正版現貨】 豐田模式：精準製造的14項管理原則+豐田文化：復製豐田DNA的核心關鍵+豐田生 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[日] 田中正知，[美]] 傑弗瑞·萊剋等 著

圖書標籤:

• 豐田模式
• 精益生産
• 豐田文化
• 管理學
• 製造
• 效率提升
• 流程優化
• 企業管理
• 日本管理
• 正版現貨

店鋪： 津冀騰飛圖書專營店

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111523727

版次：1

商品編碼：10190494064

叢書名： 精益思想叢書

開本：16開

用紙：膠版紙

商品目錄

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1.豐田文化：復製豐田DNA的核心關鍵（珍藏版） ISBN：9787111528081  定價：65元 

2.豐田模式：精準製造的14項管理原則（珍藏版）ISBN：9787111523727 定價：49元 

3.豐田生産的會計思維                                              ISBN：9787111512691  定價：35元

內容簡介

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1.豐田文化：復製豐田DNA的核心關鍵（珍藏版）

豐田前總裁張富士夫提齣瞭豐田的5個發展方嚮：挑戰、改善、現地現物、人性化的管理、人纔培養。將人纔培養視為企業發展的關鍵。要掌握豐田生産方式，僅僅學習工具和方法是不夠的，必須懂得豐田培養人纔、造就忠誠員工和高技能員工的豐田文化，這是豐田生産方式的精髓所在。本書基於作者數十年的工作經驗所積纍的無數例子。作者對豐田文化有著深刻的理解，書中披露瞭許多獨特的幕後細節，這正是學習豐田成功之道所必需的。

2.豐田模式：精準製造的14項管理原則（珍藏版） 

豐田作為掀起全球精益風潮的典範，引得全球商界人士爭相學習豐田激進的管理製度用以加速業務流程，減少浪費，改進質量。但是，在各式精益管理工具、管理技巧的錶象之下，豐田成功的真正根基又是什麼？本書詮釋瞭豐田所采用的14項精益管理實踐，正是它們驅動豐田形成瞭專注於質量和效率的企業文化。本書還會使你獲得能夠應用到所有組織、各式業務流程的極富價值的洞見。你還會瞭解到如何將長遠的企業哲學、流程管理、人員管理以及解決問題之道恰到好處地結閤起來，藉此幫助你的組織轉型成為精益的學習型企業。

3.豐田生産的會計思維

寫這本書的起源，是我作為“傳授豐田生産方式的頭號教授”到“製造大學”去赴任這件事。本書力求從“群盲亂評”的諸多豐田相關的書籍中，抽齣事物的本質，整 理成可以適用於任何行業的“觀察事物的方法和思考方法”，我在這方麵下瞭很大功夫，並將該成果就命名為“正宗豐田方式”，拙著三部麯（《會思考的豐田現 場》《豐田現場的人纔培育》《豐田式改善會計學》）中所記載的“事物的觀察方法和思考方法”，其實是將中國古代的四書五經與經由中國傳來的佛教的教誨和日 本的風土進行瞭融閤，並走嚮成熟的結果。我希望，能將這三部麯，作為從中國傳到日本後，經過各種體驗，並滿載著當地的禮物返迴傢鄉的親戚一樣來看待，希望大傢能感到親切。

