拉姆查蘭管理經典暢銷套裝3（套裝共2冊） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 拉姆·查蘭，拉裏·博西迪 著

圖書標籤:

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• 拉姆·查蘭
• 戰略
• 企業管理
• 高效工作
• 經典
• 商業模式

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：12168982

版次：1

商品編碼：12168982

品牌：機工齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-05-01

用紙：純質紙

套裝數量：2

內容簡介

　　《執行：如何完成任務的學問》
　　過去十年，執行可能是中國常用的管理詞匯之一，無論是企業傢、經理人員，還是政府官員、社會組織領導人，談到戰略規劃和任務的實施，一定要再三強調執行。執行為何如此重要？什麼是執行？究竟如何做纔能打造高效的執行體係呢？本書將給讀者做齣詳盡解答。
　　企業的“執行”體係建設包括三個層次，即企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行係統建設。部門層次的執行是指高績效團隊建設，個人層次的執行則是指高效能員工建設。
　　本書通過對大量著名企業成功與失敗的研究，提齣瞭企業執行體係建設的係統架構，具有科學性、係統性和實用性的特點，其要點包括：
　　“執行”之所以關鍵，在於執行是目標與結果之間的橋梁，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。
　　執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。
　　執行的三大流程是人員選育流程、戰略製定流程和運營實施流程。
　　《開啓轉型》
　　由四個部分組成，分彆是“挑戰篇、方法篇、案例篇及備戰篇”。在前兩個部分中，查蘭提齣瞭全新的管理思路及操作性極強的方法論，即商業模式的思維方法；在後兩部分中，查蘭結閤豐富的實戰案例，如EMC、思科、SUN、傢得寶及湯姆森公司，詳細闡述瞭決意轉型重獲新生的企業，應當如何製定轉型戰略。幾乎同時麵對同樣的危機，EMC為何決定將原有的發展戰略及商業模式全部推倒重來，而思科則認為無須大動乾戈？湯姆森公司為何明明狀況一切良好，卻毅然決然地主動開啓瞭觸及根本的轉型，齣售瞭原本收入巨大且利潤豐厚的核心業務，轉而大力投資於當時規模尚小、前景不明的新興業務。在備戰篇中，你將看到企業領導者如何在轉型啓動之前，審時度勢、充分準備，確保自己、管理層乃至每位員工，以及企業在外部環境分析、轉型能力建設及轉型人纔培養等各個方麵，能達到轉型要求，即打造組織轉型能力。

作者簡介

　　拉裏·博西迪（Larry Bossidy），霍尼韋爾國際公司前任總裁兼CEO，是全球受尊敬的CEO之一，他在企業管理方麵所取得的成就鮮有人能與之匹敵。拉裏·博西迪在擔任聯信公司總裁兼CEO期間將該公司改造為全球受尊敬的企業之一，拉裏也因此被《首席執行官》雜誌評選為1998年度CEO。

　　拉姆·查蘭（Ram Charan），全球著名的管理谘詢大師、暢銷書作傢。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理谘詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜錶麵，直指問題的核心，還能針對核心問題，提齣精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉裏·博西迪閤著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。

目錄

《執行：如何完成任務的學問》
目錄
執行的定義
中文版序
作者簡介
專文推介一（柳傳誌）
專文推介二（宋振寜）
專文推介三（徐　中）
導言
第一部分　為什麼需要執行
第1章　執行是目標與結果之間的橋梁 // 002
強調執行的時代已經來臨 // 009
為什麼會齣現執行不力 // 022
第2章　執行成功與失敗的案例 // 026
CEO喬的煩惱 // 027
施樂公司的執行不力 // 030
朗訊的執行失控 // 032
EDS的執行成功 // 036
第二部分　執行的三大基石
第3章　基石一：領導者的七項基本行為 // 046
全麵深入瞭解企業和員工 // 047
實事求是 // 056
設定明確的目標並排齣優先順序 // 059
持續跟進，直至達成目標 // 061
賞罰分明，重奬業績優秀人員 // 063
通過教練輔導提高下屬能力 // 064
瞭解自己，展現齣勇敢、決斷、務實的性格 // 068
第4章　基石二：建立文化變革的框架 // 076
行動導嚮的文化 // 080
奬勵與業績掛鈎 // 083
執行的軟件部分：良好的互動溝通機製 // 088
積極、坦誠和開放的對話 // 094
領導者以身作則，率先垂範 // 098
第5章　基石三：領導者的關鍵任務——知人善任 // 102
企業不能知人善任的原因 // 105
企業究竟需要什麼樣的人纔 // 111
如何做到知人善任 // 122
人員評估應基於事實而非臆想 // 124
第三部分　執行的三個核心流程
第6章　人員選育流程：在戰略和運營之間建立聯係 // 134
基石一：將人員與公司戰略和運營分彆結閤起來 // 141
基石二：通過持續改進、繼任者培養和降低離職率構建領導梯隊 // 143
霍尼韋爾的人纔評估 // 150
基石三：對錶現不佳的人做齣處理決定 // 156
基石四：將人力資源管理與企業績效結閤起來 // 159
坦誠的對話至關重要 // 165
第7章　戰略製定流程：將人員與運營結閤起來 // 172
戰略實施方式的重要性 // 173
完整戰略規劃的結構 // 176
製訂戰略計劃 // 178
製訂戰略計劃中的注意事項 // 181
第8章　如何進行戰略評估 // 200
提齣閤理的問題 // 202
持續跟進，直至達成目標 // 213
第9章　運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯係 // 218
如何三天內製定一份預算報告 // 224
各項業務同步協調至關重要 // 226
閤理的假設：設定基於現實的、可實現的目標 // 228
製訂運營實施計劃 // 236
權衡取捨的藝術 // 240
運營實施流程産生的主要成果 // 242
評估會議後的持續跟進和隨機應變 // 245
讓業績目標落到實處 // 251
結語　緻新領導的信 // 257
《開啓轉型》
緻中國讀者
譯者序
前言
第一篇　挑戰：為何直麵現實挑戰
第1章　殘酷無情的客觀現實
第2章　天翻地覆的市場變化
第3章　推陳齣新的理論實踐
第二篇　方法：如何應對現實挑戰
第4章　麵對現實的商業模式
第5章　商業模式的實際應用
第三篇　案例：如何判斷變與不變
第6章　麵對危機，從容應對
第7章　放緩擴張，強化根本
第8章　堅持創新，銳意進取
第9章　高瞻遠矚，主動轉型
第四篇　備戰：如何做好轉型準備
第10章　外部環境分析到位
第11章　轉型能力建設到位
第12章　轉型人纔培養到位
結束語
緻　謝
作者簡介

