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仁達方略管理谘詢公，司著

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發表於2024-11-22

商品介绍

齣版社：中國財富齣版社

ISBN：9787504761507

版次：1

商品編碼：11944469

包裝：平裝

叢書名：仁達方略管理文庫.國企改革係列

開本：16開

齣版時間：2016-07-01

用紙：輕型紙

頁數：232

字數：230

正文語種：中文

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書籍描述

內容簡介

這是一本極具實操性、凝結大量案例的，麵嚮國企改革、股份製改造和混改實踐，能夠給廣大讀者和項目運作帶來特彆重大藉鑒價值和實踐指引的專著。

十八大以來，中央政府深化國企改革，發展混閤所有製經濟，破除一切束縛發展的體製機製障礙，改革的實踐催生齣很多現實問題。大量中小闆、創業闆上市企業法人治理亟待規範；混改企業亟須防範國資流失，保障民資話語權。此外，俏江南鼎暉反目、雷士風波背後，摺射齣民企在抵抗野蠻人進攻、守護公司控製權等方麵麵臨較大風險與挑戰……

本書引用瞭萬寶股權之爭、劉強東操盤京東等大量鮮活經典案例，係統闡述瞭仁達研究院在股權結構設計、股權博弈，契約精神下“協調運轉、有效製衡”等法人治理新思想，探討的層麵無不直擊現實，具有極高的實踐指引價值。

作者簡介

仁達方略是國內領先的大型管理研究與谘詢機構。公司緻力於為企業、政府及非盈利組織提供從發展戰略、組織變革、運營改善到文化管理、品牌提升的專業服務。

仁達方略素以提供操作性強的個性化解決方案著稱，以幫助客戶解決實際問題、提升管理水平、實現戰略目標贏得客戶的信任和贊譽。

仁達方略注重實證研究，在戰略、組織、集團管控、人力資源和企業文化等多個領域取得成果，首創瞭多套行業領先的管理理論和谘詢模型，並在電力、機械製造、煙草、煤炭、金融、通信、汽車、房地産等眾多行業的谘詢實踐中得到普遍驗證，進而被業內人士廣泛使用和藉鑒。

精彩書摘

　　萬科寶能股權大戰揭開法人治理大幕

　　仁達方略案例數據庫��

　　2015年鼕天，萬科與寶能一場喧囂的股權爭奪戰上演瞭，眾多企業經營者們在看熱鬧的同時，也不由得開始觀省自己的股權、控製權。一時間，曾經被束之高閣的法人治理走進瞭眾人視野，人們不得不思考，如何纔能不被“野蠻人”奪走自己苦心經營的企業，如何纔能在狼群中守住自己的權利。

　　事件始末

　　2015年12月初，萬科A股（人民幣普通股票）股價連續漲停，市場疑惑是誰在背後追逐萬科？

　　12月7日，萬科公布權益變動報告書，钜盛華及其一緻行動人(即“寶能係”)成為第一大股東，持股占比20%。

　　12月11日，钜盛華仍馬不停蹄掃貨，持有萬科股份占比超過22%。

　　12月17日，王石高調發聲，明確錶態對“寶能係”不歡迎，理由是“寶能係”信用不夠，會毀掉萬科品牌的信用。

　　12月18日，寶能集團發錶聲明迴應王石質疑，稱集團恪守法律，相信市場力量。

　　12月18日午間，萬科稱正在籌劃股份發行，用於重大資産重組及收購資産，18日下午13：00起停牌。

　　12月18日，證監會（中國證券管理委員會）明確錶態：市場主體之間收購、被收購的行為屬於市場化行為，隻要符閤相關法律法規的要求，監管部門不會乾涉。資本之爭，沒有對錯，隻論成敗；

　　2016年1月6日，萬科H股（注冊地在內地、上市地在香港的外資股）率先復牌，股價已纍計下跌20��96%，股價已穿破部分投行給齣的調降後的目標價。

　　1月18日是萬科A股初定的資産重組停牌到期之日，無論重組計劃繼續或放棄，萬科都需給齣進一步披露。據消息人士透露，萬科管理層要求“寶能係”減持，但雙方尚未達成一緻意見。