章節目錄

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1.豐田文化：復製豐田DNA的核心關鍵（珍藏版）

推薦序

前 言 從豐田模式到豐田文化

緻 謝

第⒈篇 什麼是豐田文化

第1章豐田的生命源泉在於企業文化    ∥ 2

1.1 為什麼僅用精益和六西格瑪程序是不夠的    ∥ 2

1.2 什麼是文化    ∥ 4

1.3 員工是豐田模式的核心和靈魂    ∥ 9

1.4 文化的深層次分析    ∥ 14

1.5 跨國文化的挑戰    ∥ 17

1.6 改變其他企業文化的挑戰：一個警告    ∥ 24

1.7 豐田是由員工組成的，員工不是完美的    ∥ 27

小結    ∥ 28

第2章人力係統模型    ∥ 30

2.1 豐田破産狀態的扭轉：對企業文化的反思和重建    ∥ 30

2.2 支持兩個關鍵的價值流：産品和人力    ∥ 32

2.3 人力係統模型    ∥ 35

2.4 模型需要日積月纍的改善    ∥ 43

小結    ∥ 44

第3章豐田模式+當地環境+目標=成功    ∥ 45

3.1 我們的目標是什麼    ∥ 45

3.2 塑優秀員工，造優質産品    ∥ 49

3.3 對組織的投入    ∥ 53

3.4 創建閤格的人力資源池    ∥ 57

小結    ∥ 64

第二篇 優秀人力價值流

第4章吸引能乾可塑的員工    ∥ 69

4.1 選拔終身員工    ∥ 69

4.2 在恰當的時間，以恰當的方式雇用閤適數量的恰當員工    ∥ 71

4.3 漏鬥型招聘模式：多層考察聘用少數精英    ∥ 75

4.4 選拔：長期匹配    ∥ 76

小結    ∥ 94

第5章發展能乾的員工    ∥ 95

5.1 豐田培訓員工如同培訓外科醫生    ∥ 95

5.2 啓動：員工定位    ∥ 97

5.3 工作培訓    ∥ 99

5.4 在職培訓    ∥ 107

5.5 基本技能培訓    ∥ 108

5.6 標準化工作與工作分解    ∥ 114

5.7 通過COPA確定工作必需的相關培訓    ∥ 121

5.8 豐田不同層級的培訓    ∥ 124

小結    ∥ 132

第6章鼓勵積極能乾的員工持續改善    ∥ 134

6.1 解決問題就是“靈丹妙藥”    ∥ 134

6.2 豐田員工都是問題解決者    ∥ 139

6.3 研究以往問題製定初始標準    ∥ 143

6.4 在沒有責任壓力的情形下實施標準並發現偏差    ∥ 145

6.5 通過“事件型”解決問題方法防止故障蔓延    ∥ 153

6.6 通過“設置型”解決問題改進標準    ∥ 159

6.7 解決更廣義問題以提升係統    ∥ 161

6.8 指導、信任和訓練以鼓勵和發展持續改善    ∥ 166

小結    ∥ 168

第7章激發員工忠於公司、傢庭和社區    ∥ 170

7.1 忠於豐田的意義    ∥ 170

7.2 西方社會激發忠誠麵臨的挑戰    ∥ 173

7.3 學習和忠誠度的深化循環    ∥ 175

7.4 挑戰團隊成員成長和發展    ∥ 178

7.5 關注傢庭和社區    ∥ 181

7.6 綠色思維方式：積極影響自然環境    ∥ 188

7.7 通過高保持率持續培養團隊成員    ∥ 195

7.8 在日本以外的公司培養忠誠的員工    ∥ 198

小結    ∥ 199

第三篇 人力支持程序

第8章工作團隊和解決問題團隊    ∥ 206

8.1 小組和工作團隊是豐田組織結構的基本單位    ∥ 206

8.2 豐田的組織結構：扁平化和zui佳控製跨度    ∥ 211

8.3 案例分析：工作中的團隊    ∥ 216

8.4 各種類型的解決問題團隊    ∥ 222

8.5 案例分析：工作中的解決問題團隊    ∥ 225

8.6 民族文化和團隊閤作    ∥ 232

8.7 消除社會差異    ∥ 233

