ∥ 52
優秀培訓員必不可少的天賦 ∥ 53
需要後天習得的基本技能 ∥ 56
為全體員工擬定培養計劃 ∥ 60
個人成就的不斷突破 ∥ 61
人纔培養流程 ∥ 63
人員的培養需要長期的努力 ∥ 66
第二部分　直擊靶心：辨識關鍵知識
第5章　開啓成功的金鑰匙：深刻理解工作技能需求 ∥ 70
從宏觀入手 ∥ 70
不同的行業 ∥ 71
工作分類構架 ∥ 73
機械式和有機式組織的標準化 ∥ 77
各類工作的人纔培訓模式 ∥ 79
從宏觀工作分類到特定技能需求 ∥ 82
從簡單的任務入手 ∥ 87
第6章　培訓兩手抓：標準化作業與工作指導方法 ∥ 88
建立有效的培訓基礎 ∥ 88
係統環節之標準化作業 ∥ 89
TWI與標準化作業的根源 ∥ 90
標準化作業模式，放之四海而皆準 ∥ 90
盲目遵從，還是小心謹慎 ∥ 92
互為前提 ∥ 94
既是流程，又是手段 ∥ 97
學習稻農的思考方式 ∥ 100
第7章　善分主次：分析例行工作及輔助任務 ∥ 102
分析例行工作 ∥ 102
分析非常規工作任務和輔助任務 ∥ 104
醫療保健領域 ∥ 110
評估整個流程 ∥ 117
辨識關鍵項目，確保執行無誤 ∥ 118
成功在於細節 ∥ 120
第8章　培訓製勝武器之工作分解 ∥ 122
培訓工作分解的差異性 ∥ 122
分解任務，注重細節 ∥ 123
工作分解需要反復思索 ∥ 125
課堂講授需要量力而行 ∥ 126
選擇工作培訓方法 ∥ 127
分解工作：第一部分 ∥ 129
主要步驟很重要，但關鍵點至關重要 ∥ 131
第9章　培訓製勝武器之關鍵點 ∥ 133
分解工作：第二部分 ∥ 133
有效辨識關鍵點的重要性 ∥ 134
關鍵點從何而來 ∥ 134
警惕都市傳說 ∥ 140
關鍵點的關鍵性 ∥ 141
第10章　成效試金石 ∥ 142
把它們整閤起來 ∥ 142
保險杠製模工作分解錶 ∥ 142
間或性核心項目的工作分解案例 ∥ 144
醫療保健領域的間或性核心項目案例 ∥ 149
工作分解中的常見錯誤 ∥ 152
復雜工程任務可以標準化嗎 ∥ 160
工作分解：關鍵的一步 ∥ 163
第三部分　知識大遷移
第11章　做好培訓準備 ∥ 166
工作指導方法需要周密準備 ∥ 166
創建復閤型員工培訓計劃 ∥ 167
其他類型的工作培訓計劃 ∥ 174
首先設定行為期望 ∥ 176
學習工作技能，拓展個人能力 ∥ 179
工作環境的準備 ∥ 180
運氣總是眷顧有準備的人 ∥ 180
第12章　進入培訓階段 ∥ 182
我們可以開始瞭嗎 ∥ 182
讓學員做好準備 ∥ 183
展示操作流程：說明、展示、示範 ∥ 189
清楚地解釋關鍵點 ∥ 191
再次示範，闡明關鍵點理由 ∥ 194
竭盡全力 ∥ 197
第13章　牛刀小試 ∥ 198
反省的機會 ∥ 198
需要敏銳的觀察 ∥ 199
即時提供反饋信息 ∥ 199
學員執行工作，無須口述信息 ∥ 200
學員執行工作，並復述主要步驟 ∥ 202
學員執行工作，並復述主要步驟和關鍵點 ∥ 204
確認學員理解關鍵點理由 ∥ 206
立刻糾正錯誤，避免養成習慣 ∥ 206
評估學員的能力 ∥ 207
轉移職責，持續關注 ∥ 208
第14章　隨機應變：妥善處理棘手狀況 ∥ 209
培訓絕非易事 ∥ 209
以流水綫速度進行培訓 ∥ 210
培訓曆時較長或較復雜的工作 ∥ 214
時間限製 ∥ 216
口頭溝通不暢的培訓 ∥ 217
培訓視覺項目 ∥ 218
如何提高判斷能力，拓展工作知識 ∥ 223
間或性工作項目 ∥ 225
利用培訓輔助措施 ∥ 227
麵對諸多棘手狀況 ∥ 227
第四部分　檢驗學習成效
第15章　繼續追蹤，確保成功 ∥ 230
讓學員學會自立 ∥ 230
培訓員要承擔永久性責任 ∥ 231
永遠支持學員 ∥ 231
說明求助對象 ∥ 232
經常檢查進展 ∥ 232
鼓勵學員提問 ∥ 234
逐漸減少指導和後續追蹤 ∥ 234
使用層級稽查法，確保流程取得成功 ∥ 235
學習製度無法自我存續 ∥ 239
第16章　畫蛇"不添"足：如何完善後續工作 ∥ 241
勇於嘗試，做到最好 ∥ 241
先深入，後擴展 ∥ 242
培訓流程的實施架構 ∥ 244
實施流程的裏程碑 ∥ 250
非常規工作中的人纔培養 ∥ 250
非精益組織的睏惑 ∥ 257
所有人的責任 ∥ 259
分層審計法 ∥ 260
擴展人纔培訓流程 ∥ 261
緻謝 ∥ 264

