正版现货】 丰田模式：精准制造的14项管理原则+丰田文化：复制丰田DNA的核心关键+丰田生 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

[日] 田中正知，[美]] 杰弗瑞·莱克等 著

图书标签:

• 丰田模式
• 精益生产
• 丰田文化
• 管理学
• 制造
• 效率提升
• 流程优化
• 企业管理
• 日本管理
• 正版现货

店铺： 津冀腾飞图书专营店

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111523727

版次：1

商品编码：10190494064

丛书名： 精益思想丛书

开本：16开

用纸：胶版纸

商品目录

---

1.丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版） ISBN：9787111528081  定价：65元 

2.丰田模式：精准制造的14项管理原则（珍藏版）ISBN：9787111523727 定价：49元 

3.丰田生产的会计思维                                              ISBN：9787111512691  定价：35元

内容简介

---

    

1.丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）

丰田前总裁张富士夫提出了丰田的5个发展方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键。要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。本书基于作者数十年的工作经验所积累的无数例子。作者对丰田文化有着深刻的理解，书中披露了许多独特的幕后细节，这正是学习丰田成功之道所必需的。

2.丰田模式：精准制造的14项管理原则（珍藏版） 

丰田作为掀起全球精益风潮的典范，引得全球商界人士争相学习丰田激进的管理制度用以加速业务流程，减少浪费，改进质量。但是，在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田成功的真正根基又是什么？本书诠释了丰田所采用的14项精益管理实践，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。本书还会使你获得能够应用到所有组织、各式业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及解决问题之道恰到好处地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。

3.丰田生产的会计思维

写这本书的起源，是我作为“传授丰田生产方式的头号教授”到“制造大学”去赴任这件事。本书力求从“群盲乱评”的诸多丰田相关的书籍中，抽出事物的本质，整 理成可以适用于任何行业的“观察事物的方法和思考方法”，我在这方面下了很大功夫，并将该成果就命名为“正宗丰田方式”，拙著三部曲（《会思考的丰田现 场》《丰田现场的人才培育》《丰田式改善会计学》）中所记载的“事物的观察方法和思考方法”，其实是将中国古代的四书五经与经由中国传来的佛教的教诲和日 本的风土进行了融合，并走向成熟的结果。我希望，能将这三部曲，作为从中国传到日本后，经过各种体验，并满载着当地的礼物返回家乡的亲戚一样来看待，希望大家能感到亲切。

