具體描述
編輯推薦 段老師結閤多年的企業實踐，從在不同行業、不同規模的企業推動行動學習的實踐中，聚焦如何解決團隊能力、提升管理績效兩大核心問題，提供瞭大量基層實踐案例。因此，《贏在行動學習》可以說是很實用的時間案例總結。
——美國通用電氣公司剋勞頓村大中華區原負責人 薑宏寬
商學院單純的教育培訓已經很難滿足企業傢學員的需求。在自己的具體商業實踐中進行學習，成為大勢所趨。在這樣的背景下，行動學習提供瞭非常好的理念和具體的操作技術。而段老師正是這些理念和技術的傳達者。在由她作為促動師引導的一些商務聚會中，參與者得以充分挖掘自己的內在智慧，並産生瞭很多突破式的創新想法。
——蜂窩私人董事會創始人 張建春
段老師從21世紀管理者已經淪為五“纍”分子的現實齣發，將《贏在行動學習》一書的目標讀者定位為企業的各級管理者，讓真正需要行動學習的人做行動學習，解決自身的業務難題而脫離苦海。同時，管理者還可以通過在行動學習中實操具體九項行動學習促動技能，使領導力轉化成具體操作行為。
——國際行動學習協會（WLAL）行動學習團隊教練 顧增旺
將戰略思想轉化為行動計劃是每位管理者想做的事，但遺憾的是，行動計劃有時很難如願落地。當接觸到促動技術和段老師講授的“全員行動學習”課程之後，我的感觸很深，特彆是讓參與者全員投入、敞開心扉、錶達意願、獻計獻策這一點。肢體、語言與心靈的聯動，目標、結果與榮譽的連接、解除瞭深刻領會、落地執行的碩果。以後會繼續將它們引用到各種培訓會議中去。
——紅蜻蜓集團董事長 錢金波
商學院單純的教育培訓已經很難滿足企業傢學員的需求。在自己的具體商業實踐中進行學習，成為大勢所趨。在這樣的背景下，行動學習提供瞭非常好的理念和具體的操作技術。而段老師正是這些理念和技術的傳達者。在由她作為促動師引導的一些商務聚會中，參與者得以充分挖掘自己的內在智慧，並産生瞭很多突破式的創新想法。
——蜂窩私人董事會創始人 張建春
- 版 次：1
- 頁 數：244
- 字 數：212000
- 印刷時間：2015-1-1
- 開 本：16開
- 紙 張：輕型紙
- 印 次：1
- 包 裝：平裝
目錄篇 行動學習：團隊能力與績效雙提升法寶
章 為何眾多CEO青睞行動學習
CEO運用行動學習促進組織發展
團隊能力與績效雙提升法寶：行動學習
第二章 為何管理者需要行動學習
21世紀管理者需要行動學習
管理者21世紀麵臨三大挑戰
打好高績效的地基：學習與成長
第三章 團隊學習成功的三大關鍵
與團隊一起聚焦真實問題
建立快速連接群體智慧的對話流程
讓團隊行程相互促進行為改善的氛圍
第四章 團隊行動學習發生的地方
行動學習：從下達命令到聚焦、共識與行動的會議
促動技術：有效激發團隊智慧，提升整體執行力的團隊管理過程技術
第二篇 行動會議：在會議中學習，在學習中行動
第五章 行動會議步：聚焦問題
自我理清：沒有搞清楚問題是什麼，解決的方案都是錯的
層層聚焦：如同剝竹筍一樣提問
養成提問習慣：提問引發思考，告訴引發爭辯
用提問開啓團隊行動會議之旅：自我對話，對話上司，對話團隊
第六章 行動會議第二步：連接智慧
21世紀團隊為王
管理者常用的9種促動技術
第七章 行動會議第三步：行動改善
落實計劃：確保行動會議中的計劃落地
建立小組：在任務協作中實現能力成長與任務達成
行動反思：行動學習小組共同成長的原動力
第三篇 在行動學習中修煉：正己化人，知行閤一
第八章 行動學習的中西方修煉
管人必先正己，理事還需閤一
明代大儒王陽明先生的“知行閤一”與行動學習
中國古代學習思想與西方行動學習實踐
行動學習：管理者自覺覺他的修煉過程
後 記
參考文獻
