具体描述
| 书名：《阿里巴巴人力资源管理》 | 作者：陈伟 编著 | 出版社：古吴轩出版社 |
| 定价：45.00元 | 开本：16 | 出版时间：2017年8月 |
| 页数：243 | 包装：精装 | ISBN 978-7-5546-0953-8 |
| 书名：华为人力资源管理 | 作者：黄志伟 编著 | 出版社：古吴轩出版社 |
| 定价：45.00 | 开本：16 | 出版时间：2017年3月 |
| 页码：247 | 包装：精装 | ISBN 978-7-5546-0860-9 |
这本书收录阿里员工的成长路径、人力资源管理体系、阿里的六大核心价值观、多位阿里元老的管理心得……并精心挑选了多篇阿里高层管理者对人力资源管理问题的讲话，让读者感受和了解阿里管理团队的思想与经验。
理念篇 阿里巴巴人力资源建设思想
第一章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感
公司需要统一的价值观
做决策时不能与公司价值观相抵触
让全体员工都熟知阿里巴巴的企业使命
阿里巴巴的九条精神与六大核心理念
阿里链接：笑脸文化、武侠文化、倒立文化
拓展阅读：阿里巴巴员工的价值观行为准则评分标准
第二章 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚
人力资源战略规划常识
“带出去”战略，立志做商场名将的摇篮
整合被收购企业的人力资源
阿里链接：“四项基本原则”与三大愿景目标
拓展阅读：人要学会投资在自己的头脑和眼光上
第三章 人才招募：最好的人才不如最合适的人才
招最优秀的不如招最合适的
不从对家挖墙脚
在公司内部寻找超过自己的人
做好招聘工作的四个环节
阿里链接：只招有共同价值观的员工
拓展阅读：人力资源管理者的基本素养
第四章 新手培训：促进普通员工迅速成长
做好员工培训需求分析
不同类型员工的培训策略
阿里巴巴新人培训三阶段
抓好员工的企业文化教育
阿里链接：普通人是可以成长的
拓展阅读：华为的“全员导师制”
基层篇 阿里巴巴的一线员工管理体系
第五章 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队
只要岗位匹配，用人可以不拘一格
用明星团队代替个人英雄
独树一帜的阿里巴巴“政委体系”
阿里链接：杀掉“野狗”，淘汰“小白兔”
拓展阅读：以奋斗者为本的《华为基本法》
第六章 激励措施：激励不到位是管理者的耻辱
告诉员工：我们在做不平凡的事
“中供铁军”：树立“阿里味儿”最浓的榜样示范
以股权激励赢得人心
阿里链接：不造首富，带动群富
拓展阅读：让“职场”变成“情场”
第七章 绩效考核：价值观与业绩要综合考察
绩效考核的意义与法则
价值观和业绩各占50%的考核标准
马云倡导的“271”考绩原则
几个应该避免的绩效考核误区
阿里链接：有一次返聘机会的末位淘汰制
拓展阅读：华为的末位淘汰制
第八章 关系管理：踏踏实实地保障员工的归属感
尊重下属，提高他们对组织的认同感
能者多富，让好员工过上好日子
人性化管理，关心员工的日常生活
阿里链接：企业靠员工成长，力争做世界最佳雇主
拓展阅读：沃尔玛——员工就是合伙人
高层篇 阿里巴巴的干部管理机制
第九章 干部培养：领导者也要时常回炉深造
领导力：眼光、胸怀、实力缺一不可
整顿队伍，革除元老级“障碍”
轮岗制：培养通才型领导者
各级接班人要“一带一”地培养
阿里链接：不同时期需要不同领导者
拓展阅读：IBM长板凳计划与全球选聘CEO
第十章 沟通机制：交流是最有效的感情投资
用欣赏的眼光看其他同伴
外行可以领导内行，但前提是尊重
避开“鸡同鸭讲”的沟通误区
阿里链接：用沟通与胸怀消解“文化冲突”
拓展阅读：正式沟通与非正式沟通
