具体描述
内容简介
本书结合两位作者在各家、各地银行开展咨询项目、培训项目时接触的网点服务、网点营销、网点管理的经验。分别从新常态下银行网点的战略定位、营销定位、服务定位和管理定位四个维度，帮助网点负责人理清经营管理的思路，构建网点经营的顶层思维。
书中借鉴了很多两位作者所服务客户中的成功案例，其中包括各大银行的传统网点、百佳网点、社区网点、小微网点、零售网点等。希望能够给各位读者带来启发，并帮助大家成为未来中国银行业卓越的网点负责人和行业引领者。
作者简介
陈 楠 ，
RFP理财规划师；
北美LOMA理财规划师；
国家二级理财规划师；
8年金融行业销售管理与培训经验；
担任银行保险营销部经理期间，配合银行主持并策划理财沙龙百余次，辅导银保销售精英70余人，并协助工行、交行、浦发行顺利完成当年销售任务近2千万。
杜晶晶，
银行网点转型及银行网点管理专家；
中央电视台特邀嘉宾；
浦发银行总行、兴业银行总行、华润银行总行、富滇银行总行、长沙银行总行、桂林银行总行等多家银行总行指定合作老师；
建设银行、工商银行、农业银行、邮政储蓄银行多地省分行指定合作老师；
招商银行、光大银行、交通银行、民生银行等多家分行指定合作老师；
农商行、城商行、农信社等多地区域指定合作老师。
目录
第一篇
互联网时代银行网点的战略转型
战略定位，客户先行// 006
精准的客户定位是网点定位的前提// 006
互联网思维是提升网点绩效的保障// 013
客户心智是网点定位的核心价值// 018
我国银行网点定位的四大类型// 025
互联网金融是“敌”还是“友”// 032
趋势决定未来，正确对待互联网金融// 032
互联网金融是客户价值的分割线// 036
互联网金融是网点服务价值的延伸// 040
转变经营思维，实现管理突破// 044
CIS管理提升银行网点的服务价值// 044
4P营销思维决定网点营销策略// 050
银行网点管理的四大运营模块// 057
第二篇
互联网时代银行网点的管理职能
网点管理者的首要职责是管网点// 069
没有目标的管理是无效的管理// 069
客户的核心诉求是网点管理的首要任务// 077
正确的定位是实现网点价值管理的基础// 081
风险管理是银行网点管理的红线// 085
网点管理者的重要职责是管自己// 089
卓越的管理者才能引领卓越的银行网点// 089
卓越管理者的四大角色定位// 093
不同管理风格适合不同的网点// 100
网点管理者的核心职责是管理员工与工作// 104
没有优秀的个人，只有优秀的团队// 104
辅导与激励是激活团队的关键要素// 112
培训与会议是团队成长的必经之路// 123
第三篇
互联网时代银行网点的营销策略
搭建目标导向型的网点营销系统// 137
实现网点持续经营的四大目标// 140
塑造点、线、面有机结合的营销思维// 145
建立银行网点营销效果的评估维度// 150
提升网点的客户识别及渠道开拓能力// 155
依据“鱼塘理论”了解你的客户关系// 155
实现顾问式客户价值管理// 158
拓展网点的有效获客途径// 161
剖析三类银行客户的营销策略及方法// 166
增量客户的营销策略及方法// 166
流量客户的营销策略及方法// 176
存量客户的营销策略及方法// 184
第四篇
互联网时代银行网点的服务变革
确立以客户为核心的网点服务定位// 199
打造以客户细分为依托的差异化网点// 199
明确以创造客户价值为核心的服务目标// 203
完善以客户需求为主的八大服务体验// 206