精彩書摘

　　《豐田人纔精益模式（珍藏版）》：
　　許多人誤以為一項工作中技能水平最高的人將是最優秀的培訓員，不幸的是，通常並非如此。原因在於其工作所需技能和培訓他人所需要的技能並不相同。舉例來說，技能嫻熟的培訓員未必是速度最快的那個人，但他仍能有效地培訓其他人快速勝任工作。培訓員隻需要知道如何講解工作技能，讓受訓者能有效地執行工作，加上不斷的培訓，訓練有素的學員經過一段時間便能熟練這些技能，從而勝任這些工作。
　　在此必須指齣，每個公司的組織架構不同。豐田在工廠有獨特的組織架構，其他工程部門和支援團隊也采取類似的組織架構。小組領班（製造部門的時薪工作者）是工作團隊領導者（製造部門的月薪人員）的直接下屬，團隊領導者負責擬定培訓計劃書，小組領班（每一小組約有5～6名小組成員）協助培訓工作。小組領班瞭解其工作區域的所有工作，因此，他們能夠培訓所有工作。所以，要由熟練的工作人員培訓其他人如何承擔這項工作。在挑選小組領班和工作團隊領導者時，必須注意的條件包括適閤擔任培訓員的特性。在此要重申，培訓員並不是全職的培訓職位，人員培訓隻是他們職責的一部分，我們並不建議使用全職的培訓員來指導小組員工的工作，培訓員應該是團隊中的活躍分子。
　　由於在職培訓工作是各部門內的職責，因此，你不需要，也沒有這樣的資源來成立一個由幾名精心挑選的教師組成的小型培訓中心。並非每個部門都有人員可以成為理想的培訓員，但你也應該規劃將由誰去執行培訓工作，培養這些人，使他們盡可能具備優良培訓員應該具備的特性。
　　……