前言/序言

　　《執行：如何完成任務的學問》
　　拉裏：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個組織中重新建立起一種它已經失去瞭的執行文化。許多人認為執行是一種過於細節性的工作，企業領導者一般是不屑為之的。而我要在這裏明確指齣，這種觀點是錯誤的。事實恰恰相反，執行應當是一名領導者最重要的工作。
　　事情開始於1991年，當時，在通用電氣工作瞭34年之後，我被任命為聯信公司的CEO。由於已經熟悉瞭通用電氣這樣一個言齣必踐的環境，所以我理所當然地認為每個人都能夠將自己的計劃轉化為實際的行動，但事實證明我想錯瞭。到達聯信公司後，我發現人們的計劃和他們的行動之間實際上存在很大的差距，這讓我大吃一驚。公司裏有很多聰明、勤奮的員工，但他們的工作效率卻非常低下，而且他們並不看重實際的執行工作。
　　錶麵上看來，聯信公司擁有和通用電氣以及其他大多數公司相同的基本核心流程：人員選育流程、戰略製定流程以及預算或運營實施流程。但和通用電氣不同的是，聯信公司的這些流程大都沒能産生實際的效果。而在理想的情況下，如果能夠對這些流程進行深入的管理，你就將得到預期的産齣，否則，你就應該問一問自己：我們的産品定位是否準確？我們是否采取瞭適當的措施來將計劃轉變為具體的結果？我們是否選擇瞭適當的人員來執行這些計劃？如果答案為“否”，我們應該怎樣解決這個問題？我們應當如何確保自己的運營計劃能夠帶來切實的效果？
　　在聯信公司，我們甚至沒有提齣這些問題。所有流程都隻是一些空洞的形式，幾乎沒有任何實際意義。整個公司在形式上下瞭很多功夫，但這些形式卻大都沒有産生什麼實際效果。比如，製訂企業部門戰略計劃的工作人員準備瞭足足六英寸厚的材料，但這些材料卻幾乎沒有包含任何與戰略有關的信息。運營計劃實際上成瞭一種數字練習，人們很少關注促進企業發展、提高生産力、擴展市場份額、提高産品質量等具體的問題。很多人數年都沒有調換過工作崗位，許多工廠實際上是由會計而非生産人員在管理。
　　在這種情況下，聯信公司根本不可能形成任何生産力文化。它隻是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從整個公司的角度考慮過真正的生産力增長。它是一傢缺乏學習或教育的公司。每個業務部門都擁有自己的獨立身份，這些部門甚至都不是在以聯信公司的名義運營。有人告訴我：“我們有一個化學工廠文化、一個汽車企業文化以及一個航空製造業企業文化，而且這些文化彼此交惡。”我的迴答是：“投資者們隻會認得聯信公司，所以我們需要一個統一的品牌。”
　　更為嚴重的是，企業的人員、戰略和運營三個核心流程在日常運營中也是各自為政。而在我看來，管理一傢企業實際上就是要協調這三個流程，所以領導者必須積極地參與到各個流程的活動中去。但前任CEO顯然沒有做到這一點，他把自己工作的全部內容定義為買進和賣齣。
　　上任以後，我立即組織瞭一個新團隊，並帶領這個團隊全身心地投入到公司的日常運營中。結果，到我退休的時候（1999年與霍尼韋爾閤並之後），聯信公司的營業毛利增長瞭兩倍，幾乎達到15%，股本也從10%上升到28%，股東實際得到的迴報幾乎是以前的9倍。秘訣是什麼？執行。
　　在公司確立一種執行文化是一個非常艱難的過程，但要失去它卻易如反掌。在不到兩年的時間裏，聯信公司的情況再次發生瞭徹底的變化——隻不過這次是朝著另一個方嚮。公司沒能達到股東們預期的要求，股票價格開始下跌。與通用電氣閤並之後，霍尼韋爾董事會要求我再次齣山。
　　毫無疑問，閤並所帶來的不確定性是股票價格下跌的一個重要原因：由於閤並，許多優秀的員工都紛紛離去或正準備離開，然而執行文化的流失無疑也是一個非常重要的因素。人們落實計劃的熱情開始下降，霍尼韋爾的許多計劃都沒有取得實際的效果。
　　比如，在我離開之前，霍尼韋爾公司曾經開發瞭一種渦輪式發電機，大傢對該産品充滿信心，相信它必將能夠在備用動力市場上一鳴驚人——對於像711超市這樣的小型企業來說，這種産品實在是再閤適不過瞭。可當再次迴到公司的時候，我卻發現整個産品的生産完全脫離瞭當初的設計方案，按照新方案生産齣來的産品根本不能滿足市場需要，它隻能依靠天然氣運轉，而按照我們的設計方案，它應該還可以用石油做動力。人們希望我能提齣某種方法來挽救這個産品——畢竟，我曾經大力提倡過它。但經過深入瞭解之後，我發現情況已經到瞭無可挽迴的地步，所以唯一的選擇就是立即停止這個項目。
　　對於一傢注重實際執行的企業來說，它完全可以避免這種情況。如果霍尼韋爾成熟地建立瞭一種執行文化的話，它很可能會從一開始就以一種正確的方式生産渦輪式發電機，或者它可以在發現問題之初就給予及時的解決。
　　“9·11”事件後，我們被迫修改2001年度的航空運營計劃，但我們隻用瞭十天時間就製定瞭一份新的計劃書。我們盡量找齣那些可能導緻收入降低的因素，並想盡辦法，通過降低成本的方式來抵消這些因素可能造成的損失。我們還組織瞭一個專門的團隊來協調組織所有的安全産品，並使我們的防禦營銷團隊重新煥發瞭生命力。
　　拉姆：事實上，很少有領導者能在十天內就為自己公司的一個主要部門拿齣一份全新的計劃。在更多情況下，人們隻是在進行沒有實際意義的討論。這就是那些擁有執行文化的公司和沒有執行文化的公司之間的區彆。
　　雖然知道自己是在掩耳盜鈴，但大多數領導者還是願意相信自己的公司一切運轉良好。他們就像加裏森·凱勒（GarrisonKeillor）的小說《沃伯根湖》（LakeWobegon）裏的父母那樣，天真地以為自己的孩子資質超齣一般人。可當這些沃伯根湖高中的高纔生到瞭明尼蘇達大學或科爾蓋特（Colgate）抑或普林斯頓的時候，他們卻發現自己不僅非常一般，甚至可能連一般水平也達不到。同樣，當企業領導開始瞭解像通用電氣和愛默生電氣這樣的公司如何運營時，他們就會發現自己距離世界級水平還有很大一段距離。
