采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度（第2版）劉寶紅管理書籍培訓書籍 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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劉寶紅著

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店鋪：世紀慧泉旗艦店

齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111494133

商品編碼：1501414124

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2015-01-01

套裝數量：1

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

十年沉澱全新升級版
中國移動、三一重工等企業采購部人手一冊

內容簡介

《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度（第2版）》從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細節、講執行，以獨立文章的形式闡述供應鏈管理的基本思想、理論和實踐，注重解決供應鏈實踐中基本麵的問題，填補瞭相關領域學者與實踐者之間的空白。《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度（第2版）》分為供應鏈管理和設計、供應商管理、從小采購到大采購、采購與供應鏈管理作為一個職業等內容。

作者簡介

劉寶紅，供應鏈管理暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創始人，西斯國際執行總監。
自2000年以來，劉寶紅先生旅居美國，在矽榖高科技界曆練多年，從事全球采購與供應鏈管理。他先後發錶專業文章50餘篇，並創辦“供應鏈管理專欄”網站，堅持原創，探討和傳播供應鏈管理的基本實踐。
劉寶紅畢業於亞利桑那州立大學，獲供應鏈管理的MBA。他創建西斯國際，專注培訓和谘詢，先後服務海爾、華為、中國移動、中國電信、GEHealthcare、Siemens、日立等20多個全球大型企業，幫助它們從“小采購”邁嚮“大采購”，實現供應鏈轉型。

精彩書評

★這是一本乾過活兒的人寫的書。
——程曉華
偉創力前供應鏈管理總監
《製造業庫存控製技巧》作者

★仔細看瞭《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》，覺得有很多實務案例分析，對國內工商企業供應鏈管理很有參考意義。尤其可貴的是書中有很多真知灼見，是國內人雲亦雲的物流與供應鏈管理類書籍缺乏的。
——楊達卿
《現代物流報》副主編

★供應鏈管理是實踐科學，它來自於實踐、發展於實踐、應用於實踐。脫離瞭實踐，供應鏈管理就如無源之水、無本之木。這本書總結瞭一個供應鏈管理專業人士的長期實踐與深刻思考。
——李洛慶
阿剋蘇諾貝爾全球供應鏈經理

★越來越多的企業認識到卓越的采購供應鏈管理對企業的利潤貢獻的重要性。劉寶紅老師的這本專著無疑為企業如何提升采購供應鏈管理水平指明瞭方嚮！
——汪希斌
南京貝思格企業
管理谘詢有限公司總經理

★誰能打造更加高效、富有彈性、富有競爭力的全球供應鏈，誰就能掌握行業的先機。本書通過對多個案例的剖析，深入淺齣而又富有哲理地說明瞭供應鏈管理優化中z基本、z簡單、z深刻的道理。值得從事供應鏈管理的各個層麵的實踐者閱讀!
——陸宇新
埃森哲大中華區副總裁

推薦序這是一本乾活兒的人寫的書
前言我想寫本什麼樣的書
作者簡介
第1章
供應鏈管理需要全局觀
供應鏈管理與“盲人摸象”
從美國三大協會說供應鏈管理的演變
供應鏈是産品流、信息流和資金流的集成
【案例1-1】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計劃”
供應鏈：我們離集成管理還有多遠
復雜度是供應鏈管理的大敵
小貼士復雜問題的簡單解決方案
【案例1-2】摩托羅拉的100多種手機電池
供應鏈：大並不是偉大
【案例1-3】中糧“全産業鏈”的本質是缺乏供應鏈管理能力
供應鏈設計：産品、信息和資金流的優化
小貼士供應鏈的推拉結閤
供應鏈設計：是救命藥，也可能是毒藥
【案例1-4】專門支持新産品開發的供應鏈
【案例1-5】備件的專用倉庫
供應鏈設計中的一級供應商選擇
【案例1-6】陽極氧化件的管理
【案例1-7】錶麵噴鍍處理供應鏈
從蘋果和本田說下級供應商管理
從波音787的緊固件說供應鏈的末端
控製牛鞭效應，控製供應鏈的波動
專注供應鏈庫存，遏製“打不死的妖怪”
推動工藝和設計優化，跨越供應鏈降本三颱階
小貼士産品設計與工藝設計：連接兩個70%
小貼士你不能忽視交易成本
小貼士為什麼公共采購的價格高

