店铺： 新知图书专营店
出版社： 中国工人出版社
ISBN：9787500860785
商品编码：10985376215
丛书名： 坚实的守护
出版时间：2015-04-01
具体描述
基本信息
内容提要： 在当今的企事业单位中，组织内部的沟通是否顺畅，已经成为能否激发组织智慧和活力的关键因素，更直接关乎组织的未来发展。然而，并不是所有的人都能够做到有效沟通，都能够在与上级、下级和平级的沟通中做到游刃有余，他们有时会陷入种种沟通误区。
沟通为什么这么难？沟通有哪些障碍？如何进行有效沟通？在《有效沟通(第2版)》中，管理培训大师余世维汇聚自己多年的管理培训经验和心得，采取通俗幽默的方式，为你指点迷津，教你轻松破解沟通迷局，实现有效沟通。
《有效沟通(第2版)》由北京联合出版公司出版发行。
精 彩 页： 节 沟通，要从“心”开始 沟通不仅是一门艺术，还是一门学问，学会与人沟通要从“心”开始：用真心、关心和主动，筑起心与心之间的桥梁，从而使交流更为顺畅，更为精彩。
一、沟通的基本问题是心态 人重要的就是心态。一个人如果心态不好，就会出现严重的沟通障碍。在影响人与人沟通的心态中，有三种是很不好的，它们分别是：自私、自我、自大。
1.自私——只关心五伦之内的人 影响沟通的个不好的心态是自私，就是“我只帮助我认识的人，其他不认识的人与我无关”。套用中国一句古语，就是只关心“五伦之内”的人，即孝敬父母、关爱兄弟姐妹、夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。
其实，不管你认不认识这个人，对于应该做的事情都要主动去做。
也许是因为我们中国人特别喜欢喜庆、热闹的氛围，很多人都觉得放鞭炮就应该放个痛快。于是，婚丧嫁娶、逢年过节，甚至只要是喜庆日子，比如孩子满月、店铺开业、工程完工等，都要放鞭炮。我这一生几乎没有买过鞭炮去放，因为我会考虑邻居的感受——也许我们家隔壁有一位生病的老人，抑或是有一个初生的婴儿。如果放起鞭炮来，自己会觉得很爽，但是别人不见得舒服。可是有些人就不会这么想：我喜欢放就放，我喜欢放多久就放多久，我才不理睬隔壁会怎么想。这种想法非常自私。
2.自我——别人的问题与我无关 什么叫自我呢？就是只关心自己的利益，别人的问题与己无关。比方说，一个抽烟的人根本就不顾及他抽烟会对周围的人产生何种影响，这就是一种自我的表现。
我所居住的小区里发生的一些事情总是让人感到很难受。比如，李太太遛狗遛到别人家门口，那条狗就在人家家门口大小便。小区里有很多人在遛狗，但却很少有人会随身携带小铲子、塑料袋，把自家狗的排泄物处理一下，他们并不把狗随地大小便当回事，抱着听之任之的态度。对此，我想说：小区的秩序其实要靠大家维持，我们不可以把车子随意停在别人家的门口，不可以让自家的狗随意大小便，也不可以乱丢垃圾，因为这些都是只关心自己的利益而没有想到别人利益的行为。
3.自大——我的想法就是答案 蔑视事实，把它称为无稽之谈也是一种愚蠢的骄傲，这是自命不凡的人常有的弊病。
——〔法〕蒙田 自大的典型心态就是：我是领导，我是干部，我的想法就是答案，底下的人不能提意见。这就好比在自己和下属之间立起了一堵墙，阻断了自己与下属之间的交流和沟通。因此，自大的心态是沟通之大忌。
一次在出差的路上，我的一个下属突发急性肠炎。我带他去医院，下属对那个医生说：“大夫，你看是不是要吊盐水？”医生回答说：“想吊盐水还不容易吗？”于是他大笔一挥，开了药方。随后，我的下属去药房取药。
下属回来时，我一看就傻了：他从药房领回一个篮子，篮里装了12瓶盐水。因为怕出错，下属又回去问医生：“要吊这么多盐水吗？”那个医生说：“你不是喜欢吊盐水吗？” 在上述案例中，医生的想法和做法就是自大。当他听到病人说这说那时，就会很反感：到底你是医生还是我是医生？！于是索性来了个“顺水推舟”，既然你要吊盐水那就吊吧。这样做，实际上是放弃了与病人的有效沟通，直接导致了后面这样一个尴尬的结局。
二、沟通的基本原理是关心 当你与别人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关心他。
——〔美〕保罗?道格拉斯 掌上灵通公司允许员工在办公室里养鸟。这一举措乍听起来令人匪夷所思：在公司这样一个严肃的场合里竟然允许养鸟？掌上灵通公司原CEO杨镭是这么解释这个问题的：“公司允许养鸟是为了给员工创造轻松快乐的工作环境。” 如今，社会发展的步伐日益加快，竞争越来越激烈，每位员工都要承受不小的工作压力。所以，掌上灵通的这一举措是极具人性化的。其实，这样的公司不止掌上灵通，还有一些公司也有类似的制度：允许员工把玩具带到公司，允许员工在办公场所放音乐，允许员工吃东西，或者允许员工在间歇的时候喝咖啡……凡此种种，都是为了尽量减轻员工压力，使他们能够在舒适的环境中愉快地工作。这实际上就是公司对员工的一种重视和关心。
