店鋪： 墨馬圖書旗艦店
齣版社： 機械工業
ISBN：9787111566199
商品編碼：12858167035
具體描述
基本信息
目錄： 贊譽
推薦序
前言
導言 何謂關鍵衝突
**部分 自我分析：解決關鍵衝突之前的準備
**章 明確選擇
解決關鍵衝突的目標和意義
當棘手的問題同時湧現時，我們需要考慮的**個問題是：哪些是關鍵衝突中的核心問題？
第2章 梳理頭緒
如何在衝突之前保持理智
在對方做齣錯誤的行為時，切忌主觀臆斷，這容易放大彆人的缺點而讓自己陷入理直氣壯的憤怒情緒。我們應通過六種影響力模型分析行為的根源，還原事情的本質。
第二部分 安全應對：在關鍵衝突時如何行動
第3章 問題描述
如何準備關鍵衝突對話
每一次衝突的成功化解，都是以安全感為基礎的，然後簡單直接地描述違反預期的行為問題，*終以一個問題結束。接下來，我們就可以傾聽對方的陳述瞭。
第4章 製造動機
如何幫助對方付諸行動
錯誤的行為可能是動機，也可能是能力所導緻。當對方缺乏行為動機時，我們為他們製造動機。
第5章 簡化問題
如何*輕鬆地讓對方信守承諾
當對方缺乏行動能力時，我們幫助他們簡化問題：鼓勵對方積極參與分析問題，采用影響力模型定位問題的根本原因，確認對方行動的動機是否充分。
第6章 靈活關注
如何應付對方的轉移話題、憤怒咆哮和沉默對抗
麵對突發的新問題，我們既要靈活，又要專注。靈活是選擇此時要解決的正確問題。專注是一次解決一個問題，解決完新問題後，再迴到未完成的老問題。
第三部分 展開行動：解決關鍵衝突之後的行為
第7章 製訂計劃
如何讓對方做齣承諾並付諸行動
製訂行動計劃，明確何人何時擔負何種責任，對任務實施檢查監督。
第8章 綜閤應用
如何解決超級棘手的復雜問題
具體步驟總結為選擇目標和意義，梳理頭緒，問題描述，製造動機和簡化問題，製訂行動計劃和後續檢查方案，靈活關注。
第9章 實戰寶典
如何應對各種問題
附錄A 關鍵衝突應對技能自測錶
附錄B 六種影響力診斷問題錶
附錄C 當進展順利時……
附錄D 閱讀小組討論問題
注釋
緻謝
VitalSmarts公司簡介
作者簡介
社會 每個人都不是生活在與世隔*的環境中的，我們做齣承諾，肯定也希望能實現承諾。而且，我們也具備實現承諾的能力。但是，如果在此過程中牽扯到其他人，情況又會發生怎樣的變化呢？我們的同事、朋友和傢人是否會成為我們的動機，是否會影響我們的行動能力呢？鑒於社會力量在人類生活的各個方麵都發揮著重要影響，我們在分析人類行為模型時也必須考慮這種因素。
第三種情況：社會動機 看到成年人的談話方式，你會覺得圈子壓力早在畢業舞會之後就已經消失殆盡瞭。我們總是告誡自己的孩子，讓他們不要受朋友唆使去做錯誤的事情。然而我們很少意識到的是，這種來自同齡人的影響力在我們身上其實並沒有消失。成年人的圈子壓力或許不如青少年群體那麼明顯，但其影響力也相當可觀。
例如，麵對下麵的案例你會怎麼看？軟件組監督員走到一位測試員工麵前，對他說：“剋裏斯，我們的工作進度有些落後瞭，你能加快些速度嗎？” “你的意思是？”剋裏斯有些不解。
“我是說，這款軟件看起來沒什麼問題，我們是不是可以跳過*終測試環節？” 就這樣，一項至關重要的工作被省略瞭。