建立以服务理念为核心的网点服务模型// 216
实现以服务理念为导向的差异化服务// 216
强化从客户角度思考的服务功能定位// 222
打造让客户能够有效识别的服务渠道// 224
完善以制度规范为基础的网点服务管理// 228
标准化银行网点服务的基础管理// 228
银行网点服务能力的提升与进阶// 229
致读者的一封信// 234
精彩书摘
在互联网经济时代，中国金融市场在悄然发生哪些变化？银行业在我国整个产业结构中处于什么样的地位？银行业将会受到哪些影响？虽然所有的金融行业从业者都能够感知到强烈的变化正在袭来，但要说具体哪里发生了变化，又很少有人能够清晰地描述出变化的本末，更别说理清思路来面对即将到来的变革了。
中国经济的新常态是我国经济结构发展的必然趋势，伴随着产业结构调整及市场化进程的进一步深化，政府这只看得见的手逐渐从市场中撤回，让市场经济这只看不见的手来自由发挥，并主导我国经济产业结构的进程。那么，对银行业来说，这种经济结构的变化意味着什么呢？
首先，对银行从业者来说，自2015年5月1日起，我国所有银行正式进入市场经济的运营规则中，每个银行自负盈亏，自主经营，经营模式、管理模式、营销方法不断推陈出新。存款保险制度从表面上看是维护储户利益的制度，但实际上，是在我国金融结构布局结束后，正式将所有银行推向市场独立面对竞争的标志。
面对这种现状，所有银行从业者都面临着巨大的压力，这种压力不仅来自市场的竞争压力，还来自自我转型带来的心理压力。尤其对银行网点负责人来说，以往的工作重心主要针对的是行内的上级领导，只要尽职尽责地完成上级分行安排的工作任务即可；但利率市场化以后，从产品结构调整到营销策略转型，各家银行纷纷抢占和瓜分国内金融市场。银行网点负责人再单纯地执行上级分行的指令和任务已经无法应对市场竞争带来的压力。
在互联网经济时代，要让自己的银行网点在营销竞赛中立于不败之地，银行网点负责人要身兼企业家和职业经理人的双重角色，既要把自己当成银行在该网点派遣的职业经理人，还要把自己当成在该地开设金融服务机构的企业家。
职业经理人的职责是要完成上级领导指派的各项任务和指标；企业家的职责是要能够在网点所在区域深耕细作，提升品牌形象，提供符合该区域特色的金融服务，把银行网点当成在该区域开设的零售行业门店一样运营。
其次，对整体市场环境来说，进入互联网经济时代，我国的整体金融格局发生了很大变化，可以说是内有追兵，外有强敌。
2015年，我国开设了两家具有里程碑意义的银行：一家是中国首家民营银行—微众银行，另外一家是马云开设的网商银行。微众银行开启了民营银行的里程碑，将银行的运营主体扩散到每个个体中；网商银行则突破了银行与客户之间的最后一厘米，提出了“我就是你”的经营理念和口号。在这两家银行开启的背后，我们看到的是，由于产业结构变化，我国国民财富出现的巨大变
化及金融服务主体的快速变革。这对传统银行业来说，注定是一个严峻的挑战。
余额宝的营销成功及中国式的“大妈经济”，让众多金融从业者发现了我国极具潜质和待开发的零售市场，更多的金融从业者期待在我国的金融零售市场中分一杯羹。同时，在这一轮金融行业转型的震动下，我国个人金融市场的财富结构也发生了很大变化，其中包括信息获取的多元化、客户采购的理性化、客户知识的专业化、产品结构的个性化，以及金融竞争的国际化。
在这种内外双向的变革推动与压力下，银行网点负责人作为银行服务终端管理者的角色变得至关重要。银行网点负责人是否清晰地了解网点的核心客户需求，能否高效地利用互联网工具实现网点O2O经营，能否明确地向员工阐述网点服务营销的定位和流程，都是银行网点负责人经营战略思维的必备要素。银行网点负责人只有具有清晰的网点战略定位，才能够有的放矢地进行银行网点的日常运营管理。