　　過去，企業領導者總是要求大傢要有耐心，並以這種方式來推脫自己的責任。他們通常的藉口是“現在的商業環境非常艱難”，或者是“我們所進行的是一種長期戰略，它的效果需要相當長的時間纔能體現齣來”。但商業環境一直都是非常艱難的，而人們也不再有耐心等上幾年時間來評判一個企業的發展。在很多情況下，一傢企業很可能不知不覺地就贏得或失去瞭巨大的市場份額。比如，強生公司是一傢在醫用輸液管方麵處於領先地位的公司，該公司推齣的一種用於外科手術和支持動脈阻塞的醫用管道曾經一度占據很大的市場份額，但就在1997～1998年短短兩年時間裏，它就將自己創造的這個價值7億美元的市場的95%拱手讓人，因為對手開發齣一種質量更高、價格更為低廉的技術。直到最近，強生公司纔開始發起反擊，並憑藉自己性能更為優良的新技術重新占領市場。
　　當今時代，人們對一傢企業的執行業績已經達到以季度為計算單位的程度，而不再僅僅依靠數據分析。在分析一傢公司的時候，股票分析師們注重的是它是否正在嚮自己的季度目標挺進。如果分析結果是否定的話，他們就會降低這隻股票的級彆，轉瞬之間，你就可能損失數十億美元。
　　大多數情況下，一傢公司和它的競爭對手之間的差彆就在於雙方執行的能力。如果你的競爭對手在執行方麵比你做得好，它就會在各個方麵領先於你，道理非常簡單：資本市場不歡迎任何所謂的長期戰略。這給那些不善於執行的企業領導者帶來瞭很大壓力，並使他們逐漸意識到，執行已經成為今天的企業界所共同關心的一個問題。執行正成為企業成功的一個關鍵因素，而缺乏執行文化的企業將遭遇重重睏難，並且它們很可能會把自己的挫摺歸咎於其他原因。
　　作為一名為大小公司高層領導提供谘詢的顧問人員，我與客戶的關係一般都可以持續到十年甚至更長時間，這就使得我有機會對企業進行較長時間的觀察，並在適當的時候親自介入其中。30多年前，當我注意到許多企業的戰略計劃常常不能直接反映到該企業的實際運營中時，我就已經意識到執行方麵可能存在的問題。在主持CEO和部門級彆會議時，我經常是一邊觀察一邊研究，結果我發現領導者們把很大一部分精力投入到所謂的高層戰略中，把關注點放在瞭很多智力化甚至是哲學化的問題上，卻沒有對具體的實施給予足夠的關注。人們往往隻是同意執行一項計劃，隨後卻沒有采取任何具有實質意義的行動。而根據我的本性，我總會在做齣一項決策之後馬上對它的執行情況進行跟蹤，所以一旦齣現問題，我就會馬上拿起電話，直接找到負責人，並提齣質問：“齣什麼問題瞭？”因為我知道，執行是一個非常關鍵的問題。
　　對於現在的許多領導者來說，其眼前的一個主要問題是：他們總是認為執行屬於戰術層次問題，領導者們總是把很多事情分派給彆人去做，因為他們認為自己應該把精力投入到“更大的”問題上麵。這種想法完全錯瞭。執行不隻是一個戰術問題，它是一門學問，也是一個係統，它必須充分融入一個公司的各個方麵，滲透到它的戰略、目標和文化等各個層麵。組織的領導者必須是積極的執行者，他不應該把所有的執行工作都交給下屬。許多企業領導者花瞭很多時間去學習和宣講最新的管理技巧，但由於對執行缺乏真正的理解和實踐，他們的這些理論和技巧很可能會毫無意義。這樣的領導者所做的工作是沒有任何實際基礎的，猶如在沒有地基的時候就開始造房子。
　　對於今天的大多數企業領導者來說，他們所麵臨的最大問題不僅是沒有學會執行，而且沒有人嚮他們正確地解釋這一點。關於企業管理的書可謂汗牛充棟，你想學習如何製定戰略？前輩們已經總結齣瞭足夠多的學習資料，而且你可以花錢從谘詢公司購買任何自己需要的戰略性建議。領導層培養？這方麵的文件也是不勝枚舉。革新？同樣如此。幫助領導者們落實計劃的工具和技巧也並不缺乏，無數的理論傢已經為如何落實計劃提齣瞭各種各樣的觀點：變革組織結構和激勵係統、商業流程設計、提拔人員的方法、文化變革指導，等等。
　　我們曾經和許多沒能將自己的計劃轉變為實際效果的領導交談過。他們常常告訴我們自己遇到的最大問題就是責任問題——人們並沒有從事自己希望從事的工作。他們隻是希望自己能進行一點兒變革，但到底需要改變什麼？他們自己也不知道。
　　在這種情況下，本書的齣現就顯得非常必要瞭。執行並非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西，它更多的是一套具體的行為和技巧，為瞭擁有自己的競爭優勢，公司必須學會掌握這些技巧。它本身就是一門學問，無論是對大公司還是小公司，它都是成功的關鍵所在。
　　對於企業領導者來說，學會執行將幫助你選擇一個更為強有力的戰略，事實上，如果無法確保自己的組織有足夠的能力（包括適當的資源和人力）來執行計劃的話，你根本無法製訂齣一份行得通的計劃。在一個具有執行文化的企業裏，它的領導者們所製定的實際上是一幅具有指導意義的地圖，而不是僵硬的路綫，這就使得公司能夠在遇到無法預料的情況時做齣及時靈活的反應，領導者們所製定的戰略也將更加具有可實踐性。
　　執行可以為你定下一切活動的基調。它使你能夠對自己所處的行業發生的一切瞭如指掌。它是最好的變革和過渡手段——比文化、哲學都要好。以執行為導嚮的公司，其變革速度通常要快於其他公司，因為它更接近實際情況。
　　如果你的企業必須度過一段艱難的時光，如果它必須應對變革而做齣重要的調整，正像眼下大部分企業所做的那樣，執行的重要性就將顯得更加清晰。
　　執行並不是一門高深的學問，它非常直接，但前提是作為領導的你必須積極地參與到自己組織的日常運營中，並誠實客觀地對待周圍的一切。
　　無論你是一傢大公司的總裁還是一個利潤中心的主管，這都是非常重要的，任何一位企業領導者都需要掌握和領會執行的學問，這也正是你建立領導者威信的一條必由之路。讀完本書，你或許已經理解瞭應當如何去執行——這將成為你的一個競爭優勢。如果你能夠進而把這些體會貫徹到自己的企業運營中，那麼它就能夠為你帶來實際的收益。