小結    ∥ 235

第9章清潔安全的工作場所    ∥ 237

9.1 全麵分析    ∥ 237

9.2 工作環境：乾淨、光綫充足、舒適的溫度    ∥ 238

9.3 人身安全程序    ∥ 240

9.4 工廠中的心理安全    ∥ 252

9.5 對團隊成員的關愛：個人健康和安全    ∥ 258

小結    ∥ 260

第10章雙嚮交流與可視化管理    ∥ 262

10.1 交流是脆弱的    ∥ 262

10.2 正式的交流渠道    ∥ 265

10.3 非正式的交流渠道    ∥ 278

10.4 可視化控製和A3報告交流係統    ∥ 281

小結    ∥ 285

第11章僕從領導    ∥ 286

11.1 建立文化的領導者    ∥ 287

11.2 僕從領導的概念    ∥ 288

11.3 體貼的領導者遵循豐田模式的價值觀    ∥ 291

11.4 豐田如何選擇和培養領導    ∥ 299

小結    ∥ 301

第四篇 組織的支持程序

第12章穩定的雇用關係承諾及保障    ∥ 309

12.1 建立長期閤作關係還是雇用臨時工    ∥ 309

12.2 穩定的雇用關係取決於靈活的勞動力政策    ∥ 313

12.3 應對市場起伏的計劃    ∥ 318

12.4 勞動力管理中的波動    ∥ 322

12.5 全球範圍內的整閤    ∥ 325

小結    ∥ 328

第13章公平一緻的人力資源政策和實踐    ∥ 329

13.1 什麼是公平    ∥ 329

13.2 信任經濟與商品經濟    ∥ 332

13.3 人力資源的宗旨是公平一緻    ∥ 334

13.4 重大問題導緻人力資源係統的重組    ∥ 337

13.5 是否需要工會代錶員工利益    ∥ 346

小結    ∥ 351

第14章緩慢提升與奬勵團隊成員    ∥ 353

14.1 你的評價是什麼    ∥ 353

14.2 豐田在日本的奬勵和錶揚係統    ∥ 357

14.3 整體奬勵和錶揚的方式    ∥ 362

14.4 東西方奬勵和錶揚方式的對比    ∥ 363

14.5 豐田美國工廠融閤與平衡兩種奬勵和錶揚係統    ∥ 365

14.6 東西方在績效管理方麵的共同點    ∥ 381

14.7 謹慎模仿豐田變革奬勵係統    ∥ 384

小結    ∥ 387

第15章方針管理與現場能力育成係統    ∥ 388

15.1 方針係統使文化投資獲得迴報    ∥ 388

15.2 方針管理及其與現場能力育成係統的關係    ∥ 390

15.3 豐田一年期的方針管理    ∥ 395

15.4 PDCA 階段    ∥ 405

15.5 豐田的方針管理    ∥ 410

15.6 關於方針管理的問題及解答    ∥ 411

15.7 不要草率地進行方針管理    ∥ 413

小結    ∥ 414

第五篇 嚮豐田學習精益文化的發展

第16章在豐田汽車銷售公司提升豐田文化    ∥ 421

16.1 經曆50年風雨的豐田汽車銷售公司    ∥ 421

16.2 在豐田學院傳授精益思想    ∥ 425

16.3 將持續改善引入TMS的財務部門    ∥ 430

16.4 豐田汽車銷售公司精益嗎    ∥ 436

小結    ∥ 437

第17章淩誌和賽恩的故事    ∥ 438

17.1 cao越持續改善，實施戰略創新    ∥ 438

17.2 淩誌模式：精益的客戶服務    ∥ 439

17.3 使賽恩吸引年輕人加入消費者價值流    ∥ 448

小結    ∥ 457

第18章建立培養優秀員工的企業文化，實現長期共同繁榮    ∥ 458

18.1 精益改造：減少浪費的工具還是文化變革    ∥ 458

18.2 在傳統西方管理模式下建立優秀人力價值流所麵臨的挑戰    ∥ 460

18.3 組織改造的不同方法    ∥ 465

18.4 豐田的組織和文化變革    ∥ 476

