出版社： 广东经济出版社
ISBN：9787545446111
版次：1
商品编码：11983864
包装：平装
开本：32开
出版时间：2016-07-01
用纸：胶版纸
页数：280
正文语种：中文
具体描述
编辑推荐
在“大众创业，万众创新”的时代背景下，企业只有不断地变革才能在日益激烈的市场竞争中保持优势，而股权创新则是企业改革和创新机制中的关键点和突破点。本书中，作者将自己多年的研究成果与我国目前的企业股权现状相结合，从开放股权、股权激励、股权设计、股权众筹、股权投资五方面对企业股权进行全方位解析，让企业管理者与经营者轻松学会如何进行股权创新。
内容简介
中国经济发展属于跳跃式的进步，环境瞬息万变。企业的出路就是把企业变革进行到底。企业改革和创新机制中的关键点和突破点，就是股权创新。股权是每个企业必须面对的事，在竞争日益激烈的商业战争中，无论是大众创业还是企业创新，立足股权的视角，发掘股权的力量，对于企业的发展来说都有至关重要的作用。本书中，作者在多年职业化课题研究的基础上，结合目前的股权现状，用直白简洁的语言，辅以案例进行阐述，从开放股权入手，逐步深入，分别讲述了股权激励、股权设计、股权众筹、股权投资等内容，全方位地对股权进行解析，让读者逐渐领略股权创新的魅力。
作者简介
方永飞，国家科技部火炬创业导师；广东省电子商务商会名誉会长；杭州市电子商务专委会副主任；杭州步步为赢、时代光华、微学、共创资本董事长；新一代社交电商平台——集盒商城创始人、董事长；共创会会长；共创空间、共同体管理研习社联合创始人、天使投资人；移动互联网驱动企业经营管理创新践行者、股权创新设计与投资专家；“共同体管理”“共创模式”“消费即创业”等新商业理论的原创者、推行者。目录
前言：第一章 开放的力量：草根企业变土豪
放开股权，不强调一股独占
把权利关进法律的笼子里
共赢，“股权释兵权”
复制更多的老板
自组织，向“公司”告别
股权创新才是终极共创
【案例】华为员工持股
第二章 合伙共创股权新时代
长板理论：优势才是王道
股权设计不慎导致的后果
找合伙人很重要
合伙人制度，如何配置股权
合伙人股权分配10大陷阱
如何做好股权设计
【案例】阿里巴巴合伙人制度
第三章 股权激励：把员工变成老板
让员工为企业尽心尽力
认识股权激励“金手铐”
薪酬激励与股权激励
股权激励的8个步骤
股权激励法律解读
【案例】股权激励案例
第四章 股权激励创新设计
股权激励9D模型
期权激励四大策略
分红权：超额分红权
身股创新激励法
限制性股票激励
“金色降落伞计划”
【案例】华一世纪的七步激励法
第五章 众筹：商业模式的创新
互联网金融：融资的高级梦想
众筹开启的新融资渠道
众筹融资，人人都是“天使”
线上、线下，玩转众筹
众筹的“游戏规则”
选准适合自己的众筹平台
【案例】罗振宇用众筹改变了媒体形态
第六章 开启“全民股东”时代
股权众筹带来的融资变格
两种模式，四种类型
选择合格的众筹投资人
股权众筹八大要领
众筹项目必胜三要素
众筹道路上的五个“坑”
股权众筹的未来
【案例】中科柏诚——产品股权伴随众筹
第七章 股权投资，见证资本的魔力
新时代，玩好股权投资
股权投资的三种资源
投资流程：环环紧扣
优中选优，选准投资标准
股权投资谈判必备技能
如何应对股权投资中的风险
【案例】正达联合投资荣科科技
精彩书摘
第一章开放的力量：草根企业变土豪做企业，要学会千方百计地开放自己。我们不能像以前一样闭门造车，我们不应该在孤立的状态而应该在连接的状态下去赚钱。所以，做好企业就要放开股权。