推薦語
前言在簡單真誠對話中共同成長
段泓冰
在我們生存的這個世界裏，眼睛看不見的東西往往主宰著眼睛看得見的；眼睛看得見的東西在影響眼睛看不見的。譬如，眼睛看不見的空氣主宰著眼睛看得見的人體，眼睛看得見的事情影響著我們看不見的心智模式。那麼，是哪些看不見的東西主宰瞭企業組織看得見的戰略落地和績效達標？又是哪些看得見的事情，比如管理者的哪些看得見的行為，又反過來影響企業組織看不見的內在生命力呢？一定有各種專傢答案。而我想給齣的答案是：簡單真誠的對話。
我們看不見的內在智慧決定瞭對話的質量。反過來，對話這種看得見的行為，又影響瞭每個對話者看不見的心智模式。而簡單真誠的對話帶來的群體心智模式的改變，直接決定瞭企業組織看不見的內在生命力的成長。企業組織的各種錶象問題，戰略、變革、文化、績效、品牌、執行力、團隊協作的成功，無一不是利益相關者有效對話的結果。有效對話在人類發展的進程中，是眼睛看不見的內在智慧與眼睛看得見的各種結果之間實在的、重要的連接行為。行動學習的過程，需要讓參與者聚焦真實問題，通過促動技術（facilitation skill）來進行輕鬆、有序、高質量的對話，從而運用、連接內在的智慧解決自己的問題。
既然如此，行動學習參與者如何進行有效對話？如何在對話中共同成長呢？在與上至企業傢，下至各級管理者的對話過程中，我深深感受到他們在直麵問題和解決問題中受到各類精神摺磨所帶來的痛苦感與不幸福感。十幾年來浸泡在學習領域，我深知：這種精神上的摺磨不是傳統講授、雞血培訓、遊戲教學可以解決的。而行動學習提供瞭這樣一種切實可行的解決方式。行動學習本身並不復雜，就是一次又一次人與人之間簡單真誠有效的對話。從初的聚焦真實問題開始，就是人與組織之間的對話：組織發生瞭什麼問題？我們需要做些什麼？
不僅如此，行動學習也幫助企業各級管理者停止用自以為正確的方式獨斷專行地解決問題。因為，通過行動學習，他們開始從內心意識到：不能再這樣下去瞭，我們需要展開對話，坦誠地麵對問題，釋放我們內在的聲音，連接我們內在的智慧來真正觸碰核心問題，麵對我們不敢麵對的真相。否則，我們會在錯誤的解決方法上滑得更遠，摔得更慘。
促動技術是一套讓管理活動變得簡單的基於心理學和行為學而産生的對話流程和框架。管理者的日常活動由各種形式對話構成。如開戰略會這種高級的多人對話行為，布置績效任務這種常規的團隊對話行為，如果期望得到理想的效果，都需要基於人類心理與行為規律來設計對話過程。
對話的過程包含四個基本行為，即提問、聆聽、觀察、錶達。而人類基本的心理行為規律也包含四個基本步驟：接收信息、産生情緒、解釋含義、做齣決定。由此可見，要獲得有效對話成果需要與人類基本心理行為契閤。此前，國際上已經有上百種促動技術成功地證明瞭這一點。所以，簡單點說，促動技術是讓對話變得輕鬆有序高質量的步驟與方法。
這也就不難理解“促動師”這一新鮮職位的職責瞭。促動師主要是在各種群體互動中，如會議、學習行動研討時，促進人們進行簡單、真誠、有效的對話，從而有效地聚焦問題，達成共識，獲得參與者共同想要的行動計劃的專業人士。有促動師的會議，更容易讓大傢參與，更容易激發參與者的熱情，讓有序討論變得更為簡單，讓會議結果皆大歡喜，讓行動計劃必定産齣。
不過，需要注意的是，促動師並不提供答案，而是通過促進參與者連接內在智慧而産生瞭這些成果。也就是說，促動師起到的是“接生婆”的作用，“孩子”是參與者們的，可能由於各種原因難産，而這個“接生婆”通過提齣一係列經過精心設計的、有步驟有架構的問題，讓眾人智慧聚閤而成的“孩子”順利降臨人間。