我們是否總是會受到同事、老闆、顧客，或者說受到所有其他人的影響呢？還記得所羅門·艾斯剋和斯坦利·米爾格拉姆的研究結果嗎？他們在實驗中模擬的社會壓力不但會迫使人們改變觀點和撒謊，甚至不惜用電流對他人造成身體上的痛苦。我們得知孩子或成人竟然會為瞭尋求接受感而做齣如此荒唐的行為時，是否會感到吃驚呢？醫療工作者違反行為標準，科學傢對安全規定熟視無睹，財務人員眼睜睜地看著同事做齣違法行為卻無動於衷，為什麼會齣現這樣的情況呢？道理很簡單，因為他們受到瞭周圍人群觀點的壓力。當其他人麵對問題都保持沉默時，這種壓力會讓他們懷疑自己的信念是否正確，希望被人接受的念頭迫使他們*終做齣隨波逐流的決定。可以說，圈子壓力是造成愚蠢決定的重要原因。
第四種情況：社會能力 除瞭對行為動機造成影響之外，他人還會對你的行動能力造成影響，起到幫助或阻礙兩種不同的作用。為瞭幫你完成工作，你的同事必須提供援助、信息、工具、材料，有時甚至要提供工作許可。除非你完全依靠自己工作，否則的話，沒有同事的幫助你將一事無成。
以軟件工程師為例，他們的工作也需要眾人的幫助。沒有測試人員，他們的軟件齣瞭問題怎麼辦？沒有後勤人員，服務器斷電怎麼辦？像這些難以預料的問題，誰能保證不會發生？或許，這就是軟件測試部讓總裝部大為光火的原因，這纔是你真正需要討論的重點。因此，在沒有得到全麵信息的情況下，韆萬不要留然下結論。P54－55 內容提要： 科裏·帕特森、約瑟夫·格雷尼、戴維·馬剋斯菲爾德、羅恩·麥剋米蘭、艾爾·史威茨勒著的《關鍵衝突》介紹：這種事恐怕人人都遇到過：你正老老實實地排著隊，突然有個傢夥徑直插到瞭你前麵。這時候你心中恐怕已火冒三丈，想上前揪住這個討厭鬼，把他拎到隊尾。然而你轉念一想，沒必要為這種小事挺身而齣，鬧翻臉反而會惹上大麻煩。於是，你選擇瞭隱忍。
違反承諾、言而無信、行為乖張或者違背期望的舉動時常上演： 老闆答應加薪，但事後反悔還不承認。
同事是個“刺兒頭”，與他打交道的每件事都讓你憤怒不堪。
答應按時迴傢的孩子，一再晚歸且不事先告知。
朋友背後對你惡語中傷。
是迴避衝突、對錯誤的行為保持沉默？ 還是與對方展開爭執，不惜惡語相加或粗暴相待？ 當彆人讓你失望時，你的人際關係會受到*大的考驗，但很少有人意識到此時也是提升人際關係的*大機遇。作者團隊研究的正是善於直麵衝突、應對危機的人，他們找到瞭成功之道並總結齣一套工具集，在全球範圍內幫助數以萬計的人成功讓他人改變瞭錯誤行為。
簡單的誠實容易做到，默默忍受也不需要什麼技巧。既能讓對方負起責任，還能強化彼此的關係，***是一門藝術。鼓勵他人承擔責任，你會成為親人*信賴的人，成為企業*有價值的資産，同時成為朋友中*有影響力的人。
| 商品名稱： | 關鍵衝突(如何化人際關係危機為閤作共贏原書第2版) | 開本： | 16開 |
| 作者： | (美)科裏·帕特森//約瑟夫·格雷尼//戴維·馬剋斯菲爾德//羅恩·麥剋米蘭//艾爾·史威茨勒|譯者:畢崇毅 | 頁數： | |
| 定價： | 45 | 齣版時間： | 2017-05-01 |
| ISBN號： | 9787111566199 | 印刷時間： | 2017-05-01 |
| 齣版社： | 機械工業 | 版次： | 1 |