放开股权，不强调一股独占
“铁打的营盘流水的兵”，这是人人皆知的一句俗话。当团队里有人离开时，有些领导一定会拿这句话来安慰自己。但事实上这句话存在误导，因为它把营盘与兵的关系，也就是公司与员工的关系完全看作是单纯的雇佣关系了。
对于一个公司而言，如果公司与员工仅仅存在雇佣关系，如果公司所有员工都把自己做的事情当作一份日常工作，一种养家糊口、赚钱盈利的工具，那么这个营盘肯定不会是铁打的，而是纸糊的，一旦有任何风吹草动，就会轰然倒塌。
做企业等同于一场马拉松式的接力赛，是一个长期且艰巨的过程，会遇到各种各样的问题，特别是当企业面临大的经营瓶颈时，转型便成了必然的趋势。而这一切都需要有足够优秀的合伙人来执行。
在现代社会，还有一些企业老板在公司里一股独大，不愿意与别人合作、跟别人分享，只是享受别人为他打工的优越感。实际上，他们没想明白一点：你自己创业的原因就是因为不想给别人打工，那么你凭什么认为别人就会心甘情愿地一直为你打工呢？
在这个大众创业、人人创新的年代，员工不应该仅仅是雇员，老板要想办法把员工变成自己的亲密合伙人。老板能不能敞开心胸去与在某些方面能力比自己强的人合作这一点极其关键，要知道，老板只有跟员工分享公司的未来乃至于梦想，才有可能找到真正的合伙人。
除此以外，企业发展过程中懂得分享股权也很重要，即把有能力有作为的员工变成真正的创业合伙人或事业合伙人。
驰名中外的360公司从一开始就作出了员工持股计划，最开始的时候，员工持股比例达到40%，最后经过几轮稀释后，在上市前仍然有22%，这个比例在今天互联网公司中算是比较高的了。把员工转变成老板的“合伙人”，是360发展迅猛的一个重要因素。
当转型升级变成时代主题，并且成为大多数企业求生存、谋发展的“出路”之时，怎么样寻找正确的出路，怎么样保持转型之路畅通无阻，怎么样使转型升级之后企业更进一步，便成为现代民营企业被迫积极思考和筹划的重大功课。
作为转型升级的核心课题之一，大多数企业已经开始意识到团队建设的重要性，而这也是民营企业存在的最大难题。当下，团队已经成为一个企业的核心竞争能力所在，怎样打造团队？怎样把团队、员工变成“一伙人”？那就是放开股权，切不可一股独大。
把权利关进法律的笼子里
一股独大是我国绝大多数公司普遍存在的现象，公司的大权几乎都掌控在董事长的手中，股东会、董事会、监事会都不过是摆设，因此，有必要按照公司法的规定，把董事长的权利关进法律所设定的笼子里。
如果问：“在公司里谁的权利最大？”几乎所有人都会下意识地回答：“董事长。”如果再问：“原因是什么呢？”大多数人又会脱口而出：“因为董事长是老板，是公司最大的股东”。
上述认知存在相当的普遍性，反映出当下民众对于公司的本质及公司权力结构的认识存在着很大程度的模糊，并且这些认识对中国公司的治理及其效果产生了非常深远的影响，当务之急就是要厘清其中的关系。
现代企业制度的基本特征表现为：公司的独立法人人格、股东的有限责任以及公司的经营权与所有权的分离。所谓公司的独立法人人格，即公司不但是一个法人主体，还是一个“独立”于股东的法人主体，“独立”二字表明公司与股东处于相同的地位，公司可以是不依附股东而独立存在的。
公司的这种独立性，不仅是现代公司发展的需要，而且也与公司非单一所有者与股东的有限责任、管理的专业化等这些现代公司的特点存在必然的联系。这种独立性也意味着股东对公司只是享有终极意义的所有权，而不是一定要参与公司的经营管理，就是指所有权与经营权的分离。根据这一原理，大多数国家的法律对公司的权力结构作出如下设计：股东会（或股东大会）、董事会、经理等高管层、监事会。