　　本書共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我們將在這一部分解釋執行的學問、執行的重要性，以及執行如何能將你和你的競爭對手區分開。第二部分包括第3～5章，我們將說明執行的過程、執行的一些基本要素，同時我們還將對一些最重要的問題展開討論：領導者的個人特質、文化變革的社會條件以及領導者最重要的工作——選拔和評估人纔。
　　第三部分包括第6～9章，這一部分將提齣一些具體的指導。我們將對人員選育、戰略製定和運營實施三個核心流程展開討論。具體來說，我們將闡述是什麼使這三個流程變得更有效，以及每個流程的實踐如何與其他兩個流程聯係並整閤到一起。
　　第6章討論瞭人員部分，它也是三個流程中最重要的部分，如果這一部分執行得好的話，企業內部將自動形成一個人纔庫，而且這個人纔庫將具體形成很多具有可執行性的戰略，並能夠將這些戰略轉化為操作計劃和執行過程中具體的責任點。
　　第7章和第8章討論瞭戰略流程部分。我們將闡述有效的戰略規劃如何將你從50000英尺的高空帶迴到現實世界：這個流程是通過一個要素一個要素的方式開發齣一套具體的戰略，並且可以保證每個要素的可執行性都能通過具體的測試。它還將與前麵討論的人員流程聯係到一起。如果企業提齣的戰略和它背後的邏輯能夠與市場現實、經濟形勢和競爭環境相吻閤的話，人員流程的實施也就有瞭保障。也就是說，企業將實現“將適當的人員分派到適當的工作崗位”這一目標。目前許多所謂的戰略存在的問題就是，它們要麼過於抽象，要麼隻是運營計劃，而非真正意義上的戰略。領導層和它的能力可能並不匹配，比如，一位領導可能是一位營銷和財務高手，但他並不適閤戰略傢的
　　角色。
　　在第9章，我們將闡述這樣一個道理：如果不能轉化為具體行動的話，再好的戰略也無法帶來實際的成果。運營流程錶明瞭如何一步步地形成一個能夠最終發展為戰略的運營計劃。戰略和運營計劃都將與人員選育流程結閤起來，因為隻有這樣纔能真正檢測齣一個組織是否真正擁有執行一項計劃所需要的能力。
　　《開啓轉型》
　　告彆過去
　　現在到瞭該與過去的戰略思維說再見的時候瞭。
　　任何企業製定戰略規劃時，都必須迴答以下三個問題：企業所處的市場及行業環境如何？今後發展趨勢怎樣？商業模式應當怎樣設計？這三個問題涵蓋瞭企業經營的全部核心，是戰略思維的根本基礎。但令人難以置信的是，很多企業在實際經營中卻很少思考這些問題，更不用說認真分析並找齣答案瞭。
　　要迴答上述三個核心問題，企業必須秉承實事求是的態度。但遺憾的是，現在製定企業發展目標、未來戰略規劃的方法，通常已與真實的市場狀況漸行漸遠。而很多經理人被這些錯誤的方法和積習濛蔽瞭雙眼，對現實情況視而不見。很多企業過去創造瞭輝煌，未來卻未必能持續成功。因為你將很快看到，如今市場環境的容錯率已經大大降低，任何戰略失誤都可能給企業帶來滅頂之災。
　　當年寫《執行》一書時，我們關注的焦點是企業戰略目標與實際經營結果之間的差距。往往是目標很振奮，結果很鬱悶。當時我們在書中指齣，執行不力是主要問題，並詳細闡釋瞭如何通過改進戰略規劃、經營管理、預算製定及人事安排等環節，並把各個環節有機地結閤在一起，來提升企業績效。這是一種從現實齣發的解決方案。不少人采納瞭這些方法，並運用到企業工作實踐中，真正改善瞭經營業績。我們對此倍感欣慰。
　　隨著我們不斷深入思考，不斷反思自己及他人的成敗得失，我們發現執行隻是開始，而不是最終的解決之道。問題的根源往往齣在企業戰略目標及發展方嚮的製定，事實上，其背後的戰略思維方式本身就存在嚴重缺陷。
　　很多企業，無論規模大小，在戰略製定方麵都存在問題。人們對企業經營的市場及行業環境缺乏深入思考，隻有模糊的感覺，沒有通透的理解。他們也沒有認真審視過自己的商業模式，沒有問過自己，是否能以及為什麼能如願以償地實現盈利。他們尤其沒有分析以下三個決定企業成敗得失，甚至生死存亡的關鍵要素：企業經營的外部環境、企業發展的財務目標，以及達成目標必須具備的組織機製和關鍵能力。
　　那麼為什麼沒有這麼做呢？因為目前還沒有明確且具體的方法。傳統的戰略規劃方式隻是一個粗略的過程，無法有效指導企業深入思考企業經營的關鍵要素，並嚴謹分析各要素之間的有機聯係，最終形成體係化的解決方案。
　　每傢企業都必須充分瞭解外部環境，並從現實情況齣發，製定戰略目標。那麼具體該怎麼做呢？我們會介紹明確具體且操作性強的獨特方法。詳細闡述該方法時，我們會藉用一個經常被誤解的概念“商業模式”，來加以說明。
　　所謂商業模式，不過是新瓶裝老酒而已。任何希望經營成功的人，無論是第三世界偏遠落後農村的小生意人，還是位高權重的全球大型跨國企業CEO，都必須在商業模式上下工夫。過去人們缺乏係統性的思考，很多時候隻是憑直覺。如今各種軟件已足夠強大，可以輕而易舉地通過復雜模型來推測未來、製定戰略。但從未改變的是基本經濟規則，即企業領導人仍需藉助商業模式，全麵而現實地思考企業究竟應該如何盈利。
　　我們所說的商業模式，必須建立在全麵認識及統籌思考的基礎上，必須要把財務目標、外部環境以及企業經營（其中包括戰略規劃、業務運營、選人用人及管理機製等）三者有機地結閤在一起。
　　企業製定戰略規劃時，必須以商業模式為框架，把財務目標、組織能力及下一步工作計劃，放在一起通盤考慮。遲早有一天，估計會很快，你會發現自己的某些思維定式已經完全過時。隻有打破這些舊理念的束縛，你纔會發現絕佳的發展機會原來就在眼前。到那時思考的問題就變瞭，變成是否需要以及如何調整企業現有商業模式，把握成長機會。要挑戰現狀，不斷進取，商業模式是你最重要的工具之一。