第十一章 带领队伍：打造别人挖不走的团队
把功劳归于全团队的阿里巴巴组织文化
尊重团队成员的性格差异
发扬互助精神，不让团队中任何一个人掉队
阿里链接：优势互补的唐僧团队
拓展阅读：是你的团队能干
第十二章 挽留人才：用广阔的舞台留住优秀者的心
减少离职带来的负面影响
合理控制员工流动率
人才梯队建设的关键点
阿里链接：双轨道升职路线
拓展阅读：要有持久的心态
附 录 “阿里巴巴上门服务”学生实习标准手册
这是一本帮助企业管理者及HR提升人力资源管理水平的书籍。
这本书从十二个角度解读阿里的人力资源管理，揭示这家不寻常的企业在人才队伍建设领域的经验教训，可以作为企业管理者和HR的参考用书，从而提升认知水平以及工作能力。
陈伟，作家，企业管理顾问，互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究，长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材，提供了通俗易懂的阅读信息和新鲜的科技资讯。
“带出去”战略，立志做商场名将的摇篮
阿里巴巴创始人马云曾经在高校教书六年，这段经历让他养成了独特的思维方式，树立了与众不同的愿景目标。2005年12月，马云在北京大学中国经济研究中心发表演讲时称：我叫自己“首席教育官”。而在此之前，2004年9月10日，阿里巴巴宣布创办中国互联网第一家企业学院——阿里学院时，“首席教育官”马云就已经开始了自己的教育战略布局。
阿里学院专门负责培养电子商务实战人才，采取现场授课、在线教学、顾问咨询一体化的立体教学模式。授课讲师包括马云、彭蕾等阿里巴巴创始人。
阿里学院在2006年1月推出了国内首张实战性电子商务认证证书——《阿里巴巴电子商务》证书。此后，阿里学院又开通了网校，向中小企业推广“有Alibaba（阿里巴巴）特色的MBA”管理课程，与几百所高校合作推广“阿里e学堂”项目。2008年10月28日，阿里巴巴集团正式成立了阿里巴巴（中国）教育科技有限公司，将阿里学院纳入公司化运作。
这一系列措施揭示了阿里巴巴集团宏大的人力资源战略规划——把阿里巴巴变成中国互联网行业的“黄埔军校”。
马云自豪地说：“我跟我们人力资源部的所有人讲过，我们公司的资产就是人。中国现在号称有12 000个电子商务专家，9 000个在阿里巴巴集团。按照财务上的说法，资产是有折旧的，会越来越不值钱，但人应该是越来越值钱的。5年、8年以上的阿里人，加上电子商务的经验，就是非常值钱的。我相信，如果你在阿里巴巴待上20年再离开，你身上的价值会更大，你会更值钱，因为你把阿里巴巴的制度体系、价值观体系带出去了。”
把阿里巴巴的制度和价值观带出去，带到整个业界，就是马云创办阿里学院的出发点。
自从阿里巴巴成立以来，中国的互联网产业进入了一个高速发展的阶段。根据专家的估算，中国电子商务人才的缺口超过了100万。于是，许多高校都开设了电子商务专业课程，并编写了相关教材。但是，既做过教师又做过企业家的马云认为，这些电子商务教材往往是务虚的理论，是与中国电子商务的实践脱节。
作为中国最大的电子商务公司，阿里巴巴在这方面积累了丰富的实战经验与商业理论，具备创办企业学院的天然优势。于是马云等人决定创办阿里学院，填补这块空白。
马云说：“阿里巴巴是创业者，培养的是中国的土老板，我要完成自己作为老师的心愿。我将阿里巴巴定位为活102年的企业，就是持续成长、发展102年。为什么是102年？阿里巴巴是1999年诞生的，到下个世纪初，刚好是102年，横跨了三个世纪，目标很明确。我认为大学是可以走100多年的，企业的文化也可以走100多年，企业文化是企业发展的DNA，投资也可以做100多年。既然确定了我们要走102年，就要有思考和建设，因此我们成立了阿里学院，目的是帮助中小企业和创业者。今天，我们还在规划做更多的事情。”