在此种框架下对权力进行如下分配：全体股东组成股东会，是公司的最高权力机构，决定公司的经营方针和董事、监事的人选等重大事项；股东会选举董事，由董事组成董事会，负责执行股东会的决议，对股东会负责，行使公司的决策和管理权；董事会再聘请经理等高级管理人员负责公司的日常经营管理，具体执行公司业务；股东会选举监事，组成监事会，代理股东对董事、董事会、高级管理人员进行监督。公司权力上述运行方式，从法律意义上来讲，使股东和董事、股东会和董事会，形成了委托代理关系，全体股东作为公司的所有者，委托董事会对公司进行经营管理，董事会代理股东对公司行使经营管理权，实现了所有权和经营权的分离。
董事作为由股东大会选举而出的“受托人”，就需要对全体股东负责，而不仅仅是对选举他的那些股东负责，更不是仅仅对大股东负责。董事长作为董事中的一员，也是同样的道理。董事长经董事会的投票选举产生。董事长的权利大小，各国公司法的规定有一定的区别，有的国家赋予董事长很大的权利，有的则不是这样。在现行公司法修订前，我国公司法明确规定：“董事长是公司的法定代表人，”但是2005年修订后的公司法，将这一规定进行了适当的修改。根据修订后的公司法，公司的法定代表人并非仅仅是董事长，有可能是执行董事乃至于经理。同时，现行的公司法明确规定，“董事会决议的表决，实行一人一票”，基于这一规定，董事长作为董事的一员，在表决的时候，也只能代表一票，并不享有其他董事以外的权利。如果说董事长应该有些特权的话，也只能限于主持股东会和召集、主持董事会。
但现实情况却并不是这样。董事长不但在公司里享有至高无上的权利与地位，而且也享有至高无上的特权，形成了董事长说一不二的独裁统治。追究其原因，是因为一股独大是我国公司普遍存在的现象，公司大权基本上掌控在大股东的手里，董事长集公司大股东、公司法定代表人以及老板于一身，在这种情况下，公司的所有大权，几乎全部被董事长所垄断和控制，股东会、董事会、监事会全部变成了摆设。这种董事长一人专权的结果，不但导致公司的科学决策、良好的治理无从谈起，也很有可能使公司成为大股东谋取私利的工具，损害公司、小股东乃至于债权人的切身利益。
综上所述，现代企业有必要按照公司法的规定，把董事长权利关到法律所设定的笼子里，公司的经营管理权有必要由董事会集体行使，董事长没有权利越过董事会单独行使，更不能在公司章程中赋予董事长有超越法律规定的特权。只有这样，才能充分发挥股东会、董事会、监事会的实际作用，才能建立起良好的公司治理架构，实现最好的治理效果。
共赢，“股权释兵权”
“股权释兵权”，就是用优厚的股权请处于重要岗位上的人退下来。企业发展得比较成熟时，老员工会越来越多，有些老员工确实为企业做出了巨大的贡献，但已经不能再适应企业的发展了，这时就需要“股权释兵权”。
赵匡胤，最初是封疆大吏，很有思想和才华，手下的人都觉得他能成就大业，天天鼓动他造反。赵匡胤内心是想造反的，但表面上却装着不想造反。后来手下的高官强行给他“黄袍加身”，硬是把他推上了皇帝的宝座。
当上皇帝以后，赵匡胤发现手下的这些兄弟们变了（实际上兄弟们没有变，是他的位置变了，所以他看待问题的角度变了）。过去打天下需要粗犷、勇敢、热情，现在这些兄弟还是像绿林好汉一样，这怎么治理国家？