章节目录

---

1.丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）

推荐序

前 言 从丰田模式到丰田文化

致 谢

第⒈篇 什么是丰田文化

第1章丰田的生命源泉在于企业文化    ∥ 2

1.1 为什么仅用精益和六西格玛程序是不够的    ∥ 2

1.2 什么是文化    ∥ 4

1.3 员工是丰田模式的核心和灵魂    ∥ 9

1.4 文化的深层次分析    ∥ 14

1.5 跨国文化的挑战    ∥ 17

1.6 改变其他企业文化的挑战：一个警告    ∥ 24

1.7 丰田是由员工组成的，员工不是完美的    ∥ 27

小结    ∥ 28

第2章人力系统模型    ∥ 30

2.1 丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建    ∥ 30

2.2 支持两个关键的价值流：产品和人力    ∥ 32

2.3 人力系统模型    ∥ 35

2.4 模型需要日积月累的改善    ∥ 43

小结    ∥ 44

第3章丰田模式+当地环境+目标=成功    ∥ 45

3.1 我们的目标是什么    ∥ 45

3.2 塑优秀员工，造优质产品    ∥ 49

3.3 对组织的投入    ∥ 53

3.4 创建合格的人力资源池    ∥ 57

小结    ∥ 64

第二篇 优秀人力价值流

第4章吸引能干可塑的员工    ∥ 69

4.1 选拔终身员工    ∥ 69

4.2 在恰当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的恰当员工    ∥ 71

4.3 漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英    ∥ 75

4.4 选拔：长期匹配    ∥ 76

小结    ∥ 94

第5章发展能干的员工    ∥ 95

5.1 丰田培训员工如同培训外科医生    ∥ 95

5.2 启动：员工定位    ∥ 97

5.3 工作培训    ∥ 99

5.4 在职培训    ∥ 107

5.5 基本技能培训    ∥ 108

5.6 标准化工作与工作分解    ∥ 114

5.7 通过COPA确定工作必需的相关培训    ∥ 121

5.8 丰田不同层级的培训    ∥ 124

小结    ∥ 132

第6章鼓励积极能干的员工持续改善    ∥ 134

6.1 解决问题就是“灵丹妙药”    ∥ 134

6.2 丰田员工都是问题解决者    ∥ 139

6.3 研究以往问题制定初始标准    ∥ 143

6.4 在没有责任压力的情形下实施标准并发现偏差    ∥ 145

6.5 通过“事件型”解决问题方法防止故障蔓延    ∥ 153

6.6 通过“设置型”解决问题改进标准    ∥ 159

6.7 解决更广义问题以提升系统    ∥ 161

6.8 指导、信任和训练以鼓励和发展持续改善    ∥ 166

小结    ∥ 168

第7章激发员工忠于公司、家庭和社区    ∥ 170

7.1 忠于丰田的意义    ∥ 170

7.2 西方社会激发忠诚面临的挑战    ∥ 173

7.3 学习和忠诚度的深化循环    ∥ 175

7.4 挑战团队成员成长和发展    ∥ 178

7.5 关注家庭和社区    ∥ 181

7.6 绿色思维方式：积极影响自然环境    ∥ 188

7.7 通过高保持率持续培养团队成员    ∥ 195

7.8 在日本以外的公司培养忠诚的员工    ∥ 198

小结    ∥ 199

第三篇 人力支持程序

第8章工作团队和解决问题团队    ∥ 206

8.1 小组和工作团队是丰田组织结构的基本单位    ∥ 206

8.2 丰田的组织结构：扁平化和zui佳控制跨度    ∥ 211

8.3 案例分析：工作中的团队    ∥ 216

8.4 各种类型的解决问题团队    ∥ 222

8.5 案例分析：工作中的解决问题团队    ∥ 225

8.6 民族文化和团队合作    ∥ 232

8.7 消除社会差异    ∥ 233

小结    ∥ 235

第9章清洁安全的工作场所    ∥ 237

9.1 全面分析    ∥ 237

9.2 工作环境：干净、光线充足、舒适的温度    ∥ 238

9.3 人身安全程序    ∥ 240

9.4 工厂中的心理安全    ∥ 252

9.5 对团队成员的关爱：个人健康和安全    ∥ 258

小结    ∥ 260

第10章双向交流与可视化管理    ∥ 262

10.1 交流是脆弱的    ∥ 262

10.2 正式的交流渠道    ∥ 265

10.3 非正式的交流渠道    ∥ 278

10.4 可视化控制和A3报告交流系统    ∥ 281

小结    ∥ 285

第11章仆从领导    ∥ 286

11.1 建立文化的领导者    ∥ 287

11.2 仆从领导的概念    ∥ 288

11.3 体贴的领导者遵循丰田模式的价值观    ∥ 291

11.4 丰田如何选择和培养领导    ∥ 299

小结    ∥ 301

第四篇 组织的支持程序

第12章稳定的雇用关系承诺及保障    ∥ 309

12.1 建立长期合作关系还是雇用临时工    ∥ 309

12.2 稳定的雇用关系取决于灵活的劳动力政策    ∥ 313

12.3 应对市场起伏的计划    ∥ 318

12.4 劳动力管理中的波动    ∥ 322

12.5 全球范围内的整合    ∥ 325

小结    ∥ 328

第13章公平一致的人力资源政策和实践    ∥ 329

13.1 什么是公平    ∥ 329

13.2 信任经济与商品经济    ∥ 332

13.3 人力资源的宗旨是公平一致    ∥ 334

13.4 重大问题导致人力资源系统的重组    ∥ 337

13.5 是否需要工会代表员工利益    ∥ 346

小结    ∥ 351

第14章缓慢提升与奖励团队成员    ∥ 353