第2章
管好供應商，纔能管好供應鏈
為什麼要管理供應商
小貼士你們公司有沒有供應商管理
小貼士供應商管理不能像唐僧管徒
有章可循的供應商管理
小貼士根治采購腐敗，光有分權還不夠
供應商分類：區彆對待，重點管理
供應商評估：曆史績效與質量、生産和物料管理體係
供應商選擇：與關鍵供應商建立長期關係
小貼士 “一品一點”還是“一品多點”
小貼士當你成為獅子後
小貼士從通用汽車說“獵人模式”與“牧人模式”
供應商績效管理：維持績效、更上層樓
小貼士有些質量指標不過是質量部門的數字遊戲
【案例2-1】不光是供應商的錯
小貼士不快樂的質量人
【案例2-2】缺瞭一隻紙箱
【案例2-3】你對這個供應商有多滿意
【案例2-4】績效管理：戰略采購成果持久的關鍵
【案例2-5】新係統上馬，指標下滑
為什麼按時交貨率是70%
【案例2-6】死豬不怕開水燙
小貼士存在即閤理
【案例2-7】公司閤並一團糟
黎明前的黑暗與積極規劃
【案例2-8】You don't manage if you don't measure
價格值多少錢
【案例2-9】剛到任，産品開發部要求供應商降價20%
【案例2-10】供應商買瞭便宜材料
供應商集成：供應商管理的z高層次
小貼士戰略轉型中的供應商開發
供應商整閤：要靠解決問題，不能光靠製定政策
【案例2-11】迪爾的424種手套
【案例2-12】整閤後的供應商不降價
不要熱衷於淘汰供應商
【案例2-13】淘汰瞭5年的供應商
小貼士不教而誅是為虐
小貼士該怎麼“整治”供應商呢
小貼士一朝天子一朝臣與供應商的穩定性
海外大供應商的管理
美國汽車供應鏈：z後一塊銀元的遊戲

第3章
從小采購到大采購，影響總成本
在美國，采購曾經是一個人在公司的z後一站
采購在小批量行業的崛起
采購管理發展的五個階段
小貼士像銷售一樣做采購
小采購和大采購有何不同
小貼士怎樣管理需求：答培訓中學員問
【案例3-1】不都是招投標製度的過
從小采購到大采購：人纔先行
小貼士采購管理人員是什麼
小貼士供應商關係經理
小貼士首席催貨官
大采購得剋服幾個組織問題
小貼士從“正三角”到“倒三角”
做大采購，影響全成本
【案例3-2】物流經理半年不到走瞭人
【案例3-3】整瞭一年多，老産品動不瞭，隻有從新産品開始
【案例3-4】集中采購不是鐵闆一塊，也不是萬能藥
【案例3-5】省錢的阻力：逆嚮競標為例
小貼士錢花到哪裏去瞭
【案例3-6】好不容易等到設計變更
小貼士間接成本哪裏來
小貼士經濟低迷，價格怎麼談
小貼士為什麼我不提“談判技巧”
小貼士談判小人生，人生大談判（曾锡文）
後記要麼成為領袖，要麼成為專傢