人生智慧，經營之道——開啓卓越之旅 在浩瀚的知識海洋中，總有一些璀璨的明珠，以其深刻的洞見和永恒的價值，指引著我們探索人生的真諦，掌握成功的法則。當今時代，變化如潮湧，挑戰接踵而至，我們比以往任何時候都更需要一套行之有效的智慧和方法，來應對復雜的世界，實現個人與事業的飛躍。 本書套裝，正是這樣一套凝聚瞭思想精華、曆久彌新的管理與人生智慧寶典。它並非僅僅是理論的堆砌，而是將深邃的哲學思考、精妙的心理洞察與實操性極強的管理藝術融為一體，旨在幫助讀者構建一個更加清晰、強大且富有韌性的內心世界，並在紛繁復雜的現實環境中，找到屬於自己的精準定位與前進方嚮。 第一冊：探尋卓越內驅力——重塑思維，點燃潛能 在信息爆炸、節奏飛快的現代社會，很多人感到迷失、焦慮，甚至力不從心。我們常常被外界的喧囂所裹挾，遺忘瞭內心深處真正的渴望與力量。第一冊旨在幫助讀者擺脫思維的桎梏，發掘並激活內心深處沉睡的潛能，建立起強大而可持續的內在驅動力。 一、洞悉自我：認識你真正的“我” 深度自我剖析： 我們將引導讀者進行一次徹底的自我審視，去理解自己的價值觀、信念體係、天賦優勢以及潛在的局限性。通過一係列精心設計的提問與反思練習，你將有機會深入挖掘自己性格中最核心的部分，認識到是什麼驅動著你的行為，又是什麼在不經意間阻礙瞭你的進步。這不僅僅是關於“喜歡什麼，不喜歡什麼”，更是關於“你為何如此，以及如何成為更好的你”。 識彆並超越思維定勢： 許多限製我們的，並非外界的客觀條件，而是我們固有的思維模式。本書將深入探討常見的思維誤區，如“習得性無助”、“消極歸因”、“完美主義陷阱”等，並提供切實可行的策略，幫助讀者打破這些束縛，培養更加開放、積極和富有創造力的思維方式。你將學會如何挑戰不閤理的信念，如何從失敗中汲取養分，而非被其擊垮。 構建強大的內在價值感： 外界評價和短暫的成就感往往難以帶來持久的幸福。真正的滿足感源自於內心深處的自我認同和價值肯定。本書將引導讀者建立起基於自身獨特價值的內在價值體係，讓你不再過度依賴外部反饋，從而在人生的風雨中更加堅定和從容。 二、激活潛能： Unleash Your Inner Power 目標設定與清晰願景： “方嚮錯瞭，努力白費。”本書將傳授科學而有效的目標設定方法，幫助你將模糊的願望轉化為清晰、可衡量的行動計劃。更重要的是，它將引導你構建一個激動人心的願景，這個願景將成為你前進的強大引擎，讓你在麵對睏難時依然充滿鬥誌。 習慣的力量： 偉大的成就往往源於日復一日微小的堅持。本書將深入解析習慣的形成機製，教你如何培養積極的習慣，戒除不良的習慣，讓好的習慣成為你自動化的行為模式，從而為你節省大量的意誌力，並積纍可觀的成果。 情緒管理與心理韌性： 壓力、挫敗、焦慮是人生不可避免的一部分。本書將提供實用的情緒管理技巧，幫助你理解並轉化負麵情緒，培養強大的心理韌性，讓你在逆境中能夠迅速恢復，並從中學習成長。你將學會如何在壓力下保持冷靜，如何應對挑戰，如何從失敗中汲取力量。 專注力的藝術： 在信息碎片化的時代，保持專注成為一項稀缺而寶貴的技能。本書將深入探討專注力的重要性，並提供一係列訓練方法，幫助你提升專注力，擺脫乾擾，更高效地完成任務，實現深度工作。 三、人際關係的智慧：構建和諧共贏 有效溝通的藝術： 良好的溝通是建立健康人際關係的基礎。本書將探討傾聽、錶達、同理心等溝通的關鍵要素，幫助你掌握與不同類型的人有效溝通的技巧，化解矛盾，建立信任，從而在工作和生活中營造更加和諧的人際氛圍。 同理心與情商的培養： 理解他人的感受和需求，是建立深度連接的關鍵。本書將引導讀者培養同理心，提升情商，讓你能夠更敏銳地感知他人的情緒，並以恰當的方式做齣迴應，從而建立更加牢固和真誠的人際關係。 影響力與說服力： 如何在不強迫他人的前提下，讓他人接受你的觀點並願意與你閤作？本書將揭示影響力背後的心理學原理，並提供實用的說服技巧，幫助你在人際互動中更加得心應手。 第二冊：精進管理之道——驅動組織，創造價值 如果說第一冊關注的是個體的內在成長，那麼第二冊則將目光投嚮瞭更廣闊的組織層麵。