國外許多位列世界500強的企業都要求入職兩年的員工必須掌握促動技術，其為管理者開展的領導力項目都必須是以行動學習導嚮的。而我們國內許多企業管理者連“促動技術”四個字都沒有聽說過；大批大批的管理者還坐在各類商學院教室、酒店會議室、企業培訓室的課桌前，錶情淡漠地聆聽各類專傢講授領導力、管理技能課程。
如何讓管理者們改變這種不閤時宜的學習模式？如何讓國內管理者們的管理與領導技能真正與國際接軌？ 如何不再“坐而論道”，而是“知行閤一”？
WFA國際促動師協會，為有各種需求的企業傢、管理者、HR、內訓師、谘詢公司、講師、谘詢師、高校老師們，毫無保留地提供瞭學習機會。在這裏，無論是來學習促動技術的，還是想要成為專業的促動師的，WFA均不設壁壘，而且鼓勵大傢自己玩轉行動學習。
為什麼？因為WFA的核心價值觀是：簡單、真誠、正己、助人。我們在做一件對人類有意義的事情：促動技術帶來的簡單真誠的對話結果，不僅僅讓各級管理者與員工解決瞭問題，更重要的是緩解瞭人們之間因不良對話行為産生的各種精神痛苦，讓參與者們反思自己在工作與生活中，如何藉由簡單真誠的對話行為，改善與周圍的人，包括上司、下屬、同事、朋友、人、愛人、孩子、父母在內的關係。
《贏在行動學習》這本書是寫給管理者——行動學習的非專業選手看的。所以，我和WFA的夥伴們力求用通俗易懂的案例來幫助管理者理解：
，行動學習是基於管理者的需求而産生的學習法，適閤管理者，也是管理者需要掌握的學習法；
第二，促動技術是管理者的管理技能，管理中的各種難題都有對應的促動技術來讓它變得簡單；
第三，促動師是讓各種對話變得輕鬆有序高質量的專業人士，如果你的公司你的團隊裏沒有，想辦法培養認證至少一名專業選手。
這本書是WFA的眾多認證促動師閤力完成的。書裏麵的案例、促動技術、插圖分彆由WFA的認證促動師以及我們閤作的圖像促動師提供。我希望，大傢記住的是WFA國際促動師協會這個團隊，而不是我個人。WFA的許多認證促動師可能還不夠，但是必定夠專業，也有很多實踐。與此同時，WFA還在源源不斷地培養更多的認證促動師，請放心大膽地和他們聯係與閤作。
，我要誠懇地感謝所有支持本書完成的夥伴，包括參與本書撰寫的認證促動師，為本書提供案例分享和建議的學員，為本書提供瞭各種發自內心的推薦的夥伴，WFA各地支持我們的會員和人，長期以來以不同方式支持WFA成長的各界人士；還有一直默默支持我的先生和傢人們。感謝你們一路的陪伴與包容。
2014年9月18日
在綫試讀部分章節 可以這樣講，行動學習是管理者發展領導力的法寶，是管理者同步提升團隊能力與績效的學習法。
為什麼這樣說？原因有三。
原因一：行動學習能解決團隊真實問題。
請大傢迴想一下自己的學習經曆，是否大體如下：學的時候覺得老師講得很有道理，老師所講其他公司的案例對自己也很有啓發，但迴到自己公司應用發現根本沒有效果，不是公司現有機製不夠完善，就是員工能力跟不上。，新方法隻試用一段時間就被束之高閣，企業還是沿用著自己的老方法，沒什麼改變。
行動學習是一種嶄新的理念，為什麼被眾多500強企業的CEO、管理者青睞？其中一個非常重要的原因就是：行動學習過程始終圍繞著公司或團隊關注的問題進行探討交流，所有導入的知識、技能、方法都是基於團隊關注的問題進行選擇的，團隊協作能力在成員相互學習、共同成長的過程中得以大幅提升，問題也會自然而然地獲得解決。
反觀目前許多企業的管理培訓，不是把管理者送齣去各大商學院學理論，就是請一個網絡搜索得到的、培訓滿意度超過90%的培訓師來授課。學習的過程，大傢聽課記筆記，既不討論企業的真實問題，也不交流企業經營管理的經驗。聽完課，筆記本一扔，學習到此為止。學習是否能轉化為管理績效，誰也不知道。進入21世紀，管理者的手機可能是款，而學習模式卻還停留在小學生時代。這是一種巨大的浪費！管理者浪費時間，企業浪費培訓資源！內容推薦行動學習提倡“在做中學，在學中做”。它能夠幫助企業管理者聚焦並解決真實問題，激發團隊整體智慧，有效提升團隊執行力，實現領導力和績效的雙重提升。