几天之后，他把这帮手下召集在一起喝酒。酒过三巡，他说：“兄弟们，你们非让我做皇帝，其实这个皇帝也不好当!”兄弟们不解，说：“为什么呢？你是九五之尊，天下人都对你朝拜，你还有什么不满意的？”他说：“实际上，正是因为这个位置是九五之尊、天下之最，人人对我朝拜，所以人人都想取我而代之。我的头上每天都悬着一把剑，不知道这把剑什么时候会掉下来。”手下兄弟说：“老大你放心，有我们这帮兄弟在，天下哪个人敢？”他说：“我不是担心别人，恰恰是担心你们这帮兄弟。”此话一出，手下兄弟就明白了，皇帝杀心已起，于是都跪下磕头，央求老大给指一条明路。赵匡胤说：“过去打天下时，没有你们确实不行，但你们不是治天下的料。当年你们打天下的目的是什么？不就是有一个幸福生活，有一个长远保障吗？这样吧，明天你们可以告老还乡，金银财宝、良田房产都不会少。”第二天，这些手下们就上朝主动请求归隐，这就是“杯酒释兵权”。
当时北宋大局已经初定，只剩下北方和西北的少数民族尚未臣服。大宋需要做的事情是治国，而不再是武力开国。当时的宋太祖面临两个选择，要么是武将们掌握兵权，日益坐大，对朝廷构成直接的威胁；要么削掉武将们的兵权，并且斩草除根。宋太祖接受了宰相赵普的建议，推行文人治国、文人治军，这样一来就需要解除内部的军事威胁，防止武将们功高权重之后叛乱。
我们对这个典故进行全面剖析，就会发现，“杯酒释兵权”其实是一个很好的分享胜利果实的案例。自有国家以来，几乎所有的开国皇帝都有诛杀功臣的行为，唯有宋太祖“杯酒释兵权”，采用和平手段，不伤君臣和气地解除了大臣的军权威胁，成功地防止了军队的政变。与宋太祖一同创业的老臣子虽然被削掉了兵权，但却得到了高官厚禄以及皇帝的信任，这也是一大幸事。这个案例值得后人借鉴。
再看我们的企业管理，也是如此。经过艰苦的创业之后，终于有了一定的规模，企业想再上一个台阶时，却发现原有的创业伙伴不是功高震主，就是已不能再适应企业新时期的发展需要。这个时候，是抛弃一同创业的伙伴，引进新的高管，让企业轻装前进，还是让不再胜任的“明日黄花”继续留任？对企业家来说，这是一件难以抉择的事情。如果我们将宋太祖“杯酒释兵权”的案例应用在曾经为企业做出贡献的功臣身上，则不再是两难选择。企业和企业家让出部分股权，功臣们退出重要岗位，两者之间相得益彰——既让企业轻装前进，又能让曾经为企业做出了巨大贡献的功臣们安心享受自己所创造的成果。
很多企业发展到一定阶段、一定规模之后，产生震荡，企业发展停滞不前甚至倒退，其原因很大程度上是企业家不懂得分享，不愿意分享，个人控制欲太强，最后的结果就是企业分崩离析，一蹶不振。
与赵匡胤相比，朱元璋对待功臣的方式就是失败的案例，他火烧独角楼，对功臣大开杀戒。老板们要向赵匡胤学习，进行股权放开，高管所要的无非是权、名、利，统统满足他们，但是有一点，要把高管的位置让出来，这就叫“股权释兵权”，这是一种共赢的方式。老板们一定要牢记，现代社会只有分享才会有发展，只有分享才会有更多的人加入，只有分享才会有人来帮助我们完成自己的梦想。
……
前言/序言