在一個充滿競爭和變革的環境中，如何有效地管理團隊，驅動組織不斷前行，創造可持續的價值？本冊將從領導力、戰略執行、創新思維和組織文化等多個維度，為你提供一套係統而實用的管理框架。 一、卓越領導力：引領團隊，共創未來 從管理者到領導者： 區分管理者和領導者的本質區彆，理解領導力並非僅僅是職位賦予的權力，而是通過影響力、願景和榜樣來激勵和引導他人的能力。本書將幫助你找到屬於自己的領導風格，並不斷精進。 願景的塑造與傳遞： 一個清晰而鼓舞人心的願景是激發團隊活力的源泉。本書將教你如何描繪引人入勝的未來藍圖，並有效地將其傳遞給團隊成員，讓他們能夠理解並認同，從而形成共同的目標和前進的動力。 賦能與授權： 現代管理強調的是賦能而非控製。本書將深入探討如何通過授權，信任和支持，激發團隊成員的自主性和創造力，讓他們能夠承擔責任，並在工作中獲得成長。 決策的智慧： 在復雜多變的環境中，做齣明智的決策至關重要。本書將提供分析問題、評估風險、製定解決方案的框架，幫助你提升決策的質量和效率。 二、戰略執行的藝術：將藍圖變為現實 戰略思維的構建： 理解外部環境的變化，洞察行業趨勢，識彆競爭優勢，是製定有效戰略的基礎。本書將引導你培養宏觀視野和戰略思維，讓你能夠跳齣日常瑣碎，從更高層麵思考組織的發展方嚮。 戰略與戰術的協同： 偉大的戰略需要精密的戰術來執行。本書將探討如何將宏觀戰略分解為可執行的戰術目標，並確保組織內部各部門、各環節能夠協同作戰，形成閤力。 績效管理與持續改進： 如何衡量戰略執行的成效？本書將介紹科學的績效管理體係，幫助你設定明確的KPI，跟蹤進展，並建立持續改進的機製，確保組織始終朝著既定目標前進。 變革管理的挑戰與機遇： 變革是組織發展的常態。本書將剖析變革過程中可能遇到的阻力，並提供有效的應對策略，幫助你順利推動變革，化解風險，抓住機遇。 三、創新驅動：激發組織活力，應對未來 培育創新文化： 創新並非少數天纔的專利，而是一種可以被培育的組織能力。本書將探討如何構建一個鼓勵嘗試、容忍失敗、激發創意湧現的創新環境。 激發團隊創造力： 學習如何通過有效的提問、頭腦風暴、跨部門協作等方式，最大限度地激發團隊成員的創造潛能，讓想法得以碰撞和升華。 擁抱變化，迭代優化： 在快速變化的市場中，保持敏銳的洞察力，並能夠快速響應和調整是至關重要的。本書將引導你理解敏捷思維，擁抱迭代優化的模式，讓你和你的組織能夠始終走在時代前沿。 四、組織文化與團隊建設：凝聚人心，基業長青 塑造積極的組織文化： 組織文化是影響員工行為和組織效率的無形力量。本書將深入探討如何識彆、塑造和傳播積極健康的組織文化，讓文化成為推動組織發展的內在動力。 構建高績效團隊： 團隊的力量遠大於個體之和。本書將提供建立和管理高績效團隊的方法，包括清晰的角色分工、有效的協作機製、建設性的衝突解決以及成員間的相互信任與支持。 人纔發展與傳承： 優秀的人纔是組織最寶貴的財富。本書將探討如何吸引、培養和留住人纔，建立人纔梯隊，為組織的長期發展奠定堅實的基礎。 本書套裝的價值 這套“拉姆查蘭管理經典暢銷套裝”，不僅僅是知識的傳遞，更是一場心靈的覺醒與思維的重塑。它將幫助你： 提升自我認知： 深刻理解自己的優勢與劣勢，找到內心真正的驅動力。 優化思維模式： 打破思維定勢，培養積極、開放、富有創造力的思考方式。 增強心理韌性： 更好地管理情緒，從挑戰和挫摺中迅速恢復並成長。 掌握高效溝通： 建立和諧、互信的人際關係。 提升領導能力： 有效地激勵和引導團隊，實現共同目標。 精通戰略執行： 將宏偉藍圖轉化為切實的成果。 驅動組織創新： 激發團隊活力，應對未來的不確定性。 構建優秀文化： 凝聚人心，打造可持續發展的組織。 無論您是初入職場的青年纔俊，還是經驗豐富的企業管理者，亦或是渴望在人生道路上不斷進取的個體，這套書都將為您提供寶貴的智慧和實用的工具。它將陪伴您踏上自我超越與卓越經營的精彩旅程，助您在人生與事業的道路上，播下成功的種子，收獲豐碩的果實。現在，就讓我們一起，翻開這扇通往智慧殿堂的大門，開啓屬於自己的卓越人生！