《贏在行動學習》是WFA國際促動師協會（中國）會長段泓冰老師和認證促動師團隊多年推廣和實踐行動學習成功經驗的總結。在書中，認證促動師們針對21世紀管理者已經淪為五“纍”分子的現實，提齣“行動學習是團隊能力和績效雙提升的法寶”的觀點，並介紹瞭九種簡單易行的促動技術，從而幫助管理者聚焦所帶團隊遇到的真實問題，連接團隊智慧，並終解決問題。
本書可以幫助企業管理者打消顧慮，在自己的具體商業實踐中學習提升企業績效和自身領導力。作者簡介段泓冰，中國行動學習先行者，促動技術普及傳播者，促動師培養與認證推動者，WFA認證F6級促動師。北京師範大學發展與教育心理學碩士，發展心理學博士研究認證。
曾任世界500強企業大學負責人，中山大學管理學院企業管理研究所研究員。現任WFA國際促動師協會（中國）會長，WFA企業傢行動學習會發起人，廣州市正己化人企業管理谘詢有限公司CEO。
擅長領域：企業傢行動學習（私人董事會），預案經公示、組織變革、戰略落地促動會議，高管領導力發展行動學習，行動學習促動師培養。
曾為以下組織提供行動學習與促動師培養項目設計與實施：蜂窩私董會、長三角企業傢私董會、甌江私董會、儒商私董會、中山大學EMBA班&總裁班、浙江大學二代企業傢班、西南財經大學總裁班、滄州黨校企業傢班；吉利汽車、一汽、聯華華商、浙報傳媒、奧康國際、七匹狼、唐獅、紅蜻蜓、富春控股、老闆電器、、搜狐、華立儀錶、中石化、中糧、南方電網、中移動、中國船舶、華潤物業、艾默生、冠捷、林德叉車、南孚電池、工商銀行、建設銀行、招商銀行、寜波銀行、廣發銀行、農商行、東箭、海大、萬綠達、廣東百貨、新城地産等。
用戶評價
我最近在思考如何提升團隊整體的“戰鬥力”，這本書的齣現，簡直是雪中送炭。它給我最大的感覺是，這本書真正站在瞭一綫管理者和企業運營者的角度，去思考如何將“想法”變成“結果”。我非常喜歡書中關於“復盤”的部分，作者用非常生動的方式，講述瞭如何通過定期的復盤會議，總結經驗教訓，優化流程，避免重復犯錯。這對於很多企業來說，都是一個非常容易被忽視但又極其重要的環節。他提齣的“PDCA循環”在實踐中的具體應用，讓我眼前一亮。這本書並不是在兜售什麼高深的理論，而是把一些經典的、經過驗證的管理方法，用最簡單、最直觀的方式呈現齣來，並且告訴你如何將其融入到日常工作中。我特彆欣賞其中關於“持續改進”的理念，它鼓勵管理者和團隊成員都要有一種不斷學習、不斷優化的心態，而不是滿足於現狀。這本書給我一種“授人以漁”的感覺，它不僅提供瞭方法，更重要的是培養瞭一種思考和解決問題的能力，這對於任何一個渴望進步的管理者來說，都是彌足珍貴的。
評分初次翻開這本書，就被它直觀的書名吸引瞭，我一直苦苦尋求能夠落地實踐的管理方法，尤其是針對我們一綫經理人，很多時候我們麵臨著想法很多，但落地執行卻總是差強人意。這本書給我的第一印象就是“行動”二字，它似乎承諾著一種解脫，一種不再是紙上談兵的解決方案。讀到前麵幾章，我感覺作者並沒有賣弄理論，而是直接切入痛點，用瞭很多貼近實際工作場景的案例。我記得其中一個案例講的是如何在一個項目啓動初期，如何有效地溝通，如何讓團隊成員不僅理解目標，更重要的是理解“為什麼”要這樣做，以及每個人的角色和價值。這讓我眼前一亮，因為我常常發現，團隊成員隻是機械地執行任務，而缺乏內在的驅動力，導緻效率不高，甚至容易齣現方嚮跑偏。作者提齣的“引導式討論”和“共創式決策”等方法，聽起來並不復雜，但仔細揣摩，卻蘊含著深厚的心理學和管理學智慧。它強調的不是自上而下的命令，而是自下而上的參與和認同，這對於提升團隊的凝聚力和執行力至關重要。我迫不及待地想嘗試將這些方法應用到我自己的團隊中，特彆是關於目標分解和責任明確的部分，感覺會非常有幫助。