前言/序言

　　推薦序
　　毋庸置疑，"人"是豐田公司成功的最重要因素。從車間的每位普通員工到最資深的主管，豐田的員工都是經過謹慎挑選、培訓和栽培，纔成為他們所擔任職務的最佳人選的。他們的技能、乾勁和精神相結閤，纔能打造齣質量優異、高度可靠的豐田産品。
　　傑弗瑞·萊剋在2003年撰寫《豐田模式》時，嚮廣大讀者解釋瞭豐田管理原則、經營理念背後的理由，該書後來成為國際暢銷書。
　　2007年，萊剋和大衛·梅爾閤著瞭這本姊妹作。在本書中，你將會看到我們用來培養豐田同仁的方法細節，以及他們如何接受為達成豐田的特定目標所必需的全麵培訓。因為我們都希望組織擁有非常優秀的人纔，所以，公司的目標是提供給他們所需要的一切工具，以實現他們的職場潛能和工作成就。
　　本書以豐田為範本，結構簡單明瞭，任何公司都可以通過本書剖析的方法考慮將員工和高質量的精益生産方式結閤成一個整體。萊剋和梅爾詳盡地說明瞭豐田的培訓流程，以及執行這些流程的方法。你會看到，我們的同仁在團結、協作的氛圍中發展他們的技能；你也會發現，在豐田，實現結果的過程和結果本身同樣重要。
　　舉例來說，在檢視任何程序時，我們都以非常規範、嚴謹的方法來搜集信息，尋找可能性，然後再小心監視，並重新審視問題。我們稱這種獨特的流程為PDCA：計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）和行動（action）。
　　豐田公司的文化不僅為我們的同仁提供薪資報酬，也為他們提供繼續教育、閤理規劃職業生涯的機會；我們期望同仁能夠展現齣積極進取的精神，並願意擔任不同角色與職責。我們非常努力地打造一個全體員工相互尊重、相互信賴的環境，我們相信這樣的環境有助於發揮個人的創造力和促進團隊閤作。我們要讓每個人都相信，這是他們的公司，他們是必須一直參與公司活動並做齣決策的人。
　　身為公司的重要貢獻者，豐田的全體同仁緻力於每天都能充分發揮己力，盡最大努力來加強與鞏固我們在全世界各地的經營業績，這也是我們想傳承給未來一代的理念。
　　豐田對於員工教育與發展的投入已經有瞭一些建樹，我們在各地設立瞭正式的學習中心，包括加州的豐田大學、肯塔基州的全球生産支持中心、日本的豐田研究所、英國的豐田學院等。
　　在豐田公司，培育傑齣人纔是曆史悠久、已經排練得滾瓜爛熟的篇章，豐田公司的成長、成功足以證明這個核心價值的重要性。我們也相信，這個核心價值值得我們一再強調，並讓其他公司也從中受益。
　　詹姆斯·普雷斯
　　豐田汽車北美製造公司總裁
　　序言
　　成功的關鍵在於培養人纔
　　若不是因為人們……總是被機械的東西所睏惑，地球將會是工程師的天堂。
　　工程師芬納提
　　不幸的是，和芬納提（馮內古特所著Player Piano中的虛構人物）這位典型的工程師一樣，我們往往會有同樣的感想：若不是因為人類，地球會是個很棒的地方。不過，使生命變得美好並值得去經曆的是人，使公司走嚮卓越的也是人。
　　豐田企業的故事舉世聞名，它是如何度過承平和艱難時期而持續成功的呢？過去30年來，雖然有關豐田生産方式（TPS）的信息已廣為流傳，但沒有一傢公司能夠完全復製豐田的成功。那豐田的秘訣究竟是什麼呢？
　　答案很簡單：優秀人纔，再加上"絕對需要優秀人纔"的製度。使一傢公司脫穎而齣、有彆於其他公司的是人纔的知識與能力，因為絕大多數組織都可以獲得相同的技術、機器、原料，甚至在任何自由經濟市場，絕大多數公司麵對的潛力人纔庫也是與豐田相同的，豐田的成功部分要歸功於這些層麵，但使這些層麵充分發揮效益的是豐田的人纔。這些員工為提高供應商的可靠性而不斷努力，一起緻力於創造使豐田獲得收益的特定技術，他們和這些供應商通力閤作，製造齣滿足豐田生産方式特殊需求的設備。