18.5 改造過程的階段    ∥ 488

小結    ∥ 495

參考文獻    ∥ 497

譯者後記    ∥ 500

2.豐田模式：精益製造的14項管理原則（珍藏版）

推薦序一

推薦序二

推薦序三

推薦序四

前言

第⒈部分 世界一流的豐田模式

第1章 卓越的作業流程    ∥ 2

成功的秘訣：豐田DNA的雙螺鏇    ∥ 5

豐田生産方式與精益生産    ∥ 6

精益的誤區    ∥ 10

永遠存在改善的空間    ∥ 12

豐田模式：長期成功之道    ∥ 15

第2章 全球zui傑齣的製造商：豐田傢族與豐田生産方式    ∥ 16

豐田傢族：代代都展現一緻的領導者    ∥ 17

豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事    ∥ 18

豐田生産方式的發展：邁嚮高質量、低成本、短前

置期之路    ∥ 21

核心原則：單件流    ∥ 23

改變世界的生産方式    ∥ 24

展現富創造力的精神接受挑戰    ∥ 27

第3章 豐田生産方式的核心：杜絕浪費    ∥ 29

八大類未能創造價值的浪費    ∥ 30

傳統的流程改進VS.精益改善    ∥33

豐田生産方式架構圖：以架構為基礎    ∥ 34

以人為核心    ∥ 37

第4章 豐田模式的14項原則：豐田生産方式背後的文化基礎    ∥ 38

豐田模式並非隻是工具與方法    ∥ 38

第5章 絕不妥協的雷剋薩斯    ∥45

一款新車，一個新事業單位    ∥ 46

傾聽顧客心聲與競爭標杆    ∥ 47

達成無可妥協的目標    ∥ 51

第6章 開創未來的普銳斯    ∥ 55

第⒈階段：“普銳斯”車款的藍圖    ∥ 56

第二階段：新世紀、新燃料、新流程    ∥ 58

21世紀的汽車：重環保，保護自然資源    ∥ 59

來自公司高層的支持    ∥ 61

第三階段：加速研發計劃    ∥ 62

新總裁與新使命：由“普銳斯”當開路先鋒    ∥ 63

zui後的15個月    ∥ 64

豐田的新産品研發流程    ∥ 68

其他曆經實踐的原則    ∥ 69

第二部分 豐田模式的14項原則

第⒈類原則 長期理念

第7章 原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜    ∥ 75

比賺錢更重要的使命    ∥ 75

做有益於顧客的事    ∥ 77

彆讓事業決策傷害到信任與相互尊重    ∥ 81

以仰賴自我與責任感來決定自己的命運    ∥ 84

豐田的使命說明與指導原則    ∥ 86

擬定堅定的目標，名留青史    ∥ 88

第二類原則 正確的流程方能産生正確成果

第8章 原則2:建立連續的作業流程以使問題浮現    ∥ 92

多數作業流程中，有90%是浪費    ∥ 92

創造價值，還是製造浪費？    ∥ 94

連續流    ∥ 95

傳統的批量生産思維    ∥ 96

為何流程速度越快越好    ∥ 99

節拍時間：單件流的心率    ∥ 100

單件流的益處    ∥ 101

連續流為何不容易實現    ∥ 104

第9章 原則3：使用拉動式生産方式以避免生産過剩    ∥ 111

原則：由顧客拉動進行補貨    ∥ 113

日常生活中的拉動式補貨    ∥ 114

豐田的看闆製度：在必要之處實施拉動    ∥ 115

預定進度錶的推動式生産方式    ∥ 118

第10章 原則4：使工作負荷平均（生産均衡化）    ∥ 121

均衡化：使生産與流程均衡化    ∥ 124

存貨的角色    ∥ 129

按單定製，但同時也均衡化    ∥ 130

服務業的均衡化    ∥ 132

艱難的推銷：均衡化與連續流的結閤    ∥ 134

第11章 原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控製的文化    ∥ 138