从创业开始，阿里巴巴的电子商务服务体系一直是针对中小企业和创业者建设的。扶持中国的中小企业与创业者的发展，是阿里巴巴的经营宗旨，也是其三大愿景目标之一。
阿里学院同样服务于这个战略规划。在阿里巴巴打造的电子商务生态圈中，淘宝、天猫、全球速卖通等是为中小企业和创业者提供交易平台，蚂蚁金融服务集团为其提供资金服务，阿里学院则为其提供电子商务人才培训服务。通过这种方式，阿里巴巴不仅构建了一个全方位的互联网商业生态圈，还把自己的企业文化价值观与人才培养战略向全国乃至全世界推广。
不难察觉，做商场名将的摇篮是阿里巴巴人力资源战略规划的一个重大目标。
马云曾经对全体员工说：“企业也许不能走102年，但企业的价值观、文化、使命可以走102年，你们愿意也好，不愿意也好，我都要把我脑子里的东西贯彻到你们身上，让它们生根发芽。所以，我们要投资阿里学院，真正把阿里学院建起来。”
由此可见，阿里巴巴的人力资源管理并不局限于解决公司内部的人才缺口，还试图满足国内互联网业界电子商务人才的需求。这种内外兼修的人力资源战略规划，将使得中国的电子商务领域带有更多阿里巴巴色彩。随着“带出去”战略的持续实施，阿里巴巴将进一步强化自己在电子商务领域的标杆地位。
用人才培养计划来促进企业目标愿景的实现，阿里巴巴将人力资源战略规划的影响力发挥到了极致。
整合被收购企业的人力资源
阿里巴巴集团成立至今已经收购或投资了许多不同类型的企业。比如，搜索引擎领域的企业有雅虎中国、搜狗，本地生活领域的企业有口碑网、美团、快的打车、高德地图，电子商务服务领域的企业有中国万网、宝尊电商、深圳一达通，社交与移动互联网领域的企业有微博、陌陌、UC浏览器，文化领域的企业有虾米网、优酷土豆，华数传媒，金融领域的企业有恒生电子、天弘基金，物流领域的企业有百世物流、星晨急便、日日顺物流、新加坡邮政，等等。
这些被收购企业的发展状况有好有坏，但不管怎样，阿里巴巴集团都得想办法整合它们的资源，其中最关键的就是人力资源的整合。
不同公司有不同的文化价值观与工作传统，整合过程中会发生许多摩擦。被收购企业的老员工对新公司的管理风格必然有个适应过程，但这个过程并不是一蹴而就的。有的人适应得快，迅速融入了公司，有的人抱怨不已，消极怠工。被收购企业的员工由于换了管理层而带有一定的不安情绪，假如人力资源管理部门不能妥善安抚，很容易造成公司嫡系员工与这些新员工之间的激烈冲突。
因此，任何大公司都不能轻视对被收购企业的人力资源整合问题。假如整合不当，会造成原企业核心员工的大量流失，被收购的企业也就成了名存实亡的空壳，使得收购战略意图完全落空。
阿里巴巴是一个非常国际化的公司，拥有来自多个国家和地区的员工，马云曾经戏称阿里巴巴是“联合国”。阿里巴巴在收购了各种各样的企业后，得到了成批的人才资源；同时，这些公司的企业文化往往高度成熟，跟阿里巴巴还不太一样。如果想要整合好这些资源，阿里巴巴一方面要设法赢得这些背景各异的新员工的支持，另一方面又不能让这些公司的文化稀释自己原本的核心价值观。
在这个问题上，阿里巴巴高层一直非常用心，也有一套成熟的经验。
以整合雅虎中国的人才资源为例，阿里巴巴董事会在收购雅虎中国前一个月就成立了一个整合小组，以低调姿态进入雅虎中国内部协调整合工作。小组的主要工作内容有两点：一是对雅虎中国进行人才盘点，二是向雅虎的员工宣传阿里巴巴的情况（特别是文化价值观）。
对于那些不认同阿里巴巴文化价值观的雅虎员工，无论有没有留下的愿望，无论能力多强，阿里巴巴都会请其离开。先把不能达成共识的人筛选掉，有利于其他雅虎员工适应新的工作环境。
接下来，阿里巴巴花了很多人力和物力与选择留下来的雅虎员工进行感情联络。公司高层邀请600多位雅虎员工亲自到阿里巴巴总部观摩交流，只交流感情，绝口不提业务。