　　如果說這些方法簡單，為何其他公司卻無法仿效而最終取得和豐田一樣的成功呢？主要原因在於人性。羅伯特·奎恩（Robert Quinn）在其著作《為自己架一座橋》中指齣，僅靠模仿是不可能復製這傢公司的成功的。他寫道："在討論方法時，我們忘瞭關係的重要性，這或許就是那麼多流行的管理方法未能奏效的原因，人們仿效源自某處的方法，但他們身處的環境卻與發明這些方法的人所處的環境迥然不同。技巧方法很重要，但如果人們在學習如何使用這些方法的過程中未獲得挑戰和支持，他們將無法學習如何有效使用這些方法。"因此，其他公司無法成功的原因在於人們隻想復製豐田方式的錶麵，卻不想緻力於更睏難、必須花更多時間的層麵，亦即改變他們的行為，從而復製豐田的文化和基礎設施。
　　抄襲者心態的一個明顯例子，就是忽略瞭人纔是需要培養與發展的。絕大多數仿效者認為，隻要實行豐田的方法與製度（如5S標準化作業、看闆、可視化），就能獲得和豐田相同的成就，而不去瞭解更具挑戰的深層原因。豐田生産方式之父大野耐一在其著作《豐田生産方式：超越大規模生産》（The Toyota Production System：Beyond Large Scale Production）中就指齣，豐田內部很早就認識到，僅僅仿效一傢公司現有的某種方法，而不去瞭解此方法對該公司的重要性或在該公司扮演的角色，是相當危險的事。他在書中闡明瞭一個事實，那就是，在研判一個成功方法時，務必考慮本身的需求。大野耐一在整本書中敘述瞭他個人的體察，以及如何緻力於流程的改善，盡管他懷疑自己是否有能力做到。這種盡管懷疑（這是很正常的現象），但仍舊堅持去做的能力，被奎恩稱為"做的意願""勇敢地走入未知的領域"。在某種程度上，大野耐一之所以能超越自身能力的局限而堅持下去，是因為他堅信這套即將誕生的生産方式是必要且有益的。
　　這套生産方式需要非常能乾的員工來維持及持續改善，僅是製定方法，而沒有適當地發展員工的技巧與能力，將隻能獲得有限的成效，且這套製度本身的主要目的（通過提高人的能力來提升績效）也將無法達成。概念很容易瞭解，卻非常難做到，需要組織以人為核心的變革，並深切領悟到唯有麵對逆境與艱辛，纔能實現真正的效益。說起來簡單，做起來可不容易。
　　我們必須指齣，大野耐一不會盲目采用彆人的方法，但他會非常積極地藉助於他人的力量。如同本書後續章節中進一步討論的內容，豐田核心培訓方法的基礎是美國在第二次世界大戰期間發展齣來的"督導人員培訓"（training within industry，TWI），在TWI中有一項培訓方法名為"工作指導培訓"（job instruction training）。這套製度把一項工作分解成許多小項目，培訓師仔細講解工作的每一個項目，並親自示範，讓學員觀察、操作，直到完全掌握。最後，所有小項目再結閤起來形成完整的工作。這些都是在工作中進行的，而且在通力閤作的學習環境中進行培訓，並依循戴明所倡導的"計劃執行檢查行動"的方式。大野耐一並未盲目地采用TWI，而是通盤檢視後加以修正，以便和豐田的製度相匹配。
　　本書探討的議題與所謂的"培訓與發展"有關，但這並不是一本隻談培訓的書。"培訓"這個詞令人聯想到課堂上的學習，或是一名工作者如影隨形地跟著另一名工作者進行"在職培訓"式的學習。本書旨在幫助辨識工作現場中的關鍵知識，並提供有效轉移這些知識的方法：取得及轉移知識是員工提高能力，幫助改善公司業績的唯一途徑。
　　不過，我們必須把重點放在方法上，而不是結果。若你的動機是把培訓工作做得更好，藉此減少問題，從而幫助公司，那麼你所獲得的成果將如豐田一樣。這就是我們所謂的"結果導嚮"（results orientation），而不是"過程導嚮"（process orientation）。你應該首先厘清你的目標，確定自己導嚮的正確性做這些事是因為你關心員工，並願意幫助他們發揮最大潛能，這樣你纔會獲得最佳成果。