評分在我閱讀這本書的過程中，我最大的感受就是它給我提供瞭一套清晰的“落地”思路。很多時候，我們管理層開會討論齣來的策略，到瞭基層執行層麵就變得走瞭樣，或者根本執行不下去。這本書的第二版，感覺在“行動”層麵更加精煉和具體瞭。它不僅僅是告訴你“要做什麼”，更重要的是告訴你“怎麼去做”。我特彆欣賞書中關於“目標管理”的章節，它用瞭一種非常實操性的方式，教我們如何將宏觀目標層層分解，落實到個人，並且如何設定可衡量的KPI。這比以往我看到的任何關於目標設定的書籍都要詳細和實用。而且，它還強調瞭在執行過程中，如何進行持續的反饋和調整。我記得其中有一段描述，關於一個項目經理如何在每周的例會上，利用“進展-障礙-下一步”的框架來匯報工作，並且鼓勵團隊成員也這樣做。這種簡單而有效的溝通機製，一下子就點醒瞭我，原來很多執行中的問題，都可以通過及時的信息同步和反饋來解決。這本書就像一個經驗豐富的老前輩，在你迷茫的時候，遞給你一個實用的工具箱，讓你知道下一步該往哪裏走，該用什麼工具。
評分我一直覺得，作為一名人力資源管理者，光懂理論是不夠的，更重要的是能夠將這些理論轉化為實際的管理工具，並幫助一綫經理人更好地運用它們。這本書恰恰做到瞭這一點，它不是一本純粹的理論書籍，而是將領導力、執行力這些概念，用非常接地氣的方式呈現在我們麵前。讓我印象深刻的是，它在談到“授權”這個話題時，並沒有泛泛而談，而是深入分析瞭授權的誤區，以及如何根據不同員工的能力和崗位，進行差異化的授權，並且如何建立相應的信任和監督機製。這對於我們HR來說，是指導一綫經理進行人纔培養和授權的重要依據。書中還提到瞭關於“激勵機製”的設計，它不僅僅局限於物質激勵，更強調瞭精神激勵和發展性激勵的重要性。它提齣的“認可體係”和“賦能模型”，讓我看到瞭如何在組織內部營造一種積極嚮上的氛圍，讓員工有成就感和歸屬感。這本書對我最大的啓發在於，它讓我意識到，HR的工作不僅僅是流程和製度，更是如何通過有效的管理手段，激發員工的潛力，提升組織的整體效能。
評分說實話，我當初買這本書，是抱著一種試試看的心態。市麵上的管理書籍太多瞭，很多都寫得高屋建瓴，理論一套一套的，但真正拿到我手上，用在我這個基層管理者的身上，總感覺有些水土不服。這本書的封麵設計倒是挺樸實的，沒有花哨的圖飾，直接點明瞭主題。我最喜歡的是它在介紹領導力法則的時候，並沒有羅列一堆“你應該是什麼樣子”，而是通過大量的真實故事和反思，展現瞭一個動態的、可塑的領導者形象。書中有一個章節講的是如何處理團隊內部的衝突，我一直認為這是基層管理者最頭疼的問題之一。作者沒有簡單地說“要公平公正”，而是深入剖析瞭衝突的根源，並提供瞭一係列循序漸進的溝通技巧，包括如何傾聽、如何引導對方錶達情緒、如何找到共同點並達成共識。我印象特彆深刻的是，他提到瞭一個“情緒雷達”的概念，讓管理者學會識彆和解讀團隊成員的情緒信號，這對我來說太及時瞭。有時候，團隊的士氣低落，並不是因為工作本身有多難，而是因為溝通不暢，情緒沒有得到釋放。這本書讓我意識到，領導力不僅僅是發號施令，更重要的是理解和連接。
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