通过这一系列的举措，雅虎中国的人力资源完成了转型，融入了阿里巴巴帝国。
从某种意义上说，整合被收购企业的人力资源，也是帮助这些公司的老员工接受并认同新的企业文化。阿里巴巴在整合不同公司员工时采用的具体方法灵活多变，但都遵循了以下几个关键点：
1．为新员工们设立共同的目标
这里的目标主要指工作目标。通过为这一群来自不同公司的员工设定清晰的短期、中期、长期目标，实现整批地转化为阿里巴巴战斗力的目的。被收购企业的老员工群体最怕自己的重要性下降，不被新公司重视。根据公司发展战略来委以重任是稳定他们军心的主要手段。
2．打造被收购公司与阿里巴巴之间开放的沟通机制
由于原公司的企业文化与阿里巴巴文化差异巨大，新老员工在合作过程中少不了会产生矛盾。新员工群体需要寻求情感上的理解，解决自己对公司文化不适应的困惑。这就要求公司打造一个开放的沟通机制，让他们畅所欲言，同时也便于阿里巴巴老员工全面帮助他们适应新环境。唯有如此，新老员工才能磨合出队友的默契。
3．推广阿里巴巴的企业使命与价值观
阿里巴巴一向重视企业文化教育，对被收购企业的新员工也不例外。假如新员工群体依然保持着原先的价值观与工作习惯，是无法真正融入阿里巴巴大家庭的。如此一来，这笔人才资源非但不能起到积极作用，反而成了集团的包袱。所以，阿里巴巴用企业使命与价值观将其改造成真正的“阿里人”，才是长远之计。
1.华为人力资源内训教程精心整理
什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。
2.透视华为，看凝聚15万员工的人才管理核心经验
如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰不*秀的员工？
3.深度解读人力资源管理体系的打造及变革真谛
华为自1987年创办至今，从无人知晓成长到*界通信产业代表，30年的发展历程凝聚了华为人的拼搏与智慧，也展现出华为公司创始人任正非卓越的胆识和超人的战略眼光。当华为聚集了来自全球近20万知识型人才在一起奋斗时，有的不仅是震撼，更多的是对华为人力资源管理魅力的好奇与探寻，让人们重新审视人力资源管理的重要性。《华为人力资源管理》取材于华为总裁任正非在人力资源管理思想方面的精髓，为广大读者呈现华为30年人力资源管理体系的打造及不断变革的真谛。
价值篇 关于华为围绕价值展开的人力资源建设
第一章 华为人力资源建设的价值导向
“分赃”分得好，员工才有动力
活下去是企业人力资源建设的*一目的
围绕企业核心价值观构建人力资源体系
“土狼文化”，华为价值创造的文化支撑
围绕公司战略建立KPI指标
第二章 华为薪酬与经济性激励政策
利益分享，华为内部虚拟股票机制
留人用人，华为公司薪酬体系战略
“利出一孔”，不为无效辛苦劳动埋单
易岗易薪，任职资格挂钩切身利益
贡献导向，华为卓越的激励性政策
第三章 华为价值分配基本指导原则
按劳分配与按资分配
利益分配体现各自报酬定位
奖金分配向高绩效者倾斜
避免高福利为企业发展埋下隐患
华为非物质激励系统规划
第四章 华为价值分配矛盾处理方式
效率优先，兼顾公平
历史贡献者与当前贡献者
个人利益与集体利益
管理篇 关于华为以人为本的人力资源管理体系
第五章 以人为本，以文化为核心
华为“左非右芳”时代
人与职的匹配理念
将企业文化融入人力资源管理中
核心文化，打造狼性团队
第六章 华为卓越的绩效管理制度
华为绩效管理机制
怎样让绩效管理发挥作用
华为卓有成效的绩效考核机制
实战链接：绩效管理与绩效考核范本
第七章 华为干部选拔与配备制度
实践是选拔干部的*高标准
优先从成功团队中选拔干部
优先从一线战场中选拔干部
用人所长，华为干部使用原则
大浪淘沙，干部必须能上能下
第八章 华为干部队伍的管理与建设
华为干部考核与激励制度
分权制衡，放权与监控并行
惩前毖后，华为干部监察制度