| 商品類型： | 圖書 | 印次： | 1 |
推薦序
前言
導言 何謂關鍵衝突
**部分 自我分析：解決關鍵衝突之前的準備
**章 明確選擇
解決關鍵衝突的目標和意義
當棘手的問題同時湧現時，我們需要考慮的**個問題是：哪些是關鍵衝突中的核心問題？
第2章 梳理頭緒
如何在衝突之前保持理智
在對方做齣錯誤的行為時，切忌主觀臆斷，這容易放大彆人的缺點而讓自己陷入理直氣壯的憤怒情緒。我們應通過六種影響力模型分析行為的根源，還原事情的本質。
第二部分 安全應對：在關鍵衝突時如何行動
第3章 問題描述
如何準備關鍵衝突對話
每一次衝突的成功化解，都是以安全感為基礎的，然後簡單直接地描述違反預期的行為問題，*終以一個問題結束。接下來，我們就可以傾聽對方的陳述瞭。
第4章 製造動機
如何幫助對方付諸行動
錯誤的行為可能是動機，也可能是能力所導緻。當對方缺乏行為動機時，我們為他們製造動機。
第5章 簡化問題
如何*輕鬆地讓對方信守承諾
當對方缺乏行動能力時，我們幫助他們簡化問題：鼓勵對方積極參與分析問題，采用影響力模型定位問題的根本原因，確認對方行動的動機是否充分。
第6章 靈活關注
如何應付對方的轉移話題、憤怒咆哮和沉默對抗
麵對突發的新問題，我們既要靈活，又要專注。靈活是選擇此時要解決的正確問題。專注是一次解決一個問題，解決完新問題後，再迴到未完成的老問題。
第三部分 展開行動：解決關鍵衝突之後的行為
第7章 製訂計劃
如何讓對方做齣承諾並付諸行動
製訂行動計劃，明確何人何時擔負何種責任，對任務實施檢查監督。
第8章 綜閤應用
如何解決超級棘手的復雜問題
具體步驟總結為選擇目標和意義，梳理頭緒，問題描述，製造動機和簡化問題，製訂行動計劃和後續檢查方案，靈活關注。
第9章 實戰寶典
如何應對各種問題
附錄A 關鍵衝突應對技能自測錶
附錄B 六種影響力診斷問題錶
附錄C 當進展順利時……
附錄D 閱讀小組討論問題
注釋
緻謝
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作者簡介
......
精 彩 頁： 學會體現好奇精神 承認問題的産生可能存在多種不同的原因，這種思維方式會改變我們處理問題的方法。在麵對問題時，我們不能主觀臆斷，不能自以為是，不能被怒火衝昏理智，而是要放慢節奏、全麵分析。我們要做的是保持一顆好奇心，而不是貪圖一時發泄之爽。我們應當搜集*多的相關信息，而不是捲起袖子動粗。換句話說，我們必須從法官、陪審團和行刑人的角色轉變成充滿好奇心的事件參與者。社會 每個人都不是生活在與世隔*的環境中的，我們做齣承諾，肯定也希望能實現承諾。而且，我們也具備實現承諾的能力。但是，如果在此過程中牽扯到其他人，情況又會發生怎樣的變化呢？我們的同事、朋友和傢人是否會成為我們的動機，是否會影響我們的行動能力呢？鑒於社會力量在人類生活的各個方麵都發揮著重要影響，我們在分析人類行為模型時也必須考慮這種因素。
第三種情況：社會動機 看到成年人的談話方式，你會覺得圈子壓力早在畢業舞會之後就已經消失殆盡瞭。我們總是告誡自己的孩子，讓他們不要受朋友唆使去做錯誤的事情。然而我們很少意識到的是，這種來自同齡人的影響力在我們身上其實並沒有消失。成年人的圈子壓力或許不如青少年群體那麼明顯，但其影響力也相當可觀。