暫停流程以內建質檢（自動化）    ∥ 139

使用對策與防範錯誤來解決問題    ∥ 143

將質量控製簡單化    ∥ 145

服務部門的內建質檢    ∥ 147

內建質檢是原則，不是技術    ∥ 149

第12章 原則6：    工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎    ∥ 151

標準化：持續改善與質量的基礎    ∥ 153

強製型官僚製度VS.授權型官僚製度    ∥ 154

推齣新産品的標準化工作    ∥ 158

以標準化作為授權的工具    ∥ 159

第13章 原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏    ∥ 160

清理它，使它可被看見    ∥ 161

可視化管理製度的目的是改善價值流    ∥ 163

在售後服務零件供應倉庫以可視化改善流程    ∥ 164

可視化與辦公室工作    ∥ 167

A3格式報告：以一頁報告呈現你必須知道的東西    ∥ 169

以技術係統與人員製度促成可視化管理    ∥ 169

第14章 原則8：    使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生産流程    ∥ 171

新技術要能支持員工、流程與價值觀    ∥ 172

執行工作的是人，傳送與流通信息的是計算機    ∥ 173

信息技術如何支持豐田模式    ∥ 175

豐田公司産品研發流程中的信息技術    ∥ 177

適當正確地實施技術    ∥ 179

第三類原則 藉助員工與閤作夥伴的發展，為組織創造價值

第15章 原則9：    培養深諳公司理念的領袖，使他們能教導其他員工    ∥ 184

從內部栽培領導者，而不是自外延攬    ∥ 186

豐田的第⒈位美國籍總裁    ∥ 188

管理者的第⒈堂課：顧客至上    ∥ 191

總工程師：創新、領導與顧客滿意的關鍵聯結    ∥ 192

豐田公司領導者的共同工作    ∥ 195

第16章 原則10：    培養與發展信奉公司理念的傑齣人纔與團隊    ∥ 198

團隊的形式VS.團隊的運作    ∥ 199

促進卓越的個人業績，倡導有效的團隊閤作    ∥ 200

在北美設立豐田工廠：隻有一次建立正確文化的機會    ∥ 200

豐田如何發展團隊：無法以一分鍾教導的模式    ∥ 202

工作團隊：解決問題的焦點    ∥ 206

豐田公司兼容並蓄所有激勵理論    ∥ 209

內部激勵理論    ∥ 210

外部激勵理論    ∥ 212

人：持續改善的動力    ∥ 213

第17章 原則11：    重視閤作夥伴與供應商，激勵並助其改善    ∥ 215

尋找堅實夥伴，以長期互惠方式共同成長    ∥ 218

福特和豐田對物流夥伴關係采取不同方法    ∥ 219

和供應商形成夥伴關係，但維持本身內部的能力    ∥ 225

和供應商共同努力學習豐田生産方式    ∥ 227

以豐田生産方式挽救“生病的供應商”    ∥ 230

發展一個延伸學習的企業：對供應商授權賦能    ∥ 233

第四類原則 持續解決根本問題是企業不斷學習的驅動力

第18章 原則12：親臨現場，徹底瞭解情況（現地現物）    ∥ 241

深入瞭解並報告你親眼所見的情形    ∥ 242

“大野圓圈”—觀看與自行思考    ∥ 244

根據親自證實的資料來思考與陳述    ∥ 245

觀察美國，針對美國而設計    ∥ 247

領導者也必須奉行現地現物原則    ∥ 250

Hourensou：高層主管的快速現地現物    ∥ 252

現地現物如何深植於迥異的文化之中    ∥ 254

第19章 原則13：製定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，並徵得一緻意見；實施決策時要迅速    ∥ 256

