序言 讀懂沃爾瑪:為什麼剌蝟能夠戰勝狐狸 薑汝祥
第一部 沃爾瑪百貨十年有成
第一章 世代交替，成為全球最大企業
山姆・沃爾頓去世後，又齣現一批烏鴉嘴，斷言沃爾瑪百貨會難以為繼。然而，十年後，在新團隊的領導之下，沃爾瑪百貨的營業額不但成長瞭五倍，還攀上瞭全世界最大企業的高峰。
第二部 創辦人與他的精神
第二章 我擁有經營者的靈魂
山姆說：“我一直擁有經營者的靈魂，也就是想讓事物運作良好，然後精益求精，繼而追求力所能及的最高境界。”他從不夢想成為零售世界的皇帝，但他當然想成為最好的零售商，他喜歡公司成長，可是這種成長一定要能夠賺錢，不能犧牲商店的利益。
第三章 創造顧客忠誠的秘訣
沒有一種吸引顧客的做法能比得上天天平價，這是沃爾瑪百貨有彆於同行的特點，顧客不管什幺時候到這裏購物，都會感受到這種獨特差異。但是，山姆・沃爾頓也知道天天平價固然吸引力很大，還必須配閤其他利益，譬如：産品品質必須有一定水準、種類必須齊全、必須隨時供應無缺。
第四章 創辦人理想中的沃爾瑪百貨
山姆・沃爾頓希望避免沃爾瑪百貨變成某種樣子，而且他的態度意義重大，因為他的接班人有時不得不采取他竭力避免的做法。他們相信如果山姆多活幾年，也可能會改變立場，接受他們采取的一些方針。
第三部 新的沃爾瑪團隊上颱
第五章 接班順利，蛻變成功
沃爾瑪百貨畢竟是山姆的孩子，整個企業文化也是他創立的，誰敢保證換個人也能掌握大局，帶給公司必要的卓越領導？山姆・沃爾頓在世的最後幾個月，其實花瞭相當多的時間盤算接班問題。最重要的問題就是，他死後由誰接任董事長最適閤。基本上，他有三個選擇，而他一一仔細琢磨。
第六章 快速成長，有方法可循
1992年山姆・沃爾頓過世前不久，他錶示沃爾瑪百貨纔剛剛起步。這句話是什幺意思？他是否認為沃爾瑪百貨正開始建立企業帝國？還是沃爾瑪百貨纔剛開始建造全世界最好的摺扣商店？
第四部 打造成長引擎
第七章 公司愈大，組織愈加復雜
執行長格拉斯說：“你怎幺可能管理一年營收2,400億美元的的零售業務？我一點概念都沒有。不過，我知道如何管理零售商店，而且隻要讓很多商店順利經營，就可以達到2,400億美元的營業額。”
第八章 人再多，也能同心同德
新領導團隊一開始就決定要把山姆・沃爾頓的企業文化和理念，變成整個組織最重要的核心能力，可是公司的規模實在太大，組織太復雜，散布太廣闊，他們實在無法效法山姆・沃爾頓，親自直接推展企業文化。這個決定迫使他們麵對一個最棘手的問題：如何把山姆的智能散播給適當的地方、適當的人？
第九章 拓展美國以外的市場
沃爾瑪百貨國際計畫的長期策略，是利用這項計畫把公司發展成真正的全球企業。這錶示必須尋找全球人纔，領導不同的國際作業；建立全球配送和運輸係統；在美國國內業務和國際作業之間，發展密切連係。這一切都需要時間，不過這似乎可能成為沃爾瑪百貨的未來所寄。
第十章 前進中國大陸
在許多方麵，中國似乎是沃爾瑪百貨文化最不可能興盛的地方。可是他們相信他們掌握的競爭優勢，將使中國業務成為沃爾瑪百貨最龐大的作業之一。格拉斯1990年代造訪中國時說，中國是地球上唯一可能單獨再創造1,000億美元業績的國傢，在場的人連眼睛眨都不眨。
第五部 沃爾瑪百貨由誰定義？
第十一章 登上全世界最大企業執行長寶座
由於公司成為企業巨擘，李斯閣自然躋身當今最重要、權勢最大、最有影響力的執行長之列。但是，矛盾的是，他絕非最引人注目的企業人物。他自稱能夠悄悄走進世界各地大部分沃爾瑪百貨商店，而不引起任何人注意。山姆・沃爾頓就沒有辦法做到這點。
第十二章 來自各方的爭議
沃爾瑪百貨的名聲，以及隨著它進入地方社區、處理員工問題的方式，所引起的日益強烈的爭議，可能是沃爾瑪百貨創業以來最艱難的挑戰。沃爾瑪百貨的規模愈大，公司愈賺錢，就愈吸引媒體注意。沃爾瑪百貨已經無法再否認一個簡單的事實：它已成為顯眼、公開和具有爭議性的企業。
第十三章 二十一世紀：新的開放心態
沃爾瑪百貨高級管理階層逐漸形成新的態度，希望扭轉公司引起的爭議和負麵批評。他們逐漸覺得媒體和社區抗爭份子如此密切監督沃爾瑪百貨，對公司不無好處。如果不是受到這種鞭策，沃爾瑪百貨可能還無法徹底體認它的商店還需要做哪些改進。
第六部 沃爾瑪百貨的未來
第十四章 成長的空間還是很大
2003年，沃爾瑪百貨首次榮登《財富》最受尊敬企業排行榜冠軍。同時，它在《財富》500強企業排行榜也高踞榜首，這是第一次由同一傢公司稱霸這兩份名單。
· · · · · · (
收起)