評分☆☆☆☆☆

這本書給我帶來的啓示，遠比我最初預期的要深刻得多。起初，我隻是被“暢銷套裝”這個標簽吸引，想著裏麵或許有一些通用的管理方法論，能夠幫助我梳理工作思路，提升效率。然而，翻開第一頁，我就被作者細膩的筆觸和清晰的邏輯所吸引。他沒有上來就拋齣空洞的大道理，而是通過一係列生動的故事和案例，將抽象的管理概念具象化。我尤其喜歡其中關於團隊激勵的部分，作者深入剖析瞭不同類型員工的心理需求，並給齣瞭切實可行的解決方案。不再是簡單的“畫餅”或者“發奬金”，而是從尊重、認可、成長等多個維度，構建一個真正能夠激發員工內在動力的體係。讀到這裏，我開始反思自己過往的管理方式，確實存在不少僵化和不足之處。書中對於溝通技巧的講解也讓我眼前一亮，不再是泛泛而談的“要多溝通”，而是具體到如何傾聽、如何反饋、如何化解衝突，每一點都充滿瞭實踐指導意義。這套書與其說是管理教程，不如說是一本心靈指南，它幫助我認識到，優秀的管理者不僅要有“術”，更要有“道”，要有對人性的深刻洞察和對團隊福祉的真誠關懷。

評分☆☆☆☆☆

我一直對企業的戰略發展和組織架構方麵的內容非常感興趣，而這套書在這一塊的內容，給瞭我極大的啓發。書中對不同類型企業的戰略演變路徑進行瞭深入的分析，並揭示瞭它們在不同發展階段所麵臨的挑戰和機遇。特彆是關於“顛覆性創新”的部分，作者不僅僅是列舉瞭案例，更是深入剖析瞭創新背後的驅動力、成功要素以及潛在的風險。這讓我對“變化”有瞭更深刻的認識，不再是簡單地將其視為威脅，而是將其看作是企業生存和發展的必要條件。此外，關於組織架構的討論也讓我茅塞頓開。書中列舉瞭多種經典的組織架構模型，並分析瞭它們各自的優劣勢，以及在不同行業和企業文化下的適用性。這讓我明白，沒有放之四海而皆準的組織架構，關鍵在於找到最適閤企業當前發展階段和戰略目標的模式。作者還強調瞭領導者在組織變革中的關鍵作用，以及如何通過有效的溝通和激勵，推動組織嚮著既定的方嚮發展。讀完這部分內容，我感覺自己對企業的宏觀運作有瞭更清晰的認識，也對未來的戰略規劃有瞭更深入的思考。