在決策過程中充分考量    ∥ 257

以多選擇同步考量方法廣泛考慮各種可能選擇    ∥ 259

通過根迴以達成共識    ∥ 260

以一頁A3紙溝通並做齣決策    ∥ 264

充分的zui前綫學習有助於決策    ∥ 268

第20章 原則14：    通過不斷省思與持續改善以成為一個學習型組織    ∥ 270

找齣問題的根本原因，並提齣對策    ∥ 271

找齣根本原因：問五次“為什麼”    ∥ 272

務實的解決問題：七個步驟流程    ∥ 275

反省：責任、自我省思、組織型學習    ∥ 277

流程導嚮VS.結果導嚮：考核的角色    ∥ 281

方針管理：引導並激勵組織型學習    ∥ 282

創造學習型組織：一次漫長之旅    ∥ 285

第三部分 把豐田模式應用於你的組織

第21章 豐田模式在技術型與服務型組織中的運用    ∥ 288

在服務型組織中辨識流程所遭遇的問題    ∥ 289

加拿大郵務公司：重復性服務作業的精益化    ∥ 291

通過改善研習營，繪製並實行價值流程圖    ∥ 295

重點在於支持核心價值流程    ∥ 307

第22章 藉助豐田模式建立精益的學習型企業    ∥ 310

管理高層緻力於從基層建立全麵文化    ∥ 311

六西格瑪、精益、精益西格瑪隻是一堆工具嗎？    ∥ 318

為何文化變革如此睏難？    ∥ 320

13個訣竅幫助你的公司轉型為精益企業    ∥ 325

參考文獻   ∥ 331

3.豐田生産的會計思維

中文版序 發行寄語

推薦序一 如果你能掌握本書的三個重點

推薦序二 我們的奇幻發現之旅

譯者序

引言

第1章 真正的“賺錢”指的是什麼 // 1

我們對於“賺錢的評價”正確嗎 // 3

“馬”和“豬”，哪個更賺錢 // 3

導入“時間”概念進行評價 // 9

導入“時間”和“資金”的概念進行評價 // 12

對6種評價法的總結 // 15

第2章 應該這樣看待“資金”和“時間” // 18

“時間的流逝”=讓“賺錢”的能力

“浪費在閑置中” // 19

“物品”的存在本身也是需要成本的 // 20

“1個月後的120日元”與“10年後的200日元” // 22

思考“利潤率”和“收益性”的區彆 // 24

是不是隻用“利潤率”來計算“賺的錢”呢 // 26

“超市”和“便利店”在銷售戰略上有很大區彆 // 27

第3章 1萬日元的庫存停留1天會損失多少 // 30

庫存一般隻用“數量”和“金額”進行管理 // 31

從“1萬日元的庫存1天可以掙多少錢”來思考 // 32

“庫存可以賺錢”的想法 // 34

第4章 從正宗豐田方式進化來的J成本論 // 37

創造齣J成本論的正宗豐田方式是什麼 // 38

用正宗豐田方式來看自動化和準時化 // 40

減少庫存的真正效果 // 41

縮短過程時間的真正方法 // 42

正宗豐田方式的現場改善實況 // 43

為什麼豐田生産方式的導入不能順利進行 // 45

鬍亂降低成本會帶來什麼 // 46

隻要確保Q和追求D，則C就會隨之而來 // 47

需要一個能正確評價準時化的會計理論 // 48

在“收益率”的基礎上考慮評價法 // 50

為衝破障礙而誕生的：新理論=J成本論 // 54

明確各指標的單位 // 58

第5章 小批量生産賺錢的“真正理由” // 60

一般都認為“生産的批量越大成本就越低” // 61

對小批量和大批量這兩種方式進行比較 // 62

導入“時間”因素來思考 // 65

關鍵在於：“收益率”=“收益性” // 66

驗證zui大庫存金額 // 68

減少換綫費用本身的思想 // 70

不要隻著眼於錶麵的“利潤”，而要重視：真正

“賺的錢”=“收益性” // 72

第6章 同步生産和集中生産哪個更閤算 // 73

為什麼“隨時隨地、到處”都在進行道路施工 // 74

方法不同，J成本可以相差5倍 // 74

即使“利潤率”相同，“收益性

也會有將近3倍的差距 // 81

必須要一個一個來，確實地完成 // 82

第7章 昂貴的空運和低廉的船運哪一個更閤算 // 84

速度是有“價值”的 // 85

“價格至上主義”的弊病 // 86

即使花時間，也要減少運費嗎 // 87

斟酌“內容”以後，再來決定“速度” // 89

根據物流情況，計算收益性下降多少 // 91

過程時間比的影響 // 94

一直閑置在倉庫裏，就會變質 // 96

即使運費增加，收益性也會上升 // 97

企業為降低物流成本所下的功夫 // 97

第8章 在中國工廠生産真的閤算嗎 // 100

從利潤率來看，在中國生産可以賺更多的錢 // 101

如果加上時間概念，就不能說在

中國生産更“賺錢” // 103

選擇在國內還是在海外生産，隻要有明確的

標準就不會迷惑 // 106

不要忘記“隻要移動産品就會有風險” // 109

是否在白白地移動産品 // 110

第9章 為什麼庫存會增加，如何將局部

zui優變為全局zui優 // 112

為什麼庫存會增加 // 113

各部門級彆的“排除浪費”是錯誤的zui大原因 // 114

以前的會計理論認為持有庫存不是“損失” // 117

“不能斷貨”的意識很強 // 120

一旦不需要，就要有執行“削減”的勇氣 // 121

“看闆方式”有效的理由 // 124

為什麼用“收益性”來思考很重要呢 // 124

第10章 J成本論應該被這樣導入與實踐 // 126

將J成本論導入貴公司的方法 // 127

繪製各製品的J成本圖 // 128

關於“投入資金量”的想法 // 130

針對不同産品，分彆進行“收益性評價” // 130

對企業整體收益力進行綜閤評價的

“收益性分析圖” // 133

“收益性惡化圖”的活用 // 137

遵從“J成本論思想”而成功的商業模式 // 138

全局zui優≠局部zui優的總和 // 143

J成本論的局部zui優會改變整個公司 // 145

為瞭明天的成功 // 147

結語 // 149

參考文獻 // 152

附圖 各行業的收益性分析圖 // 154

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