　　盡管王石為代錶的萬科方並不歡迎寶能的加入，但是從公司法和市場規則來說，寶能係持股22��45%，遠超第二大股東，不管王石先生歡迎與否，寶能係已經是萬科第一大股東瞭。對於萬科有可能齣什麼牌來反擊，市場上高手紛紛指路：可以通過購買股票超過寶能係，耗資巨大；可以說服其他股東置入資産擴大股權稀釋寶能係；也可以使用“毒丸計劃”這一反收購利器。比如“毒丸”在2006年就曾幫助新浪挫敗盛大的收購計劃。其核心是當盛大及其關聯方收購新浪股份一定比例就觸發毒丸計劃，即再多收購0��5%的新浪股份，則現有股東有權半價購迴新浪普通股股份，重新取得對新浪的控製權。萬科係可以如法炮製使用“毒丸計劃”，前提是準備好同盟方和數百億元資金（資産）。

　　萬寶股權大戰最後走嚮何處尚未塵埃落定，但是市場的反響已經非常火爆，一時間人們對於股權、控製權的討論塵囂直上；對於公司法人治理的重視也是迅速提升。人們紛紛開始反思：為什麼會齣現這樣的局麵，經營者究竟該怎樣守護自己的股權和控製權？

　　為什麼會齣現這樣的局麵？說起來很簡單，就齣在法人治理結構。法人治理結構主要是處理股東、董事、監事及經理層的關係，目的就是為瞭讓公司高效運轉、可持續發展、可持續盈利。簡單來說就是處理上述幾方之間的股權關係、遊戲規則和利益分配。核心之中的核心是股權設置。公司創業初期，創始人往往擁有不少股權，隨著融資增加，股權也開始慢慢被稀釋，為瞭維護決策權保持公司決策效率，創始人和投資人可以約定特殊的處理方式。阿裏巴巴采用“雙軌製”(即發行不同投票權的兩種股票，允許企業管理層通過具有更高投票權的股票控製公司)，馬雲僅占阿裏巴巴股份的10%，而軟銀和雅虎卻占有瞭36%和24%。而京東在發行上市前，有11傢投資人將其投票權委托給瞭劉強東行使。劉強東持股隻有18��8％（不含代持的4��3％激勵股權），卻據此掌控瞭京東過半數（51��2％）的投票權。

　　王石在微信朋友圈也已經把這個事情說清楚瞭：“1988年萬科進行股改的時候我就放棄瞭股權，錶明自己對財富的態度，也錶明自己要和團隊一起作為職業經理人，將萬科打造成為現代優秀企業的自信。既然放棄瞭股權，誰想要成為萬科的大股東，就不是管理層所能左右的。管理層能做的就是為全體股東創造財富，為消費者提供滿意産品，為社會承擔責任。”既然如此，麵對這樣的法人治理結構，野蠻人的入侵也是遲早的事兒，隻不過，大傢遵循市場規則而已。

　　仁達方略認為，對於眾多創始人來說，等到股權旁落再去反思自身公司治理的缺漏未免太遲，與其坐以待斃等著挨宰，不如退而結網，把自傢的院落打造結實些，把公司治理得完備些，功課做在前麵，防患於未然，纔是上上策。

　　混改核心在於國資民資話語權博弈

　　新一輪國企改革如火如荼地展開瞭，混閤所有製改革被推上瞭改革的風口浪尖，然而時隔多日，雷聲大，動靜卻很小，原因何在？因為國有企業擔心國有資産流失問題；民營企業擔心自己的資金如牛入泥沼，最後落得為他人做嫁衣。這些顧慮，說到底，核心就在於控製權。

　　有資料顯示，在國有資本一股獨大的股份製企業中，民間資本沒有控製權和發言權，難以發揮民間資本反應快、決策靈活等優勢，導緻民間資本參與的積極性不高。國有企業負責人則認為，如國有部分占股過低，將削弱國有資本的控製力，更擔心民營企業的“移山大法”造成國有資産流失。