价值重塑：探寻商业增长的新纪元 在瞬息万变的商业浪潮中，企业面临着前所未有的挑战与机遇。固守传统的增长模式已不足以应对日益激烈的市场竞争与消费者需求的多元化。本书《价值重塑：探寻商业增长的新纪元》并非一本简单的企业管理手册，而是一次深入的商业哲学探索，旨在揭示驱动企业实现可持续、高质量增长的深层逻辑与实践路径。我们将抛开陈词滥调，聚焦于那些能够真正带来颠覆性变革、重塑企业价值的内核要素。 第一章：增长的困境与转型之惑 商业世界的潮起潮落，无数企业在成功的巅峰瞬间跌落，或是在平庸的泥沼中苦苦挣扎。本章将深入剖析当前企业普遍面临的增长困境。我们不再仅限于讨论“增长率”的数字游戏，而是要触及增长背后的根源性问题。 “增长焦虑”的时代病： 市场饱和、竞争加剧、消费者注意力碎片化，这些外部因素固然是诱因，但更深层次的，是企业自身增长引擎的衰退。过往依赖规模扩张、成本压榨的粗放式增长模式已难以为继。我们探讨的是，当“增长”本身成为一种压力，企业该如何摆脱这种无休止的消耗，转向更具韧性的发展。 价值链的断裂与重构： 传统价值链的线性思维，往往将企业视为封闭的独立单元。然而，在互联互通的时代，价值的创造与传递早已不再受限于企业边界。本章将解析价值链的断裂迹象，以及企业如何主动进行价值重构，从单一节点走向生态网络的构建者。 战略的僵化与执行的乏力： 制定宏伟战略，但执行中屡屡碰壁，这是许多企业的常态。问题往往出在战略本身未能与时代同频，或者执行机制未能跟上战略的步伐。我们将探讨如何打破战略的僵化思维，让战略真正落地，并具备自我迭代的能力。 转型的阵痛与重塑的勇气： 转型并非易事，它意味着对既有模式、文化、组织的颠覆。本章将深入探讨转型过程中必然经历的阵痛，以及企业领导者需要具备的战略远见与决心。我们并非鼓励盲目转型，而是强调在认清趋势、找准方向后，以坚定的步伐迈向重塑。 第二章：洞察未来：重塑价值认知的基石 在探讨如何增长之前，我们必须首先理解“价值”本身正在发生怎样的深刻变化。价值的定义不再局限于物质产品或服务，而是延展到更广阔的认知、体验与生态层面。 从“产品中心”到“用户价值中心”： 消费者不再是被动接受者，而是参与者、共创者。本章将重点阐述如何从“我有什么卖什么”的思维，转向“用户需要什么，我创造什么”的模式。这不仅是营销策略的调整，更是产品设计、服务交付全流程的颠覆。我们将深入挖掘用户潜在需求，识别未被满足的痛点，从而创造真正有吸引力的价值。 体验经济的深层逻辑： 如今，消费者购买的不仅仅是商品本身，更是商品所带来的情感联结、身份认同和社会价值。本章将解析体验经济的核心驱动力，以及企业如何通过打造沉浸式、个性化、情感化的用户体验，构建差异化优势，提升用户忠诚度。这涉及到从触点设计到情感触动的每一个环节。 数据驱动的价值挖掘： 数据是新时代的石油，但其价值的实现，在于能否转化为洞察，并指导行动。本章将探讨如何构建有效的数据采集、分析与应用体系，从海量数据中提炼出有价值的洞察，指导产品创新、精准营销、服务优化，最终实现价值的规模化放大。 可持续价值的构建： 在全球气候变化、社会责任日益受到重视的当下，企业的可持续发展能力已成为衡量其长期价值的重要标尺。本章将深入探讨企业如何在追求经济效益的同时，履行社会责任，实现环境友好，构建具有长期生命力的可持续价值体系。 第三章：创新驱动：激发企业内在的增长潜能 增长的源泉在于创新。本章将聚焦于如何系统性地激发企业的创新潜能，让创新成为一种内在的驱动力，而非偶然的灵感。 颠覆式创新的思维模式： 颠覆式创新并非一蹴而就，它需要打破常规的思维定势。本章将介绍如“蓝海战略”、“精益创业”等已被证明有效的创新方法论，并探讨如何在企业内部培养鼓励试错、拥抱变革的创新文化。 跨界融合的创新路径： 传统行业的边界正在模糊，跨界融合成为创新的重要驱动力。本章将通过大量案例，解析企业如何通过整合不同行业的资源、技术、理念，创造出全新的产品、服务或商业模式，从而开拓新的增长空间。 