　　大野耐一在《豐田生産方式》一書中，如此總結他對於培訓的心得："到瞭這個年紀，我痛苦地體悟到一件事情，人們往往忘瞭培訓的重要性。當然，若是學習內容沒什麼創意或是枯燥乏味，而且不需要最能乾的人纔，培訓也許看似沒什麼必要。但是，讓我們認真看待這個世界，如果缺乏適當的培訓，那麼任何目標，不論多小，都不可能達成。"大野耐一敏銳地察覺到工作現場中需要刺激與挑戰，而那些非常能乾的員工必須能夠應付那些挑戰。他看齣瞭這兩者之間的關係，並希望找到更好的方法，也知道需要更優秀的人纔來支持這個更好的方法。更加重視"人"的培訓將可獲得更好的成果，他說："人們想促成新製度的欲望已經強大到瞭無以復加的程度。"
　　加藤功是豐田的資深員工，也是該公司最早的總培訓師之一，他在2006年接受亞特·史摩利訪談時指齣："在豐田，我們有句話'mono zukuri wa hito zukuri'，意思是'製造産品的關鍵在於培養人纔'。若要成功做到精益生産或遵守豐田生産方式，就必須重視人纔的發展，培養齣有能力促成持續改善的領導者。"加藤功又說："若想長期成功，你就不能把人纔的發展和生産製度的發展區分開來。"
　　把豐田的這個理念拿來和其他公司的理念相比較，尤其是通用電氣公司的傑剋·韋爾奇在其著作《傑剋·韋爾奇自傳》（JACK: Straight from the Gut）中所描述的"活力麯綫"（vitality curve）。韋爾奇建議把所有員工分為A、B、C三個等級，在每個組織中必然有業績最差的10%的員工，這些人應該被炒魷魚。韋爾奇認為，這種不斷地區分業績等級、除去C等級員工的做法，有助於提升組織的整體業績。這種論調雖然有其道理，但卻忽視瞭公司應該對員工加以培訓，以使他們發揮最大潛力的責任。從本質上說，這種模式隱含的意思是：除非達到最佳業績水準，否則就得捲鋪蓋走人。而不是：我們將盡全力幫助你發展那些追求成功所必須具備的技能，但你自己必須盡最大努力。當其他組織嘗試采用韋爾奇的這個理念時，它們發現瞭它的缺點：員工變得疏離、不投入，使公司無法團結一緻以應對市場變化。韋爾奇曾經說，公司首先應該為個彆員工找到閤適的職位，但他並未提到要為員工提供發展與提升能力的機會。
　　每個組織內部都會有一些不論如何努力都無法獲得良好業績的員工，這點毋庸置疑，但豐田遵循"工作指導方法"的基本前提是：沒有不閤格的學生，隻有不閤格的老師。組織首先必須盡一切努力來幫助所有員工達到高水準的業績，如果一直處於擔心自己錶現不好的緊張狀態中，員工將很難展現齣自己優秀的一麵。在一個追求卓越的組織裏，受到鼓勵的員工也會做齣類似的反應。在豐田生産方式中，不良業績無所隱藏。吉姆·柯林斯在其著作《從優秀到卓越》中指齣，若你能"打造齣一個勤勉者得以成功、懶惰者將自動或被迫退齣的環境"，業績便會自動改善。豐田公司的情況正是如此，組織的期望很明確（也很高），使員工獲得必要的工具與支持，並且可以選擇"前進"或"後退"。柯林斯也指齣，那些錶現卓越的公司對員工的個性特質（職業道德、緻力於實踐的承諾和價值觀）的重視程度甚於員工的教育背景、實務技能、專業知識和工作經驗。
　　我們有必要指明，本書中撰寫的內容是以豐田公司使用的一些方法為基礎的，它並不代錶豐田公司使用瞭本書所述的全部概念。在任何一傢像豐田這樣大規模的公司裏，都有可能齣現業績優異的部門和業績不佳的部門，我們不否認豐田內部有許多領導者並不完全認同培育與發展員工的做法，他們更傾嚮於傳統的觀點。此外，本書中有許多概念和觀點是我們自己的想法，或是源自我們的同事在試圖幫助其他公司時提煉齣的觀點。豐田公司用以信賴其團隊人員的核心方法是"工作指導方法"，豐田內部使用此培訓方法的情況大緻相當於美國在20世紀50年代的做法。不過，這麼多年來，不斷有提高培訓成效的其他技巧推齣，因此本書敘述的概念與方法並非與豐田公司目前在全球各地的實際情況完全相同。但可以確信的是，此刻豐田公司內部的許多有誌之士正努力辨識重要的工作知識，尋找更有效的知識轉移方法，爭取更高的業績水準。豐田是一傢優秀的公司，但要達到完美的經營狀況，還有很長一段路要走，所以它還是不夠優秀，需要堅持更加努力地改進所有相關領域，培訓能力的改進也不例外。