14.1 你的评价是什么    ∥ 353

14.2 丰田在日本的奖励和表扬系统    ∥ 357

14.3 整体奖励和表扬的方式    ∥ 362

14.4 东西方奖励和表扬方式的对比    ∥ 363

14.5 丰田美国工厂融合与平衡两种奖励和表扬系统    ∥ 365

14.6 东西方在绩效管理方面的共同点    ∥ 381

14.7 谨慎模仿丰田变革奖励系统    ∥ 384

小结    ∥ 387

第15章方针管理与现场能力育成系统    ∥ 388

15.1 方针系统使文化投资获得回报    ∥ 388

15.2 方针管理及其与现场能力育成系统的关系    ∥ 390

15.3 丰田一年期的方针管理    ∥ 395

15.4 PDCA 阶段    ∥ 405

15.5 丰田的方针管理    ∥ 410

15.6 关于方针管理的问题及解答    ∥ 411

15.7 不要草率地进行方针管理    ∥ 413

小结    ∥ 414

第五篇 向丰田学习精益文化的发展

第16章在丰田汽车销售公司提升丰田文化    ∥ 421

16.1 经历50年风雨的丰田汽车销售公司    ∥ 421

16.2 在丰田学院传授精益思想    ∥ 425

16.3 将持续改善引入TMS的财务部门    ∥ 430

16.4 丰田汽车销售公司精益吗    ∥ 436

小结    ∥ 437

第17章凌志和赛恩的故事    ∥ 438

17.1 cao越持续改善，实施战略创新    ∥ 438

17.2 凌志模式：精益的客户服务    ∥ 439

17.3 使赛恩吸引年轻人加入消费者价值流    ∥ 448

小结    ∥ 457

第18章建立培养优秀员工的企业文化，实现长期共同繁荣    ∥ 458

18.1 精益改造：减少浪费的工具还是文化变革    ∥ 458

18.2 在传统西方管理模式下建立优秀人力价值流所面临的挑战    ∥ 460

18.3 组织改造的不同方法    ∥ 465

18.4 丰田的组织和文化变革    ∥ 476

18.5 改造过程的阶段    ∥ 488

小结    ∥ 495

参考文献    ∥ 497

译者后记    ∥ 500

2.丰田模式：精益制造的14项管理原则（珍藏版）

推荐序一

推荐序二

推荐序三

推荐序四

前言

第⒈部分 世界一流的丰田模式

第1章 卓越的作业流程    ∥ 2

成功的秘诀：丰田DNA的双螺旋    ∥ 5

丰田生产方式与精益生产    ∥ 6

精益的误区    ∥ 10

永远存在改善的空间    ∥ 12

丰田模式：长期成功之道    ∥ 15

第2章 全球zui杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式    ∥ 16

丰田家族：代代都展现一致的领导者    ∥ 17

丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事    ∥ 18

丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前

置期之路    ∥ 21

核心原则：单件流    ∥ 23

改变世界的生产方式    ∥ 24

展现富创造力的精神接受挑战    ∥ 27

第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费    ∥ 29

八大类未能创造价值的浪费    ∥ 30

传统的流程改进VS.精益改善    ∥33

丰田生产方式架构图：以架构为基础    ∥ 34

以人为核心    ∥ 37

第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础    ∥ 38

丰田模式并非只是工具与方法    ∥ 38

第5章 绝不妥协的雷克萨斯    ∥45

一款新车，一个新事业单位    ∥ 46

倾听顾客心声与竞争标杆    ∥ 47

达成无可妥协的目标    ∥ 51

第6章 开创未来的普锐斯    ∥ 55

第⒈阶段：“普锐斯”车款的蓝图    ∥ 56

第二阶段：新世纪、新燃料、新流程    ∥ 58

21世纪的汽车：重环保，保护自然资源    ∥ 59

来自公司高层的支持    ∥ 61

第三阶段：加速研发计划    ∥ 62

新总裁与新使命：由“普锐斯”当开路先锋    ∥ 63

zui后的15个月    ∥ 64

丰田的新产品研发流程    ∥ 68

其他历经实践的原则    ∥ 69

第二部分 丰田模式的14项原则

第⒈类原则 长期理念

第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜    ∥ 75

比赚钱更重要的使命    ∥ 75

做有益于顾客的事    ∥ 77

别让事业决策伤害到信任与相互尊重    ∥ 81

以仰赖自我与责任感来决定自己的命运    ∥ 84

丰田的使命说明与指导原则    ∥ 86

拟定坚定的目标，名留青史    ∥ 88

第二类原则 正确的流程方能产生正确成果

第8章 原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现    ∥ 92

多数作业流程中，有90%是浪费    ∥ 92

创造价值，还是制造浪费？    ∥ 94

连续流    ∥ 95

传统的批量生产思维    ∥ 96

为何流程速度越快越好    ∥ 99

节拍时间：单件流的心率    ∥ 100

单件流的益处    ∥ 101

连续流为何不容易实现    ∥ 104

第9章 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩    ∥ 111

原则：由顾客拉动进行补货    ∥ 113

日常生活中的拉动式补货    ∥ 114

丰田的看板制度：在必要之处实施拉动    ∥ 115

预定进度表的推动式生产方式    ∥ 118