本书第一部分内容以新常态经济为核心，分别展开陈述，帮助银行网点负责人构建银行网点经营管理的顶层结构思维。
战略定位，客户先行
○ 精准的客户定位是网点定位的前提
谁是我们的客户？他们在哪里？如何找到他们？如何留住他们？这是很多银行从业者面临的重要问题。在给各家银行培训的过程中，我们遇到最核心的问题也是这些。
无论是市场占有率最高的中、农、工、建、交五大银行，还是已经在市场上摸爬滚打多年的股份制商业银行，大部分银行网点负责人给我们的反馈都是：“老师，我不知道客户在哪里，也不知道客户是谁，更苦恼用什么样的方式找到并留住他们。”也正因为如此，很多银行网点的营销活动根本没法开展。因为没有精准的客户定位，就无法提供精准的产品和优质的服务。没有目标的服务是无效的服务，没有目标的营销是无效的营销。银行已经走出了“有钱就是客”的年代，如果你不知道你的精准客户是谁，就会出现这样的困惑。
小A在某银行网点工作，每天都被沉重的制式化工作压得喘不过气来。面对网点络绎不绝的客户，以及巨大的业绩指标压力，小A不知所措。
由于他所工作的银行网点是传统银行网点，又在老城区，所以他们的客户有中型企业、小微企业，也有普通居民，小A无法精准地说出到底哪一类客户才是他的核心客户。小A觉得业务开展无从入手，甚至整个银行网点的人都不清楚当月、当季度的重点营销客户和方向。
这种状况的出现导致银行网点全体人员都只能接受自然增长带来的绩效，很难看到通过个人的成长和网点经营的成功带来的成果。服务于不同层级、不同年龄、不同需求的客户经理和业务经理也身心疲惫，因为他们需要每天在各类不同需求的客户中周旋和转化角色，无法形成一套适合本网点未来发展的营销系统和业务风格。结果导致整个网点的工作都呈现出没目标、没斗志、没成就的恶性循环。这对员工的个人成长来说是非常糟糕的。
对银行网点来说，面对多样化客户而没有测评营销重点，导致网点服务无法形成竞争优势，客户对网点难有深刻印象，网点也就成了客户临时办理业务的场所，从而无法实现客户的留存。这是让很多网点负责人非常苦恼的问题。
我们应该如何去处理这个问题？这就要谈到一个话题：到底是银行网点来定位客户，还是客户来定位银行网点。
事实上，我们要先找到符合银行网点营销方向的客户群体，然后再依据对这类客户群体的研究和判断进行银行网点功能的布局、营销节奏的把控。在与所定位的客户不断接触的过程中，逐渐调整营销方式、服务形式，慢慢吸引更多类似客户到本银行网点来。只有这样我们才能通过不断努力调整，走向银行网点经营的良性循环。
作为网点负责人，我们首要考虑的是谁才是我们的客户。要想清楚这个问题，我们就要从两个不同的维度着手：一是以网点经营者的视角进行客户大数据分析；二是通过到网点周边的核心覆盖区进行走访，以客户的视角进行分析定位。
以网点经营者的视角进行客户大数据分析
以网点经营者的视角考虑客户的定位，是一种横向的思考方式。这需要银行网点负责人站在营销管理者的角度，对本网点目前的经营状况进行系统分析，了解近一年来本网点的客户增长率、存量客户流失率及厅堂客户的识别率。通过系统的数据分析，银行网点负责人需要精准地辨析在现阶段（一般指一个季度或者一个月）本网点要重点突破的是哪类客户。
如果存量客户的流失比较严重，我们就要去探究流失的原因，是因为长时间没有为其提供服务，还是因为有同类竞争对手的入驻，还是其他原因。这就需要我们对重点流失的存量客户进行服务回访，及时了解问题所在，争取通过良好的服务再次赢得客户，然后针对性地提出全员服务及营销方案，争取短期内降低存量客 户流失率，并激活大批存量客户。