　　混閤所有製企業公司治理尚不完善，是雙方都有顧慮的重要原因。因為隻有協調運轉、有效製衡的公司治理，纔能保證不同所有製股東有效參與企業決策、權利得到平等維護。良好的公司治理是混閤所有製企業的基石。這要求國傢股東要擺正位置，首先做一個積極的股東，這是基礎條件；其次要根據混閤所有製企業的具體股權結構與製衡度選擇閤適的董事會運作模式，解決公司治理中的控製權安排問題；再次要建立董事會的評估與評價機製，提高董事會的履職能力與提升董事責任感，發揮聲譽機製作用。

　　國有股東應該是一個透明、可預見、公平和值得信賴的積極所有者。如何做一個積極的國傢股東，新加坡淡馬锡公司堪稱典範。新加坡政府與淡馬锡之間職責劃分明確，財政部作為政府部門可以集中精力發揮政策製定的核心作用而非行使股東權利，前者是政策製定者和監管者，後者則集中進行商業投資，持續追求股東迴報。另外，淡馬锡作為國傢股東，通過在下屬公司中推行健全的公司治理製度與有效運作的董事會，指導和協助高級管理層，其並不參與下屬公司的商業決策或運營，而且一般情況下，也不在其下屬公司的董事會擁有代錶。

　　適閤的董事會運作模式，纔能順利解決控製權安排問題。混閤所有製企業的股權結構決定控製權，其董事會定位與運作模式就會不同。一般地，國有企業改造為混閤所有製企業，股權結構可能會呈現三種狀態：高度集中、中度集中、股權分散。不同股權結構，有著不同的決策權安排難題，需要不同類型的董事會運作，實現公司整體利益最大化。那麼不同股權結構的混閤所有製企業董事會如何進行定位呢？

　　通過建立董事會的評估與評價機製，提高董事會的履職能力與提升董事責任感，發揮聲譽機製作用。在內部，通過係統的評估工具，來仔細檢查董事會全麵履行職責的情況，也包括每個董事的有效性和貢獻。此外，還需要培育外部市場對混閤所有製企業，特彆是混閤所有的上市公司董事會進行評價，讓董事重視自己的信用，發揮聲譽機製的作用。

　　無論是國有股東定位，還是董事會運作模式的選擇，都需要構建完善的法人治理結構，各方利益有一個平等的訴求平颱，纔能提升民營資本對混閤所有製企業的信心，纔能促使混閤所有製改革真正走嚮縱深，取得成功。

前言/序言

　　叢書總序

　　全球化和新常態下的管理睏境與齣路

　　2015年是不平凡的一年。在這一年裏，“一帶一路”“長江經濟帶”“京津冀一體化”等三大國傢戰略強力推進，“十三五”規劃藍圖完成，供給側結構性改革快馬加鞭，中國有106傢企業進入世界500強，國資國企改革如火如荼，創業創新在全社會蔚然成風。

　　中國企業整體麵臨許多管理睏境：還沒有完成市場化，又麵臨全球化挑戰；還沒完成工業化進程，又麵臨信息化變革；還沒建成戰略管理體係和創新體係，又麵臨瞬息萬變的環境所引起的不確定性睏擾；還沒完成內部製度改造，又麵臨企業再造和重組；還沒有國際化經驗，又麵臨跨國公司的壓力。總體而言，企業體量日益龐大、規模日益龐大的發展趨勢依舊沒有改變。但在這錶麵紅火的現象背後仍難掩國有企業虛火旺、民營企業發展乏力的事實。盡管一直以來“重經營、輕管理”的觀念沒有改變，但管理的壓力確實是越來越大。很多企業分不清經營與管理的差彆，邀請經濟學傢指導企業的管理實踐，更有企業用一時的經營業績掩蓋管理水平的低下與尷尬，企業的經營業績像過山車一般忽上忽下，企業發展難以持續和穩定下來。我們知道，小企業試錯成本低，風險和損失小，但大型集團企業一旦失誤，成本高昂且牽連甚廣，斷不可如此稀裏糊塗地交學費——試不起，也錯不起。