第10章 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化）    ∥ 121

均衡化：使生产与流程均衡化    ∥ 124

存货的角色    ∥ 129

按单定制，但同时也均衡化    ∥ 130

服务业的均衡化    ∥ 132

艰难的推销：均衡化与连续流的结合    ∥ 134

第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化    ∥ 138

暂停流程以内建质检（自动化）    ∥ 139

使用对策与防范错误来解决问题    ∥ 143

将质量控制简单化    ∥ 145

服务部门的内建质检    ∥ 147

内建质检是原则，不是技术    ∥ 149

第12章 原则6：    工作的标准化是持续改善与授权员工的基础    ∥ 151

标准化：持续改善与质量的基础    ∥ 153

强制型官僚制度VS.授权型官僚制度    ∥ 154

推出新产品的标准化工作    ∥ 158

以标准化作为授权的工具    ∥ 159

第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏    ∥ 160

清理它，使它可被看见    ∥ 161

可视化管理制度的目的是改善价值流    ∥ 163

在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程    ∥ 164

可视化与办公室工作    ∥ 167

A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西    ∥ 169

以技术系统与人员制度促成可视化管理    ∥ 169

第14章 原则8：    使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程    ∥ 171

新技术要能支持员工、流程与价值观    ∥ 172

执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机    ∥ 173

信息技术如何支持丰田模式    ∥ 175

丰田公司产品研发流程中的信息技术    ∥ 177

适当正确地实施技术    ∥ 179

第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

第15章 原则9：    培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工    ∥ 184

从内部栽培领导者，而不是自外延揽    ∥ 186

丰田的第⒈位美国籍总裁    ∥ 188

管理者的第⒈堂课：顾客至上    ∥ 191

总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结    ∥ 192

丰田公司领导者的共同工作    ∥ 195

第16章 原则10：    培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队    ∥ 198

团队的形式VS.团队的运作    ∥ 199

促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作    ∥ 200

在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会    ∥ 200

丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式    ∥ 202

工作团队：解决问题的焦点    ∥ 206

丰田公司兼容并蓄所有激励理论    ∥ 209

内部激励理论    ∥ 210

外部激励理论    ∥ 212

人：持续改善的动力    ∥ 213

第17章 原则11：    重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善    ∥ 215

寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长    ∥ 218

福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法    ∥ 219

和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力    ∥ 225

和供应商共同努力学习丰田生产方式    ∥ 227

以丰田生产方式挽救“生病的供应商”    ∥ 230

发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能    ∥ 233

第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）    ∥ 241

深入了解并报告你亲眼所见的情形    ∥ 242

“大野圆圈”—观看与自行思考    ∥ 244

根据亲自证实的资料来思考与陈述    ∥ 245

观察美国，针对美国而设计    ∥ 247

领导者也必须奉行现地现物原则    ∥ 250

Hourensou：高层主管的快速现地现物    ∥ 252

现地现物如何深植于迥异的文化之中    ∥ 254

第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速    ∥ 256

在决策过程中充分考量    ∥ 257

以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择    ∥ 259

通过根回以达成共识    ∥ 260

以一页A3纸沟通并做出决策    ∥ 264

充分的zui前线学习有助于决策    ∥ 268

第20章 原则14：    通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织    ∥ 270

找出问题的根本原因，并提出对策    ∥ 271

找出根本原因：问五次“为什么”    ∥ 272