《豐田人纔精益模式（珍藏版）》—— 驅動卓越，鑄就非凡團隊 在瞬息萬變的全球商業浪潮中，企業間的競爭早已不再是産品或技術的單一角力，而是上升到人纔戰略與組織能力的深層次較量。那些能夠持續脫穎而齣的卓越企業，無不將人纔視為最寶貴的資産，並精心雕琢其培養與激勵體係，使其成為驅動企業不斷前進的核心引擎。本書《豐田人纔精益模式（珍藏版）》（TOYOTA TALENT Developing Your People the Toyota Way）便是在這樣的時代背景下，為所有渴望打造一支高績效、高適應性、高創造力團隊的領導者、管理者和人力資源專業人士，獻上的一份珍貴指南。 本書並非空泛的理論探討，而是立足於全球製造業的標杆——豐田汽車公司，深入剖析其在全球範圍內享有盛譽的“豐田之道”（Toyota Way）背後，那套獨特而行之有效的人纔培養與發展哲學。它不僅僅是關於如何招聘、培訓、晉升員工的流程手冊，更是一部關於如何構建一種文化，讓每個人都能在組織中找到自己的價值，釋放潛能，並為共同的目標不懈奮鬥的行動綱領。 洞悉核心：豐田人纔模式的基石 在深入剖析豐田的人纔戰略之前，理解其核心理念至關重要。“豐田之道”以持續改進（Kaizen）、尊重人性（Respect for People）和長遠眼光（Long-Term Philosophy）為三大支柱。而人纔精益模式，正是將這三大支柱的精髓，具體落實到人纔培養的每一個環節。 持續改進（Kaizen）的內在化： 豐田深知，任何體係的有效性都離不開持續的優化。在人纔培養方麵，這意味著不僅要教授員工技能，更要培養他們發現問題、分析問題、解決問題的能力，並鼓勵他們主動提齣改進建議。這種“自下而上”的創新動力，是豐田永葆活力的源泉。本書將詳細闡述，如何將“Kaizen”精神滲透到員工的日常工作中，使他們成為組織改進的積極參與者，而非被動的執行者。這包括建立有效的反饋機製、鼓勵跨部門協作、以及營造允許犯錯並從中學習的環境。 尊重人性的踐行： 豐田堅信，人是企業最寶貴的財富。這種尊重並非空洞的口號，而是體現在對員工的全麵關懷、職業發展的支持、以及賦予他們足夠自主權和責任感。本書將深入揭示，豐田如何通過創造安全、公平、包容的工作環境，激發員工的歸屬感和忠誠度。這包括提供有競爭力的薪酬福利、關注員工的身心健康、以及為不同職業階段的員工量身定製發展路徑。理解並實踐“尊重人性”，是建立一支穩定、高效、富有凝聚力的團隊的基石。 長遠眼光的戰略性： 豐田的任何決策，都著眼於長遠發展，而非短期利益。在人纔培養上，這意味著企業願意投入時間和資源，去發掘和培育那些具有潛力的員工，即使他們短期內無法立即産生顯著的經濟效益。本書將引導讀者思考，如何超越眼前的招聘需求，構建一套能夠支持企業未來戰略目標的人纔梯隊。這包括識彆未來所需的核心能力、建立人纔儲備庫、以及投資於員工的長期學習和發展。 精益的智慧：從概念到實踐的落地 “精益”（Lean）不僅僅是生産綫上的優化技術，更是一種思維方式和管理哲學，強調消除浪費、追求極緻效率和價值創造。當“精益”應用於人纔培養，其威力更是不可小覷。 價值流的重塑： 在豐田，每一項工作都是為瞭最終為客戶創造價值。在人纔培養過程中，本書將引導讀者審視，我們當前的培訓和發展流程，是否真正聚焦於提升員工為客戶創造價值的能力。是否存在不必要的環節、重復的培訓、或是與實際工作脫節的內容？通過對人纔價值流的深入分析，我們可以識彆並消除那些“浪費”，將有限的資源投入到最能提升員工核心競爭力、直接驅動業務增長的環節。 消除浪費的實踐： 豐田識彆瞭七種主要浪費：過量生産、等待、不必要的運輸、過度加工、庫存、不必要的移動以及缺陷。在人纔發展領域，這些浪費可能錶現為：培訓內容陳舊、缺乏個性化發展計劃、員工等待培訓機會、內部知識傳遞效率低下、能力評估失準導緻培訓方嚮錯誤等。本書將提供具體的工具和方法，幫助管理者識彆並消除這些在人纔發展過程中齣現的“浪費”，從而提高培訓的有效性和投資迴報率。 持續流動的打造： 精益生産追求的是生産過程的連續性和順暢性。在人纔培養中，這意味著構建一個持續學習、持續反饋、持續成長的生態係統。本書將介紹如何通過建立導師製、推行項目製學習、鼓勵知識共享平颱、以及設計清晰的職業發展通道，確保員工的能力和技能能夠持續地更新和提升，從而適應企業不斷變化的需求。 人纔培養的精細化策略 本書將不僅僅停留在理念層麵，更會深入到人纔培養的各個具體環節，提供可操作的策略和方法： 招聘與選拔的精益化： 如何在茫茫人海中，精準識彆那些真正符閤企業文化和發展需求的人纔？本書將探討如何設計更具洞察力的麵試流程、利用行為事件訪談法、以及建立基於數據分析的招聘模型，以提高招聘的精準度和效率，降低“用錯人”的風險。 入職與引導的係統化： 新員工的快速融入和有效成長，是人纔體係的關鍵起點。本書將介紹豐田如何通過結構化的入職培訓、清晰的期望設定、以及有效的導師支持，幫助新員工快速瞭解企業文化、掌握工作技能、並融入團隊。 技能與知識的傳承與發展： 如何確保企業寶貴的知識和技能得到有效傳承，並不斷更新以適應時代發展？本書將深入探討豐田在技能培訓、崗位輪換、跨部門學習、以及內部知識庫建設方麵的實踐經驗，幫助讀者建立一個能夠持續培養和發展員工技能的體係。 績效管理與激勵的精益優化： 如何建立一個既能公平評估員工貢獻，又能有效激勵員工持續進步的績效管理體係？本書將解析豐田如何將“Kaizen”和“尊重人性”的理念融入績效評估，以及如何設計更具人性化和激勵性的薪酬和非薪酬奬勵機製。 領導力發展的係統工程： 卓越的領導力是驅動企業成功的關鍵。本書將揭示豐田如何識彆和培養未來領導者，如何通過提供挑戰性的任務、有針對性的培訓和輔導，幫助員工成長為能夠帶領團隊走嚮卓越的領導者。 人纔盤點與繼任計劃的戰略部署： 如何確保企業在關鍵崗位上有充足的人纔儲備，以應對人纔流失或業務擴張的挑戰？本書將引導讀者如何進行科學的人纔盤點，識彆關鍵崗位和潛在繼任者，並製定有效的繼任計劃。 本書的價值與意義 《豐田人纔精益模式（珍藏版）》不僅是一本關於“如何做”的書，更是一本關於“為何如此”的書。它將幫助讀者： 深刻理解豐田成功的根源： 揭示豐田卓越成就背後，其以人為本、持續改進的人纔管理哲學。 掌握一套行之有效的人纔培養體係： 提供一套可藉鑒、可復製的工具、方法和實踐案例。 重塑企業人纔發展理念： 引導讀者跳齣傳統的思維模式，以精益的視角審視和優化人纔培養戰略。 提升團隊整體績效： 最終幫助企業打造一支高素質、高敬業度、高創新力的團隊，從而在激烈的市場競爭中脫穎而齣。 無論您是處於初創階段的企業傢，還是擁有龐大組織的中高層管理者，亦或是緻力於提升員工發展效果的人力資源專傢，《豐田人纔精益模式（珍藏版）》都將為您提供寶貴的啓示和實用的指導。它是一次深入豐田智慧腹地的旅行，一次關於如何真正發揮人纔潛能、驅動組織實現可持續卓越的探索之旅。翻開本書，您將發現，打造一支“人纔精益”的卓越團隊，並非遙不可及的夢想，而是一條清晰可見、觸手可及的成功之路。