如果存量客户维护得比较好，但是银行网点存在明显的客户储备不足状况，我们应该积极主动地去拓展增量客户。这就需要银行网点的工作人员积极主动地走出去，变坐销为行销。
农行某网点负责人已经接近50岁，按理说即便不去“折腾”也能在行里安然度日，直到退休。但是在激烈的市场竞争中，他所管理的银行网点流失了大批存量客户，且无法挽回。
为了改变这种局面，这位网点负责人开始了不同以往的尝试：在他的带领下，这个网点的工作人员每天晚上下班后，三人一组，拿着印刷好的农行存款利率单和《致客户的一封信》走进附近小区进行宣传，变坐销为行销。就用这种简单、基础的方式，他们实现了网点一周开卡45张，营销存款1100万的业绩突破。
谈起走出去的感受时，这位负责人感慨地说：“原本以为自己走不出去的，可是尝试着放下面子，走出去了，竟带来了意想不到的结果，也给自己及网点的全体工作人员带来了信心。”
对流量客户的识别，银行网点负责人就要从本网点厅堂的营销氛围着手，充分利用厅堂的每一寸空间，争取实现客户眼睛所及之处都能够精准地看到他们希望看到的产品内容。另外，也要努力培养网点工作人员的合作营销意识，比如，大堂经理多问一
句，柜员多说一句，客户经理多聊一次，都能够极大限度地降低流量客户的流失率。从某种意义上来说，能够到一个银行网点来办理业务的客户都是优质客户，至少他们对这个银行网点已经有了充分的认知。如果这样的客户白白流失掉，那将是这个网点的损失。
从厅堂营销氛围着手的流量客户的服务与识别，可以从服务的可视化和营销体验化两个维度着手。
某高端社区附近的一个工行网点，把跟客户一起参加拓展活动的照片冲洗出来，在网点大堂制作了一个照片墙。很多来网点办业务的客户都对这个洋溢着欢乐气息的照片墙产生了兴趣，并知道这个银行网点会定期为高端客户提供户外互动等服务。由于对这种可参与性强、近距离的交流特别感兴趣，很多客户最终成为这个网点的金卡客户。
厅堂服务的另一个重要环节就是厅堂服务的软实力，关于这一点，大堂经理的作用至关重要。我们见过某些网点一副客户欠了她几百块的样子，见过对客户爱答不理的大堂经理，也遇见过把客户当亲人，脸上永远洋溢着灿烂笑容的大堂经理。
在某农商行辅导的时候，我遇到这样一位大堂经理：她总是满脸洋溢着笑容，无论来办业务的是老年人还是年轻人，都能跟她聊上两句，她能够清楚地记得所有经常来网点
办业务的客户。
在我们开展营销活动的时候，她所在的小组获得了第一名，就是源于她在客户间长期形成的亲和力。营销活动一开始，她就对常来的一位客户说：“阿姨，我们行搞活动竞赛，您帮我宣传一下，看看有没有您认识的小区客户，帮我带来登个记，办点业务。”后来这位阿姨几乎把她们一栋楼的邻居都带来了。能赢得客户这样的信赖，绝对不是短期内形成的魅力，而是长期、持续、高效、亲和的服务带来的回报。
……
前言/序言
用户评价
这本书对我最大的启发，在于其对“组织协同”的深入洞察，它摆脱了孤立看待网点转型的局限，将网点置于整个银行生态系统中进行考量。作者并没有将网点转型视为一个独立项目，而是强调了它与线上渠道、后台支持、产品研发等部门之间的紧密联系和协同效应。他深刻地指出，如果网点转型仅仅停留在表面，缺乏后台的有力支撑，或者线上线下渠道之间存在脱节，那么转型将难以取得真正成功。 他用一系列生动的案例，阐述了如何打破部门壁垒，建立有效的沟通和协作机制。我尤其欣赏他对于“敏捷开发”和“跨部门项目组”的运用。他建议银行可以组建由网点一线员工、科技部门、产品部门、市场部门等组成的跨部门团队，共同负责网点转型的具体落地。这种协同模式，能够确保转型方案的设计更加贴近实际需求，也能够加速问题的解决和方案的迭代。书中关于“数据共享平台”的构建，也让我印象深刻，它为实现各部门之间的信息互通和协同决策提供了技术保障。