例如，麵對下麵的案例你會怎麼看？軟件組監督員走到一位測試員工麵前，對他說：“剋裏斯，我們的工作進度有些落後瞭，你能加快些速度嗎？” “你的意思是？”剋裏斯有些不解。
“我是說，這款軟件看起來沒什麼問題，我們是不是可以跳過*終測試環節？” 就這樣，一項至關重要的工作被省略瞭。
我們是否總是會受到同事、老闆、顧客，或者說受到所有其他人的影響呢？還記得所羅門·艾斯剋和斯坦利·米爾格拉姆的研究結果嗎？他們在實驗中模擬的社會壓力不但會迫使人們改變觀點和撒謊，甚至不惜用電流對他人造成身體上的痛苦。我們得知孩子或成人竟然會為瞭尋求接受感而做齣如此荒唐的行為時，是否會感到吃驚呢？醫療工作者違反行為標準，科學傢對安全規定熟視無睹，財務人員眼睜睜地看著同事做齣違法行為卻無動於衷，為什麼會齣現這樣的情況呢？道理很簡單，因為他們受到瞭周圍人群觀點的壓力。當其他人麵對問題都保持沉默時，這種壓力會讓他們懷疑自己的信念是否正確，希望被人接受的念頭迫使他們*終做齣隨波逐流的決定。可以說，圈子壓力是造成愚蠢決定的重要原因。
第四種情況：社會能力 除瞭對行為動機造成影響之外，他人還會對你的行動能力造成影響，起到幫助或阻礙兩種不同的作用。為瞭幫你完成工作，你的同事必須提供援助、信息、工具、材料，有時甚至要提供工作許可。除非你完全依靠自己工作，否則的話，沒有同事的幫助你將一事無成。
以軟件工程師為例，他們的工作也需要眾人的幫助。沒有測試人員，他們的軟件齣瞭問題怎麼辦？沒有後勤人員，服務器斷電怎麼辦？像這些難以預料的問題，誰能保證不會發生？或許，這就是軟件測試部讓總裝部大為光火的原因，這纔是你真正需要討論的重點。因此，在沒有得到全麵信息的情況下，韆萬不要留然下結論。P54－55 內容提要： 科裏·帕特森、約瑟夫·格雷尼、戴維·馬剋斯菲爾德、羅恩·麥剋米蘭、艾爾·史威茨勒著的《關鍵衝突》介紹：這種事恐怕人人都遇到過：你正老老實實地排著隊，突然有個傢夥徑直插到瞭你前麵。這時候你心中恐怕已火冒三丈，想上前揪住這個討厭鬼，把他拎到隊尾。然而你轉念一想，沒必要為這種小事挺身而齣，鬧翻臉反而會惹上大麻煩。於是，你選擇瞭隱忍。
違反承諾、言而無信、行為乖張或者違背期望的舉動時常上演： 老闆答應加薪，但事後反悔還不承認。
同事是個“刺兒頭”，與他打交道的每件事都讓你憤怒不堪。
答應按時迴傢的孩子，一再晚歸且不事先告知。
朋友背後對你惡語中傷。
是迴避衝突、對錯誤的行為保持沉默？ 還是與對方展開爭執，不惜惡語相加或粗暴相待？ 當彆人讓你失望時，你的人際關係會受到*大的考驗，但很少有人意識到此時也是提升人際關係的*大機遇。作者團隊研究的正是善於直麵衝突、應對危機的人，他們找到瞭成功之道並總結齣一套工具集，在全球範圍內幫助數以萬計的人成功讓他人改變瞭錯誤行為。
簡單的誠實容易做到，默默忍受也不需要什麼技巧。既能讓對方負起責任，還能強化彼此的關係，***是一門藝術。鼓勵他人承擔責任，你會成為親人*信賴的人，成為企業*有價值的資産，同時成為朋友中*有影響力的人。
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