开放式创新的实践探索： 任何企业都不可能拥有所有答案。本章将深入探讨开放式创新的重要性，以及企业如何通过与外部伙伴、消费者、研究机构等建立有效的合作关系，共享资源、共担风险、共享成果，从而加速创新进程，降低创新成本。 技术赋能的创新策略： 新技术如人工智能、大数据、区块链等，正以前所未有的速度重塑商业格局。本章将分析这些技术如何成为创新的有力武器，帮助企业优化流程、提升效率、创造全新的价值点，并探讨企业如何识别并应用适合自身发展的技术，实现智能化转型。 第四章：生态共赢：构建可持续的增长网络 在日益复杂的商业环境中，单打独斗已难以取得长期成功。构建一个健康、互利的生态系统，将是企业实现可持续增长的关键。 从竞争到竞合的思维转变： 市场竞争不再是零和博弈，而是合作与竞争并存的“竞合”关系。本章将解析企业如何从单纯的竞争对手思维，转向与合作伙伴共同成长，通过协同效应，实现整体价值的提升。 平台化战略的构建与运营： 平台模式已成为连接价值创造者与价值消费者的重要纽带。本章将深入探讨平台化战略的核心要素，以及企业如何通过构建开放、公平、高效的平台，吸引更多参与者，形成强大的网络效应，从而驱动持续增长。 伙伴关系的深度优化： 优秀的生态系统离不开稳固、互信的伙伴关系。本章将探讨如何选择合适的合作伙伴，建立有效的沟通与协作机制，以及如何通过利益共享、风险共担，实现伙伴关系的长期稳定与共同繁荣。 构建信任与协同的文化： 生态系统的健康发展，离不开信任与协同的文化土壤。本章将探讨企业如何在内部以及与外部伙伴之间，构建开放、透明、互信的合作氛围，从而激发协同效应，驱动生态系统的整体繁荣。 第五章：以人为本：激发团队的内在驱动力 最终，一切商业的成功都离不开人的智慧与努力。本章将聚焦于如何构建激发员工内在驱动力的组织，让团队成为企业最强大的增长引擎。 员工赋能与自主性： 员工不再是执行者，而是价值的共创者。本章将探讨如何通过赋能，给予员工更多的自主权与决策空间，激发他们的创造力与责任感。 激励机制的重塑： 传统的薪酬激励已不足以满足现代员工的需求。本章将深入探讨如何构建多元化、人性化的激励体系，包括物质与精神层面的激励，以及如何通过认可、发展与归属感，激发员工的长期承诺。 协同与沟通的文化： 高效的协同与开放的沟通是团队成功的基石。本章将探讨如何打破部门壁垒，建立信息流畅、反馈及时的沟通机制，以及如何通过团队协作，实现个人价值与集体目标的统一。 领导力的进化： 领导者不再是发号施令者，而是赋能者、教练者和榜样。本章将探讨在新时代下，领导者应具备的特质与能力，以及如何通过以人为本的领导方式，激发团队潜能，引领企业迈向更辉煌的未来。 《价值重塑：探寻商业增长的新纪元》并非一本速成的指南，而是一次深刻的思考之旅。它邀请您一同跳出思维的牢笼，以全新的视角审视企业增长的本质，探索那些真正驱动价值创造与重塑的力量。通过本书的深度剖析与前瞻性思考，您将获得启发，理解在复杂多变的商业世界中，如何构建可持续的竞争优势，实现真正意义上的高质量增长。
用户评价
评分
这本书的封面设计就吸引了我，那种开放、流动的线条，仿佛预示着企业内部的活力与革新。我一直觉得，传统的层级管理模式已经难以适应当下快速变化的市场环境，企业需要一种更灵活、更具包容性的运作方式。我尤其关注的是作者如何阐述“股权创新”这一概念，它是否能真正打破固有的利益藩篱，让每一个参与者都成为企业发展的驱动力？我期待书中能够提供一些具体的案例，说明股权激励不仅仅是财务上的分配，更是一种文化上的认同和价值上的共鸣。如果书中能深入探讨如何构建一个能够激发员工主动性、创造力的股权结构，并且能够平衡短期利益与长期发展的关系，那将是我认为非常有价值的部分。我希望这本书不仅仅停留在理论层面，而是能给读者带来实际可操作的指导，帮助企业在激烈的竞争中找到新的增长点，实现真正的“共创”。