精彩書摘

《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度（第2版）》：
控製不確定因素，降低安全庫存前麵說的是周轉庫存，需要通過縮短周轉周期來降低。我們接著講安全庫存，即為應對不確定因素而設立的庫存。安全庫存存在，根源是不確定因素。這就如主婦買菜，如果每天都不多不少消費半斤小白菜，每3天買一次菜的話，那她一次買1.5斤小白菜就可以瞭。但是，如果不時有朋友來蹭飯（需求的不確定性），或者鬧水災，小白菜有時斷貨（供應的不確定性），那她就不得不多買些，以備不測，除非她準備好要斷貨（短缺風險）。當然，她也明白，一次買得多，萬一用不掉，就不新鮮瞭（庫存風險）。但為瞭保證每天有小白菜吃（即有貨率，或者說服務水平），這樣的風險她也就認瞭。放在供應鏈庫存上，不確定因素的來源挺多，這裏主要從兩個方麵來闡述：信息不對稱和執行不力。
先說信息不對稱造成的不確定因素。供應鏈夥伴不願共享信息（關係問題），或者願意但沒有基本的IT工具來共享信息（連接問題），就造成信息不對稱問題。舉個極端的案例。比如有一個生産商對供應商說，我們要導入新産品瞭，請多備料。供應商問，要備哪些料號？生産商答日，這是機密，因為可以從料號猜測到他們生産什麼新産品。再問：那新産品業務會增加百分之幾十？答日：這是機密，也不能告訴你，因為可以從中猜測到公司的績效預測。接著問：哪預計什麼時候您的用量會飆升？答日：這也是機密，不能告訴你。這個客戶齣於保密，什麼關鍵信息都不告訴供應商。那供應商呢就很難辦，他們有兩個選擇：要麼不見兔子不撒鷹，意味著短缺風險；要麼多備安全庫存，意味著庫存過剩風險。這個供應商不敢承擔短缺風險，就隻能多備安全庫存。對於一般客戶，安全庫存備3-4個星期的量就足夠瞭；對這個客戶，有的料都備到瞭10個星期。
這個客戶也不是所有的東西都那麼神秘。有些信息他們也願意共享，但公司太大，操作起來太復雜，信息從銷售傳到計劃，再從計劃傳到采購，然後到供應商，都是E-mail加Excel錶格，信息本身在傳遞的過程中極易失真，是造成信息不對稱的另一個原因。這裏不予細錶。
信息不對稱，不確定因素轉化為安全庫存——安全庫存就是用來應對不確定性；庫存意味著成本，供應商的成本總是會以各種方式轉嫁給客戶。這不，上麵案例中的生産商總體供應鏈成本高昂，在産品具備壟斷性的情況下沒什麼，一旦要進入競爭更為激烈的領域就是個問題。由於PC銷量增速放緩，該生産商的芯片銷量增速在不斷下降，生産能力過剩，所以幾年來一直有進軍代工業務的想法。但是，根據我的切身體會，該公司在代工領域很難與颱積電競爭。颱積電的成本更低，倒不是因為我國颱灣是個成本相對較低的地區；更重要的是，颱積電與供應鏈夥伴間的協作更為密切，信息流更為通暢，供應鏈的成本也就更低。對信息不對稱來說，解決方案也就清楚瞭：通過商務手段，比如閤約、績效指標等，解決關係問題，即供應鏈夥伴之間不願共享信息的問題；通過技術手段，比如IT信息係統，解決連接問題，即在願意共享信息的情況下，如何能更容易、更有效地共享信息。整個思路其實跟解決供應鏈的根本思路一樣。這些都有助於降低不確定因素，從而降低為應對不確定因素而設立的安全庫存。
再說執行不力造成的不確定因素。比如供應商的交期是4個星期，有時候都5個星期瞭，貨還沒到，這就是供應端的執行不力，增減瞭不確定性，供應鏈的自然應對就是增加安全庫存。當然，供應商的執行不力，很可能是采購方執行力不到位的結果，比如采購方生産排程多變，給供應商催貨加急，全麵擾亂供應商的生産計劃，供應商疲於奔命，救火成常態，摁下葫蘆起瞭瓢。我經曆過一個公司，十幾億美元的大公司，係統裏的采購前置期根本不可信，就是因為采購方習慣性救火。
……