干部选拔制，将军是打出来的
人才篇 关于华为招聘、培训及人才的储备战略
第九章 华为人才招聘战略
华为人力资源的招聘理念
企业文化是重要招聘标准
第十章 华为人才培训体系
分层分类，完善人才培训系统
迅速成长，华为全员导师制度
华为大学，培养将军的摇篮
第十一章 华为人才使用原则
让听得见炮声的人做决策
实践出真知，在战火中快速成长
破格提升，不拘一格降人才
第十二章 华为人才储备战略
摆脱“三个依赖”，走向自由王国
接班人必须认同企业核心价值观
人力资源导向冲锋，保持队伍持续奋斗
附录一 《华为公司基本法》（节选）
附录二 《致新员工书》
后 记
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对*秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
《华为人力资源管理》传承于《华为公司基本法》，在编写过程中参阅了大量相关资料，力图通过通俗易懂的语言，深入浅出地讲解华为人力资源管理的精髓，并结合国内企业人力资源管理现状及出现的问题，为读者呈现出华为在人力资源管理上的艺术与智慧。
黄志伟，商业畅销书作家，擅长人力资源管理及电商运营，多年来致力于知名企业内部机制的研究，并把知名企业的核心工作法学以致用到企业管理工作中。遵从“以人为本”的原则，他从知名企业领导人身上汲取管理智慧，帮助众多企业培训出了高质量的管理人才，提升了企业整体实力和竞争力。
华为人力资源建设的价值导向
什么是价值？华为的价值观是什么？华为长期信奉“以客户为中心”的企业核心价值观，华为的人力资源建设与变革，也是以企业核心价值为导向进行的。就像任正非说的那样，让客户满意是生存的基础，让股东满意是投资的目的，让员工满意才是公司能够持续发展的推动力。
“分赃”分得好，员工才有动力
华为员工爱加班，是因为“分赃”分得好。
现在许多企业都抱怨人力资源管理不好做，员工工作动力不足，工作积极性不高。造成这种情况的原因很多，从员工角度来说，主要原因是认识不到自己职位的重要性，认为自己拿这么点工资，没有必要那么卖力。从企业角度来说，公司薪酬结构不合理，也是造成这种情况的主要原因之一。
企业薪酬结构不合理，就会造成员工之间心理不平衡，进而导致工作积极性降低，甚至离职。合理的薪酬结构的*大作用就是培养员工积极工作的意识，也就是培养员工“我要干”而不是“公司要我干”的意识，借此把员工的主观能动性*大限度地调动起来。
是不是只要高薪就能留住人才，让员工的“小宇宙”爆发呢？许多公司开出天价工资也无法留住人才的例子比比皆是。因此，科学合理的薪酬制度并不意味着就是不断加薪，企业根据自身实际情况，对薪酬结构有一个清晰、准确的把握，既能让员工获取较高收入，又能体现出员工的自身价值，这样才能充分激发员工工作的积极性，增加员工对企业的归属感。
企业发展到了一定规模，怎样从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动，怎样建立组织理性，淡化个性权威，等等，都是企业家要面对的重大挑战。“华为员工爱加班，是因为‘分赃’分得好”，在华为人力资源管理战略的问题上，华为总裁任正非一句话道出了华为人力资源管理的精髓，这也非常符合华为一直坚持的企业“土狼文化”。
俗话说“狼行千里吃肉”，对于一个企业而言，肉从哪里来？自然是由狼王率领的团队通过厮杀拼回来的。然而，目前国内绝大多数民营企业，肉都归狼王享有，团队中的其他成员，只享受极少一部分。这种模式下，员工的动力也就剩下满足自身生存而不得不工作这一点了。