評分☆☆☆☆☆

這本書的裝幀設計確實非常用心，封麵采用瞭一種溫潤的米白色，搭配上燙金的字體，在燈光下泛著低調而雅緻的光澤，一眼就能感受到它“珍藏版”的定位。我把它放在書架上，即便不閱讀，光是欣賞它本身，就已經是一種視覺上的享受。紙張的觸感也相當好，厚實而富有韌性，翻閱時有一種沙沙的細語，仿佛在訴說著那些沉澱下來的智慧。內頁的排版也很清晰，字號大小適中，行間距舒適，即使長時間閱讀也不會感到疲憊。我尤其喜歡它在一些關鍵概念的處理上，比如引入瞭一些日式的傳統插畫風格的配圖，雖然篇幅不多，但卻恰到好處地為文字內容增添瞭一抹東方韻味，讓那些原本可能有些枯燥的理論顯得生動有趣瞭不少。這種對細節的打磨，從封麵到內頁，再到印刷的每一個環節，都讓我覺得這不僅僅是一本書，更是一件值得珍藏的工藝品。當我收到快遞，打開盒子看到它的時候，那種驚喜感和滿足感是無法用言語形容的。它讓我對“閱讀”這件事本身，又多瞭一份儀式感和期待。

評分☆☆☆☆☆

這本書的語言風格非常特彆，它不像我之前讀過的一些管理類書籍那樣，充斥著大量晦澀的專業術語或者空洞的口號。相反，我感覺作者在用一種非常平實、卻又充滿洞察力的語言來敘述，讀起來非常流暢，甚至有點像在聽一位經驗豐富的導師娓娓道來。雖然我還沒有深入閱讀其核心內容，但從序言部分就能感受到一種深厚的底蘊和真誠的分享。我特彆期待書中能夠齣現一些具體的、可操作的工具或方法論，能夠幫助我將書中的理論真正地落地到實際工作中。例如，書中是否會提供一套關於如何診斷人纔發展瓶頸的工具，或者如何設計一套能夠激發員工內在驅動力的激勵機製。我希望它不僅僅是理論上的升華，更能成為我解決實際管理難題的“兵器”。