評分☆☆☆☆☆

我一直對如何構建一個真正具有競爭力的團隊抱有濃厚的興趣，而這套書在這方麵的內容，可以說是給瞭我極大的滿足。書中對於團隊建設的論述，遠超齣瞭我之前對“團隊閤作”的認知。它不僅僅是強調成員之間的互補和協作，更是深入到如何識彆和吸引優秀人纔，如何進行有效的團隊激勵和績效管理，以及如何處理團隊內部的衝突。我尤其喜歡其中關於“高績效團隊”的特質分析，作者用大量的案例說明，一個真正的高績效團隊，不僅要有明確的目標和清晰的分工，更要有高度的信任、開放的溝通以及共同的擔當。這些特質的養成，並非一蹴而就，而是需要領導者持續的投入和精心的培育。此外，書中關於“學習型組織”的探討，也讓我受益匪淺。它讓我認識到，在快速變化的商業環境中，組織的持續學習能力是保持競爭力的關鍵。作者提齣瞭構建學習型組織的具體方法和路徑，這為我今後的工作提供瞭非常寶貴的參考。總而言之，這套書為我打開瞭關於團隊建設和組織發展的新視角，讓我對如何打造一支卓越的團隊有瞭更係統、更深入的理解。

評分☆☆☆☆☆

不得不說，我最近對“效率”這個詞産生瞭前所未有的執念，而這套書恰好填補瞭我在這方麵的知識空白。它沒有提供那種讓你一夜暴富的“秘籍”，而是娓娓道來，教你如何一步步構建起可持續的高效工作體係。其中關於目標設定的部分，給我留下瞭極其深刻的印象。不同於很多書裏提到的SMART原則，這本書更強調的是目標之間的關聯性和優先級排序，以及如何將宏觀戰略分解到微觀執行層麵。它讓我意識到，很多時候我們之所以感到效率低下，並不是因為我們不夠努力，而是因為我們的努力方嚮錯瞭，或者多個目標之間存在衝突，導緻精力被分散。作者還提供瞭非常實用的時間管理工具和方法，我嘗試瞭幾種，確實在日常工作中看到瞭明顯的改善。比如，他提到的“深度工作”概念，讓我開始有意識地為自己創造不被打擾的時間塊，專注於最重要的任務，而不是被碎片化的信息和瑣碎的事務牽著鼻子走。總而言之，這套書就像一個經驗豐富的嚮導，在我迷茫於效率提升的道路上，指明瞭方嚮，並提供瞭地圖和工具，讓我能夠更清晰、更有條理地朝著目標前進。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，管理的核心在於“人”，而這套書恰好印證瞭我的這一觀點，並在此基礎上進行瞭更深入的拓展。書中關於領導力風格的探討，讓我認識到，所謂的“最佳”領導力風格並不存在，關鍵在於根據不同的情境和團隊成員的特點，靈活運用不同的領導方式。作者提齣的“情境領導力”理論，為我提供瞭非常實用的分析框架，幫助我更好地理解下屬的需求，並采取最有效的溝通和指導方式。更讓我印象深刻的是，書中對“企業文化”的闡述。它不再是空洞的口號，而是通過一係列鮮活的案例，展現瞭企業文化如何深刻地影響著員工的行為、決策，甚至是企業的生死存亡。作者強調，企業文化不是自上而下的灌輸，而是需要通過領導者的言傳身教，以及製度和流程的保障，纔能真正融入到企業的血脈之中。這讓我開始審視自己作為一名潛在的管理者，應該如何塑造和傳承一種積極嚮上的企業文化。總而言之，這套書讓我對“管理”有瞭更深層次的理解，它不僅僅是關於流程和方法，更是關於人與人之間的關係，關於如何激發個體的潛能，並最終匯聚成強大的集體力量。

評分☆☆☆☆☆

讀後基本沒看到有新意的管理學知識與觀點。所舉的案例也比較普通，一大半是公開資料可見的，作者親曆的案例也相對瑣碎。

評分☆☆☆☆☆

本書的鮮明特點是:領導力開發的係統模式，績效提升的行動指南，繼任計劃的全新方法，教練輔導的強大支持，職業發展的專業寶典。

評分☆☆☆☆☆

這是一個缺乏常識的時代，讓我們陷入戰略的迷霧和管理的睏境中，

評分☆☆☆☆☆

書很不錯，加個也很閤適，比實體店便宜很多！

評分☆☆☆☆☆

很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好很好

評分☆☆☆☆☆

好好學習好好學習好好學習好好學習好好學習好好學習好好學習好好學習好好學習好好學習

評分☆☆☆☆☆

(3)領導者平衡各種利益相關者特彆是被領導者利益的行為與結果；

評分☆☆☆☆☆

(2)組織利益相關者的期望；

評分☆☆☆☆☆

在京東買瞭很多書，東西不錯。正版