务实的解决问题：七个步骤流程    ∥ 275

反省：责任、自我省思、组织型学习    ∥ 277

流程导向VS.结果导向：考核的角色    ∥ 281

方针管理：引导并激励组织型学习    ∥ 282

创造学习型组织：一次漫长之旅    ∥ 285

第三部分 把丰田模式应用于你的组织

第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用    ∥ 288

在服务型组织中辨识流程所遭遇的问题    ∥ 289

加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化    ∥ 291

通过改善研习营，绘制并实行价值流程图    ∥ 295

重点在于支持核心价值流程    ∥ 307

第22章 借助丰田模式建立精益的学习型企业    ∥ 310

管理高层致力于从基层建立全面文化    ∥ 311

六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？    ∥ 318

为何文化变革如此困难？    ∥ 320

13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业    ∥ 325

参考文献   ∥ 331

3.丰田生产的会计思维

中文版序 发行寄语

推荐序一 如果你能掌握本书的三个重点

推荐序二 我们的奇幻发现之旅

译者序

引言

第1章 真正的“赚钱”指的是什么 // 1

我们对于“赚钱的评价”正确吗 // 3

“马”和“猪”，哪个更赚钱 // 3

导入“时间”概念进行评价 // 9

导入“时间”和“资金”的概念进行评价 // 12

对6种评价法的总结 // 15

第2章 应该这样看待“资金”和“时间” // 18

“时间的流逝”=让“赚钱”的能力

“浪费在闲置中” // 19

“物品”的存在本身也是需要成本的 // 20

“1个月后的120日元”与“10年后的200日元” // 22

思考“利润率”和“收益性”的区别 // 24

是不是只用“利润率”来计算“赚的钱”呢 // 26

“超市”和“便利店”在销售战略上有很大区别 // 27

第3章 1万日元的库存停留1天会损失多少 // 30

库存一般只用“数量”和“金额”进行管理 // 31

从“1万日元的库存1天可以挣多少钱”来思考 // 32

“库存可以赚钱”的想法 // 34

第4章 从正宗丰田方式进化来的J成本论 // 37

创造出J成本论的正宗丰田方式是什么 // 38

用正宗丰田方式来看自动化和准时化 // 40

减少库存的真正效果 // 41

缩短过程时间的真正方法 // 42

正宗丰田方式的现场改善实况 // 43

为什么丰田生产方式的导入不能顺利进行 // 45

胡乱降低成本会带来什么 // 46

只要确保Q和追求D，则C就会随之而来 // 47

需要一个能正确评价准时化的会计理论 // 48

在“收益率”的基础上考虑评价法 // 50

为冲破障碍而诞生的：新理论=J成本论 // 54

明确各指标的单位 // 58

第5章 小批量生产赚钱的“真正理由” // 60

一般都认为“生产的批量越大成本就越低” // 61

对小批量和大批量这两种方式进行比较 // 62

导入“时间”因素来思考 // 65

关键在于：“收益率”=“收益性” // 66

验证zui大库存金额 // 68

减少换线费用本身的思想 // 70

不要只着眼于表面的“利润”，而要重视：真正

“赚的钱”=“收益性” // 72

第6章 同步生产和集中生产哪个更合算 // 73

为什么“随时随地、到处”都在进行道路施工 // 74

方法不同，J成本可以相差5倍 // 74

即使“利润率”相同，“收益性

也会有将近3倍的差距 // 81

必须要一个一个来，确实地完成 // 82

第7章 昂贵的空运和低廉的船运哪一个更合算 // 84

速度是有“价值”的 // 85

“价格至上主义”的弊病 // 86

即使花时间，也要减少运费吗 // 87

斟酌“内容”以后，再来决定“速度” // 89

根据物流情况，计算收益性下降多少 // 91

过程时间比的影响 // 94

一直闲置在仓库里，就会变质 // 96

即使运费增加，收益性也会上升 // 97

企业为降低物流成本所下的功夫 // 97

第8章 在中国工厂生产真的合算吗 // 100

从利润率来看，在中国生产可以赚更多的钱 // 101

如果加上时间概念，就不能说在

中国生产更“赚钱” // 103

选择在国内还是在海外生产，只要有明确的

标准就不会迷惑 // 106

不要忘记“只要移动产品就会有风险” // 109

是否在白白地移动产品 // 110

第9章 为什么库存会增加，如何将局部

zui优变为全局zui优 // 112

为什么库存会增加 // 113

各部门级别的“排除浪费”是错误的zui大原因 // 114

以前的会计理论认为持有库存不是“损失” // 117

“不能断货”的意识很强 // 120

一旦不需要，就要有执行“削减”的勇气 // 121

“看板方式”有效的理由 // 124

为什么用“收益性”来思考很重要呢 // 124

第10章 J成本论应该被这样导入与实践 // 126

将J成本论导入贵公司的方法 // 127

绘制各制品的J成本图 // 128

关于“投入资金量”的想法 // 130

针对不同产品，分别进行“收益性评价” // 130

对企业整体收益力进行综合评价的

“收益性分析图” // 133

“收益性恶化图”的活用 // 137

遵从“J成本论思想”而成功的商业模式 // 138

全局zui优≠局部zui优的总和 // 143

J成本论的局部zui优会改变整个公司 // 145

为了明天的成功 // 147

结语 // 149

参考文献 // 152

附图 各行业的收益性分析图 // 154

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆

评分☆☆☆☆☆