评分我对于作者在书中关于“以客户为中心”的解读，感到尤为深刻。过去，我们常常听到这句话，但很多时候，这句话更像是一句口号，执行起来却走了样。这本书却以一种非常务实和深入的方式，将“以客户为中心”这个理念落到了实处。作者强调，真正的以客户为中心，不是坐在办公室里想象客户需要什么，而是要走到客户中间去，去倾听，去观察，去理解。他用大量的篇幅，细致地分析了不同客群的需求特征，比如年轻一代的数字原住民，他们追求的是便捷、高效、个性化的服务，对于传统排队办事的模式可能感到厌烦；而对于年龄较大的客户，他们可能更看重的是面对面的交流和专业指导，对于复杂的数字工具可能会感到困惑。 作者并没有简单地给出“一刀切”的解决方案，而是提供了一套系统性的方法论，指导银行如何根据不同客群的特点，对网点进行差异化的定位和服务设计。他详细介绍了如何通过数据分析、客户画像，来精准地描绘出目标客户群体的行为习惯、偏好和痛点，并在此基础上，设计出与之匹配的产品和服务流程。我尤其欣赏作者在书中提出的“服务温度”的概念，他认为，在数字化时代，金融服务不仅仅是冰冷的数据和代码，更应该注入人性的关怀和温度。他通过对网点人员培训、服务礼仪、客户沟通技巧等方面的深入探讨，让我们看到了如何通过提升服务质量，来增强客户的归属感和忠诚度。
评分这本书的价值，不仅在于其理论的深度，更在于其实践的可操作性。作者在书中并没有停留在概念层面，而是提供了大量具体的工具、模型和方法论，帮助读者将书中的理念转化为实际行动。他详细介绍了如何进行网点现状的评估，如何进行客户需求调研，如何设计网点布局和动线，如何开发新的产品和服务，以及如何进行效果的评估和优化。 我尤其被书中关于“网点转型评估体系”的构建所吸引。作者提出了一套多维度、多层次的评估指标，涵盖了客户满意度、业务效率、员工敬业度、技术应用水平等多个方面。他强调，转型不是一次性的工程，而是一个持续优化的过程，需要通过定期的评估来发现问题，及时调整策略。书中还提供了许多关于“试点推广”的经验分享，指导读者如何从小范围的试点开始，逐步积累经验，降低风险，最终实现大规模的推广。
评分让我感到尤为欣慰的是，作者在书中对“创新文化”的孕育和培养，给予了高度的关注。他清晰地认识到，在日新月异的金融行业，固步自封是最大的危机，只有不断地创新，才能保持竞争优势，才能赢得未来。他并没有将创新局限于某个部门或者某个岗位，而是将其视为一种渗透到银行每一个角落的文化基因。他认为，一个充满活力的创新文化，能够激发员工的潜能，鼓励他们大胆尝试，容忍失败，并从中学习和成长。 作者在书中详细阐述了如何构建一个有利于创新的组织环境，包括鼓励思想碰撞、提供创新平台、建立创新激励机制等等。他提出的“头脑风暴会议”、“创意征集活动”、“创新实验室”等形式，都为读者提供了具体的实践指导。我尤其被他关于“容忍试错”的论述所打动。他指出，创新必然伴随着失败，关键在于如何从失败中汲取教训，而不是一味地惩罚。他还强调了“跨部门协作”在创新过程中的重要性，认为不同部门之间的思想碰撞，往往能够激发出更具颠覆性的创意。