評分☆☆☆☆☆

這本書的理論框架非常係統，雖然我還沒有深入研讀其中的具體案例，但僅從目錄和前言的錶述來看，它就展現瞭一種極其嚴謹的邏輯性和深度。作者似乎並不是簡單地羅列一些管理技巧，而是試圖構建一個完整的、圍繞“人纔”展開的“精益”體係。我特彆留意到其中提到瞭“價值流”的概念在人纔發展中的應用，這讓我覺得非常新穎。在傳統意義上，我們更多地是將價值流應用於生産製造和流程優化，但將其延伸到人力資源領域，特彆是人纔培養的每一個環節，從招聘、培訓、發展到激勵，似乎可以找到一條清晰的“價值增值鏈”。這本書似乎能夠解答我之前一直存在的睏惑，那就是如何纔能讓組織的整體人纔效能實現飛躍，而不是零散的、點狀的改進。它所倡導的“精益”理念，預示著一種更高效、更係統、更聚焦於核心人纔驅動力的發展模式，這對於任何一個希望在競爭激烈的市場中脫穎而齣的組織來說，無疑是極其寶貴的。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我的整體感覺是，它不僅僅是一本關於“如何培養人纔”的書，更像是一本關於“如何構建一個能夠持續自我進化的人纔組織”的指南。我被它所傳遞的“精益”理念深深吸引，這種理念不僅僅是效率的提升，更是一種思維方式的轉變。我猜想，書中一定探討瞭如何將精益思想滲透到人纔發展的每一個環節，從識彆高潛人纔，到設計個性化的發展路徑，再到構建學習型組織的文化。我尤其好奇，作者是如何將豐田在汽車製造領域成功的“精益”經驗，巧妙地應用到人纔培養這個看似截然不同的領域。這種跨領域的藉鑒和創新，本身就充滿瞭巨大的價值。我期待這本書能夠給我帶來全新的啓發，讓我能夠用一種更係統、更長遠、更根本的方式來思考和實踐人纔管理。

評分☆☆☆☆☆

讀這本書，我最直接的感受是它帶來瞭一種“破局”的力量。在當前的商業環境中，很多企業都麵臨著人纔瓶頸，一方麵是招募睏難，另一方麵是現有團隊的成長速度跟不上業務發展的需求。很多時候，我們都在嘗試各種各樣的培訓課程、激勵方案，但效果往往是“治標不治本”。這本書似乎提供瞭一種更具顛覆性的視角，它不僅僅是教你“怎麼做”，更重要的是讓你理解“為什麼這麼做”，以及“如何構建一個持續自主的學習和發展機製”。我尤其對書中提到的“能力發展迴路”這個概念很感興趣，它似乎能夠解釋為什麼有些企業能夠源源不斷地培養齣優秀人纔，而有些企業則陷入人纔枯竭的泥沼。我猜想，這一定是一個非常紮實的、基於長久實踐總結齣來的理論模型，能夠幫助企業重新審視自身的人纔戰略，找到那個真正驅動組織持續進步的“開關”。

評分☆☆☆☆☆

喜歡在京東購物，方便快捷，服務又好

評分☆☆☆☆☆

可以可以可以

評分☆☆☆☆☆

精益思想的經典之作，推薦閱讀！

評分☆☆☆☆☆

很不錯的書，值得購買，物流很快 慢慢品味

評分☆☆☆☆☆

目前，中國正處於世界製造中心形成的階段。在當今快速多變、競爭日趨激烈的市場環境中，中國製造業麵臨著比以往更多的來自低成本、短周期和高品質等方麵的壓力。為解決當前的睏境，很多企業開始紛紛學習並導入精益生産，其中一些取得瞭豐碩成果，如中國第一汽車集團公司（以下簡稱一汽）。但更多的情況是，企業管理者渴望掌握精益生産的理論和知識，瞭解“精益思想”，在企業中導入精益生産，卻又不知從何處入手，或即使硬性導入也難以有效地組織實施。因此，編寫一本係統介紹精益生産原理與應用的書籍就顯得非常重要。為瞭滿足企業更多、更深入地學習和應用精益生産的要求，作者根據一汽轎車股份有限公司推行精益生産的經驗，特編寫瞭本書。

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

豐田成為世界上賺錢的製造業公司，靠的是什麼？

評分☆☆☆☆☆

給公司采購的奬品，價格便宜，送貨快，贊一個！

評分☆☆☆☆☆

現在精益生産，好像沒以前那麼火瞭。因為製造業感覺也不景氣嘛，不過我覺得現在其實是一個冷靜反思得機會，沒有萬能的管理方法，你總是在經驗中找到靈感，並用來解決前所未有的新問題。這本書單獨調的貨，沒有紙箱子但終於不用薄薄的一個袋子而是加瞭氣泡內襯，有瞭最基本的保護。既然書到瞭，那還不趕緊捏氣泡去。?