任正非所说的“‘分赃’分得好”，指的也就是激励措施做得好，华为内部推行虚拟受限股，也就是任正非在企业内部推行的“工者有其股”激励机制，公司近99％的股份由员工持股委员会代持，身为总裁的任正非，仅持1.4％左右的股份。华为的这种激励机制，让员工与企业形成了一个有机的命运共同体，让员工与企业共同奋斗，共同受惠。例如，根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，假如一个老员工持50万股，那么年底分红就会拿到100多万元。
华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。
——引自《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》
华为近99％的股份掌握在员工手里，由员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向，可以说员工成为企业的真正主人，这也是华为一直保持强劲“战斗力”的原因所在。不过，话说回来，企业老板及管理层都清楚，这个“分赃”可是个技术活，而且非常不好分。
深入解读分析的话，任正非所说的“分赃”包含着价值创造、价值评价、价值分配三个核心点，这三个核心点也正是华为人力资源建设的中心。简单来说，华为的“分赃”过程就是，首先把人与职位区分开，其次对职位进行评价，再对人进行评价，然后将合适的人放在合适的岗位上，最后根据工作业绩再进行评价，也就是绩效评价。
效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
——引自《华为公司基本法》
拓展解析
价值导向是企业人力资源建设的核心，科学合理的价值分配是使员工懂得珍惜自己工作岗位、保持工作动力、对企业产生归属感的基础，这对企业人力资源建设及管理十分重要。对于不同企业类型、不同企业管理者而言，华为的人力资源管理模式虽然不能完全照搬，但却具有极高的借鉴价值。
科学合理的价值分配，必然会给员工带来较高的满意度，进而建立较高的忠诚度，这不仅会降低员工离职率，还会大大增加员工的工作效率。目前，核心员工流失是让许多企业都十分头痛的问题，究其原因无非有两个，其一是薪酬问题，其二就是员工在企业内无法实现自身价值。
反观华为公司，虽然基层员工离职率较高，但老员工及核心成员的流失率，相对于各大企业而言，反而是*低的，而这也归功于华为在价值分配方面所建立的一套完善的绩效评价体系。说到底，依然是任正非所说的“分赃”，谈到“分赃”又无法回避另一个词，那就是公平。
公平是企业通过薪酬制度实现满足与激励员工目的的重要因素之一，对于通过劳动而获得薪酬的员工而言，不能让他们相信付出和薪酬是相适应的，人力资源管理就会出现问题，员工对薪酬制度的信任度就会下降，工作积极性和主动性也就会大打折扣。因此，企业在人力资源管理方面，首先要在薪酬的公平上下功夫，但世上没有*对的公平，怎样让企业薪酬实现相对公平，则是企业人力资源管理中亟待解决的问题。
用户评价
收到这套书，主要是因为对“阿里铁军”的管理模式一直颇为好奇，想了解一下他们是如何打造出这样一支高效、有执行力的团队的。虽然我还没有深入研读，但从书的装帧和目录来看，内容应该会比较扎实。我尤其期待书中关于绩效考核、人才激励以及企业文化建设的部分，这些都是当前很多企业面临的挑战。例如，阿里巴巴是如何在快速扩张的同时，保持其独特的企业文化，并让基层员工也能深刻理解并践行？华为的人力资源管理又是如何在技术驱动的行业中，平衡技术人才的培养与激励，同时又确保整体战略的执行？我希望书中能提供一些可借鉴的实操案例，而非空泛的理论。毕竟，管理是一门实践的艺术，光有理论是远远不够的。期待读完之后，能从中汲取一些灵感，应用到我自己的工作中，哪怕是微小的改进，也会让我觉得这次购买物有所值。我对这本书的期待，更多的是希望它能给我带来一种“解渴”的感觉，能够解答我在实际工作中遇到的一些困惑，并提供清晰的解决方案，而不是停留在概念层面。