评分这本书像是一本陈年老酒，初闻只是淡淡的香气，品味之下才发现醇厚与层次感。我一直对金融行业的实体网点有着一种复杂的情感，既是便利的触点，也常常因为落后的体验而感到一丝的无奈。当看到《银行网点转型之道》这本书时，我怀着一种既好奇又期待的心情翻开了它。作者并没有一开始就抛出各种宏大的概念和冰冷的理论，而是从一个非常贴近业务实际的角度切入，仿佛一位经验丰富的银行老兵，娓娓道来那些在网点一线摸爬滚打多年才能积累的智慧。 他首先描绘了传统银行网点所面临的挑战，并非简单地罗列数据，而是通过一个个生动的案例，让我们看到了数字化浪潮下，人们行为模式的改变，以及由此给实体网点带来的冲击。我尤其被其中关于“场景化”的论述所吸引。作者指出，未来的网点不再仅仅是办理业务的场所，更应该成为连接客户与金融服务的“场景聚合器”。他详细阐述了如何通过对客户需求的深度洞察，在网点内部构建起能够满足不同人生阶段、不同金融需求的多元化场景，比如为年轻创业者打造的“创客空间”，为家庭主妇设计的“理财沙龙”，或是为老年客户提供的“智慧生活体验区”。这些描述让我脑海中不断浮现出各种具体的画面，仿佛已经身临其境，感受到了这些转型后的网点所散发出的活力和吸引力。
评分这本书最让我眼前一亮的部分，在于其对“技术赋能”的探讨，它并非简单地将各种高科技名词堆砌，而是将技术视为实现网点转型目标的重要工具，并且强调了技术与人文关怀的融合。作者在书中详细阐述了如何利用人工智能、大数据、物联网等技术，来优化网点运营效率、提升客户体验，同时又不会让客户感到被技术所疏远。他生动地描绘了智能导览系统如何帮助客户快速找到所需服务，机器人客服如何解答常见的疑问，以及大数据分析如何为客户提供个性化的金融建议。 但更重要的是，作者并没有止步于此。他深入分析了技术在提升服务“温度”方面所扮演的角色。例如，他提出了利用人脸识别技术，在客户进门时就能够识别其身份，并提前准备好其可能需要的服务，从而大大缩短客户的等待时间，这种科技带来的便利，背后蕴含的是对客户时间价值的尊重。他还探讨了如何利用虚拟现实（VR）技术，为客户提供沉浸式的理财咨询体验，让复杂的金融产品变得更加易于理解，这是一种科技与教育的巧妙结合。书中关于“无接触服务”的设计，也给我留下了深刻的印象，它在满足客户对安全和隐私的需求的同时，也通过各种人性化的设计，保证了服务的便捷和流畅。
评分这本书在对“未来展望”的部分，展现出了一种既宏大又具象的视角，它并没有流于空泛的预测，而是将未来的发展趋势与当下的转型实践紧密结合。作者在书中描绘了一幅令人振奋的未来银行网点蓝图，在这个蓝图中，网点不再是冰冷的金融机构，而是成为连接客户与金融生态的智慧枢纽。他预言，未来的网点将更加强调“体验式金融”，客户可以在轻松愉悦的环境中，获得全方位、个性化的金融服务。 他深入探讨了科技在塑造未来网点中的关键作用，例如人工智能将更加深入地介入到客户服务和风险管理中，物联网技术将实现金融服务的无缝连接，而区块链技术则可能带来更加安全、透明的金融交易。同时，作者也强调了人文关怀在未来网点中的不可或缺性。他认为，即使技术再发达，人与人之间的情感连接和专业指导，仍然是金融服务不可替代的核心价值。他甚至展望了未来网点可能承担的更多社会功能，例如成为社区的金融教育中心、金融风险提示中心，甚至是在紧急情况下提供信息支持的节点。这本书的结尾，给我留下了深刻的思考，它让我更加期待未来的金融服务，也更加坚定了推动网点转型的决心。