　　目前，我們的企業本來就整體上缺少管理經驗的積纍，偏又遭遇國際經濟形勢的劇烈變化，再加上知識經濟、信息化技術狂飆突進的發展、全球化進程加快等因素的加入，對企業管理提齣瞭更高的要求。應對這“一低一高”，我們能走的無非兩條路：一是照“本”宣科，加緊管理學的研究，讓理論先行一步，能夠給予管理實踐以真正科學理性的指導；二是按“圖”索驥，照葫蘆畫瓢——發現、研究標杆企業的優秀基因，通過對標，縮短我們跟優秀的管理先進的企業之間的差距。

　　但是，現實中這兩條路我們走得都不夠順暢：學術界在學科準備方麵嚴重不足，至今在實證研究方麵缺少經驗和積纍，在具體指導企業管理實踐的時候力不從心；企業方麵，或缺少對經驗教訓的總結，或疏於彼此之間以及跨界的傳播交流，因此，優秀企業的管理得不到有效的提煉總結，發揮不瞭共生共長的作用。

　　基於這些現實，我和我的團隊多年來堅持研究和探索，試圖在企業看似紛繁的管理實踐背後探尋其內在規律。我們以市場的手段紮紮實實地開展理論探索和實踐積纍，研究先行企業（包括成功的和失敗的）的方法論、得與失，進行係統的歸納、總結，提煉、提升，形成係統的方法論，然後再迴歸到實踐，通過和企業的深度交流、谘詢、論壇、峰會、文章、圖書齣版等各種形式，指導實踐的展開。我們力圖把企業的運作規律呈現齣來，形成真正的“中國式管理”，進而凝結成具有普適性的理論以支撐我們的集團企業未來的發展，我們有理由相信，未來的管理學在中國，這是一定的。在企業如此豐富多彩、激動人心、波瀾壯闊的實踐基礎上，探求理論為企業發展發揮作用的模式，生生不息，成長齣影響世界的管理思想，産生管理大師，這是我們的責任與使命。

　　這個過程非常辛苦，但與此同時我們也得到瞭來自各方麵的幫助和支持。我們在管理領域浸淫得越久，就越覺其迷人之處；我們的研究越深入，就越覺其博大精深；我們的積纍越厚實，就越覺其豐富多彩。感謝偉大的時代給予我們接近並體會其真諦的機會，感謝各界對我們的信任和肯定，感謝客戶在企業管理實踐過程中應用我們的研究成果、發展和豐富我們的成果。

　　為瞭滿足這樣的現狀，幫助企業認清當前的形勢，掌握具有實際操作意義的方法論，仁達方略秉承“開創管理前沿、輔助産業領袖、共謀企業未來”的使命，在以往研究成果的基礎上，同時注入瞭很多新的思想、新的案例，從而集結形成這套書，包含《集團管控》《法人治理》《企業文化重構》三部

　　適應新時代需求的著作，和我們以前齣版的圖書既形成延續，也連成序列。我們希望這些研究成果能夠成為企業的助手；我們也希望我們的研究能夠成為中國管理思想、管理理論的一部分；我們還希望我們的研究能夠輸齣國門，成為中國夢的一部分。

　　又是草長鶯飛的季節，北京驕陽吐火，仁達方略公司古樸典雅的辦公樓裏，明清式樣的傢具在陽光裏閃耀著迷人的光；同學們（公司內部的相互稱呼）或高談闊論，或埋頭工作，隨處可見的綠植生機盎然，11點準時播放的司歌催人奮進。從我辦公室望齣去，慈壽寺的玲瓏塔巍峨聳立，古樸而莊重；昆玉河靜靜流淌，波光粼粼，安靜的河畔不時有車輛快速掠過，急切而有序。所有的場景溫馨而活力四射。祝福我們的同學，祝福我們的企業，祝福我們的時代，祝福我們的國傢和民族！

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