评分我选择购买这套关于阿里巴巴和华为人力资源管理的书籍，主要是出于对“成功企业”运作模式的好奇，希望能从中窥探到一些“秘密”。我个人对企业文化建设和员工敬业度提升方面的内容尤为关注。众所周知，这两家公司在打造强大的企业文化方面有着卓越的表现，我希望书中能详细阐述他们是如何从无到有，或者在发展壮大过程中，不断强化和传承其核心价值观的。例如，他们是如何将“阿里铁军”的狼性文化，或者华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念，渗透到每一个员工的心中，并体现在日常工作中？同时，我也想了解，在如此高强度的工作环境下，他们是如何保持员工的敬业度和忠诚度，并激发他们的内在驱动力的？是否有关于如何平衡员工个人发展与企业发展需求的具体案例？我期待这本书能够给我带来启发，让我能够更好地理解如何通过人力资源管理，构建一个既有战斗力，又能让员工感到归属感和成就感的团队。
评分这次入手这套书，完全是冲着“管理学”这三个字来的。我所在的行业竞争激烈，团队的凝聚力和执行力是决定成败的关键。一直听说阿里巴巴和华为在人才管理方面有着独到之处，特别是“阿里铁军”的口碑更是响当当。所以，当看到这套书的时候，就毫不犹豫地选择了。我比较关注的是书中关于“如何建立持续高绩效的团队”以及“如何在压力环境下激发员工潜能”的探讨。我想知道，当面对市场变化、竞争对手的压力，甚至内部的各种挑战时，这两家公司是如何通过人力资源管理来稳定军心，并驱动团队不断前进的。有没有关于员工反馈机制的详细介绍？如何处理团队内部的冲突？以及如何让员工从“被管理者”转变为“主动贡献者”？这些都是我非常感兴趣的方面。我希望这本书能提供一些具体的方法论，比如如何设计一套有效的激励体系，或者如何构建一个能够容忍失败、鼓励创新的组织氛围。我不太喜欢那些只讲大道理，却拿不出具体操作步骤的书籍，希望这套书能够避免这种情况。
评分购买这套书，更多的是一种学习和研究的目的。作为一名人力资源从业者，我时刻关注着行业内的标杆企业。阿里巴巴和华为无疑是中国企业人力资源管理的佼佼者，他们的管理经验对于我们这些后来者来说，是宝贵的财富。我特别想深入了解的是，这两家公司在构建和维护其独特的人才梯队方面，是如何做的。比如，在人才的引进、培养、晋升、激励和保留等各个环节，有没有一些创新性的做法，能够帮助企业在激烈的市场竞争中，赢得人才优势？我希望书中能够提供一些具体的管理工具、方法论，甚至是评估体系，让我能够学以致用，并在我自己的工作中进行尝试和优化。我希望书中能有关于如何应对快速变化的市场环境，如何通过人力资源管理实现企业的战略转型，以及如何构建一个具有学习型组织特征的企业。我期待的是能够得到一些能够指导实践的、具有前瞻性的管理理念和方法。
评分坦白说，我购买这本书的主要原因，是被“正版”二字吸引，同时考虑到这是两家在中国管理界声名显赫的公司的人力资源管理经验合集。我希望通过阅读，能对现代企业人力资源管理的精髓有更深刻的理解。我尤其感兴趣的是，在这两家规模庞大、业务复杂的企业中，是如何实现人力资源的标准化管理，同时又不失对个体差异性的关注。比如，在招聘环节，他们是如何筛选出既有能力又符合企业文化的人才？在培训和发展方面，有哪些有效的机制可以帮助员工快速成长，并与公司战略保持一致？在薪酬福利方面，又是如何设计才能既有竞争力，又能兼顾企业成本？另外，我希望书中能有一些关于危机管理时期的人力资源应对策略，例如裁员、重组等，这些都是企业发展过程中不可避免的挑战。我希望这本书能够提供一些经过实践检验的、具有普适性的管理原则，而不是仅仅停留在某个时期的特定案例。
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