评分这本书在探讨“风险管理”时，展现出了一种前瞻性和系统性，它并非简单地罗列各种风险点，而是将其融入到网点转型的整个生命周期中。作者深刻地认识到，任何转型都会伴随着潜在的风险，如果不能有效地识别、评估和控制这些风险，那么转型很可能会功亏一篑。他并没有回避转型过程中可能出现的各种挑战，比如技术应用的风险、客户数据泄露的风险、合规性风险、甚至是对现有业务模式冲击的风险。 让我印象深刻的是，作者在书中提出了“风险导向型转型”的理念。他认为，在规划网点转型方案时，就应该将风险管理的核心要素融入其中，而不是等到问题出现后再去补救。他详细阐述了如何建立一个全面的风险识别和评估机制，包括对内外部环境的分析、对潜在风险的梳理、以及对风险发生概率和影响的评估。他还提供了一系列行之有效的风险控制措施，例如加强数据安全防护、完善内部审计制度、建立应急预案等等。书中关于“合规性审核”的重要性，也让我深有体会，他强调，任何转型方案都必须在符合相关法律法规的前提下进行。
评分让我感到非常惊喜的是，作者在书中对“品牌重塑”的解读，它远不止于更换Logo或者更新宣传语，而是触及到了银行核心价值和形象的深层构建。他清晰地认识到，在激烈的市场竞争中，一个独特而有吸引力的品牌形象，能够有效地吸引客户，建立信任，并最终转化为业务的增长。他用大量的篇幅，深入剖析了传统银行在品牌塑造方面存在的弊端，例如过于保守、缺乏个性、信息传递模糊不清等，并在此基础上，提出了构建现代银行品牌的新思路。 作者强调，未来的银行品牌，应该更加注重情感连接和价值认同。他详细阐述了如何通过挖掘银行的历史传承、企业文化，以及在社会责任方面的投入，来塑造一个有温度、有故事的品牌形象。书中关于“品牌故事的讲述”和“情感化营销”的策略，给我留下了深刻的印象。他建议银行应该将抽象的金融产品，转化为能够引起客户共鸣的情感体验，例如将“财富增值”转化为“家庭的幸福保障”，将“投资理财”转化为“实现人生梦想的途径”。他还指导读者如何利用各种渠道，包括数字媒体、社交平台、线下活动等，来有效地传播品牌理念，与客户建立深度互动。
评分读罢此书，我深切感受到作者对于“人才战略”的重视，这绝非流于表面的培训计划，而是上升到了企业核心竞争力的层面。他清晰地认识到，无论技术如何发展，网点转型成功的关键，最终还是在于人。他并没有回避在转型过程中，传统网点员工所面临的挑战和困惑，而是用一种充满理解和鼓励的笔触，探讨了如何帮助他们适应新的时代。作者在书中详细分析了不同岗位所需的技能转变，从传统的柜面操作员，到现在的金融顾问、理财规划师、客户经理等等，每一个角色的升级都对从业者提出了新的要求。 我尤其被他关于“赋能型领导力”的论述所打动。他强调，管理者不应该仅仅是发号施令者，更应该是团队的教练和支持者。他详细阐述了如何通过建立有效的激励机制，鼓励员工学习新知识、掌握新技能，并为他们提供持续的职业发展机会。书中关于“知识分享机制”和“学习型组织”的构建，也让我受益匪浅。他认为，一个成功的网点转型，必然是一个组织内部不断学习、不断进化的过程，而这需要全体员工的共同参与和努力。他提出的“员工职业画像”和“个性化发展路径”的设计，更是将人才培养提升到了一个新的高度，让每个员工都能找到适合自己的发展方向。
评分好书，慢慢看
评分不错不错不错不错不错不错不错不错不错不错不错不错不错不错
评分很好
评分书的框架还不错。。。
评分很好还好好好会好很好好好好
评分很好还好好好会好很好好好好
评分可以
评分送货速度快，是正品，物有所值。
评分写的有些虚，是把培训的课件整过来的
相关图书
![中国金融生态圈 [China's Financial Ecosystem] pdf epub mobi 电子书 下载](https://pic.tinynews.org/11861094/569e0e73N17ac50bb.jpg)
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 book.idnshop.cc All Rights Reserved. 静思书屋 版权所有