评分拿到这本书，我最先想到的是它可能解决的问题。很多时候，我看到企业内部的部门之间沟通不畅，信息孤岛现象严重，员工缺乏归属感，即便有好的想法，也难以在内部得到推广和支持。这本书的标题“开放的力量”触动了我，我很好奇作者是如何定义和解读这种“力量”的。是指信息的高度透明？还是指跨部门的协作无碍？更或者是一种鼓励试错、容忍失败的文化？而“股权创新”又在这其中扮演了怎样的角色？我设想，这本书可能会提出一种全新的企业治理模式，在这种模式下，员工不再仅仅是执行者，而是成为利益相关者，他们的积极性和创造力将被最大化地激发。我尤其期待书中能分享一些在实际运营中遇到的挑战，以及作者是如何通过股权创新来解决这些挑战的，这会比空洞的理论更有说服力。
评分我一直认为，一个企业能否持续成功，很大程度上取决于其能否有效地整合内外部的智慧和资源。这本书的名字《开放的力量：股权创新才是企业的终极共创》，一下子就抓住了我的痛点。我一直想了解，在当今信息爆炸、知识快速迭代的时代，企业如何才能真正做到“开放”，并且这种开放如何通过“股权创新”来实现“共创”。我期待书中能够提供一些关于如何建立一个真正开放的企业生态系统的见解，包括如何吸引外部的合作者，如何让员工更积极地参与到决策和执行中来。特别是“终极共创”这个词，非常吸引我，它暗示了一种超越传统合作关系的深度融合，我希望书中能详细阐述实现这种“终极共创”的具体路径和方法，以及它对企业长期发展可能带来的颠覆性影响。
评分这本书的书名让我眼前一亮。我长期以来都在思考，在知识经济时代，人才的价值越来越凸显，如何才能真正留住核心人才，并激发他们的最大潜能？“股权创新”这个概念让我觉得很有意思，它似乎提供了一种全新的视角来解决人才激励和所有权分配的问题。我期待书中能够探讨，股权激励不仅仅是简单的利润分享，而是一种更深层次的价值认同和事业共担。我很好奇作者会如何阐述“开放的力量”与“股权创新”之间的逻辑关系，以及这种结合最终如何导向“企业的终极共创”。我希望书中能提供一些关于不同类型股权激励方案的比较和分析，以及它们在不同发展阶段的企业中适用的情况。如果书中能有一些成功和失败的案例分析，会非常有启发性。
评分最近一直在关注企业管理领域的新趋势，这本书的书名《开放的力量：股权创新才是企业的终极共创》瞬间吸引了我。我一直在思考，在这个连接日益紧密的时代，企业如何才能突破组织壁垒，实现真正的协同与创新。“开放的力量”听起来充满能量，我想知道作者是如何定义这种力量的，以及如何将其转化为企业发展的动力。而“股权创新”作为实现“终极共创”的关键，我非常好奇它究竟包含了哪些具体的实践和理念。我期待这本书能够深入剖析，如何在企业内部建立一种开放共享的文化，以及如何通过创新的股权机制，将员工、合作伙伴甚至客户更紧密地绑定在一起，共同为企业创造价值。我希望这本书能提供一些切实可行的方法论，帮助企业管理者们打破思维定势，拥抱变革，最终实现可持续的、颠覆性的发展。
评分买了一大堆书，有空就要多学习
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