关心大致包含以下几个方面的内涵： ? 关心别人的难处； ? 关心别人的不便； ? 关心别人的痛苦。
美国法律规定：坐车外出时，体重不足18千克的儿童必须连同儿童椅用安全带绑在汽车座位上，这表示儿童应该受到特别的关注；太小的孩子不可以一个人留在家里，因为他可能会闯祸；太小的孩子也不可以一个人被锁在车里，因为也许会出事……所以，美国法律规定12岁以下的儿童必须时时有人照看，以免发生由于孩子不懂得照顾自己而导致的危险。
如果有人将小孩独自留在家里，邻居知道后可能会出于好心打电话报警。同样，在美国街头，如果发现汽车里面有个小孩没有大人陪护，警察就会一直守护在车旁，直到大人出现，并且还会对他们实施处罚。如果小孩在车里出现生命危险而大人尚未出现，警察就不会再等下去，而是当机立断，毫不犹豫地将车玻璃打碎，先救出小孩。
不管是美国法律的规定，还是美国警察的做法，都体现了对孩子的关心和特别照顾。这就是注意到别人的不便，注意到别人的难处，注意到别人的痛苦——关心别人。
一次我在香港乘机时，在书店看到一本很好的精装书。我很喜欢这本书，就把它拿在手上，此时店员走过来说：“这本书你想要吗？”“是。”我回答。“我帮你拿到柜台去。”说罢，他就将书拿到柜台去了。
后来我又看上一本书。“这本书你也要吗？”他又走过来问。我说：“是啊。”他又将书拿到柜台去了。
等我到柜台去结账的时候，天哪，7本！毕竟我要乘机，拎着7本书会很不方便。我有点后悔了。他似乎意识到我的难处，对我说：“先生别担心，你先到别的地方去买东西，这7本书我们帮你包好，等一下帮你拎上飞机。
”其实他只能拎到上飞机的闸口处， 但是他的这句话让我很感动。
后来我上飞机的时候，那个小伙子果然拎着我的7本书，等候在闸口处。
这是个很小的事情，但却折射出那位店员对顾客的关心——看到我拿的书比较多，肯定不方便，于是帮我拿到柜台，又将书送到闸口。而这份关心，有效促进了我与店员的沟通——买了很多书。
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作者简介： 余世维：当代中国广受欢迎的实战型管理培训大师，美国诺瓦大学公共决策博士，美国哈佛大学企业管理博士后研究，英国牛津大学国际经济学博士后研究。现任名仕学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长。 2005年度荣获“中国企业十大具魅力培训师”、“中国企业十大具魅力咨询师”称号，并被授予“2005年度杰出贡献奖”，2007年度荣获“2007商战名家排行榜中国十大领导力专家”荣誉称号。 目录： 前言 人人都要上沟通课
章 沟通也是生产力
节 沟通，要从“心”开始
一、沟通的基本问题是心态
二、沟通的基本原理是关心
三、沟通的基本要求是主动
第二节 沟通，让企业更高效
一、凡事和员工讲清楚，保证执行到位
二、让员工参与管理，激励其改善绩效
三、交流经验与教训，促进员工共同成长
四、互通有无，实现信息共享
第二章 改善沟通是企业的当务之急
节 不会沟通，搞再多形式都没用
一、成功和倒闭的公司都有总经理
二、成功和倒闭的公司都配电脑
三、成功和倒闭的公司都开会
四、成功和倒闭的公司都打广告
第二节 不消除三大症结，有效沟通便是空谈
一、向上沟通没有胆
二、向下沟通没有心
三、水平沟通没有肺
第三章 沟通为什么这么难
节 个人之间存在沟通障碍
一、地位的差异让员工不敢跟领导沟通
二、专业背景的不同容易造成曲解
三、虚假消息蒙蔽人眼
四、偏见会让人戴上有色眼镜
五、经验主义害死人
六、情绪会影响人的判断力
第二节 组织内部存在沟通障碍
一、信息泛滥致使有用信息被无视
二、时间压力容易让企业总爱抓大放小
三、沉闷的组织氛围会阻塞沟通
四、信息过滤使企业上下不能互通
五、缺乏反馈使沟通起了反作用
第四章 如何克服障碍实现有效沟通
节 保证沟通到位，避免踢皮球
一、事前要问清楚
二、事后要负责任
第二节 说话既有重点，又有技巧
一、抓住重点，把话说到刀刃上
二、善用比喻，让道理浅显易懂
第三节 会说更要会倾听
一、为什么要做一名聆听者
二、如何成为倾听高手
第五章 沟通需要好的过程
节 沟通是门技术活
一、运用好技巧，让柳暗变花明
二、态度坚决，问题迎刃而解
三、储备各类知识，避免对牛弹琴
四、了解文化背景，做到入乡随俗
第二节 保证沟通渠道畅通
一、避免沟通渠道被干扰扭曲
二、灵活应对无处不在的传言
第三节 消除沟通漏斗现象，保证信息不失真
一、自己只能讲出心中所想的80%
二、别人听到的只是你心中所想的60%
三、别人听懂的只是你心中所想的40%
四、别人执行的只是你心中所想的20%
第六章 态度是沟通的要义
节 应以怎样的态度进行沟通
一、退缩的态度，让人无路可退
二、侵略的态度，让人更加孤单
三、积极的态度，让人享受沟通
第二节 沟通时不搞小动作
一、把人拉到角落里讲话
二、关起门来说话
三、压低声音讲话
四、说话时现狼顾之态
五、时刻表现密关系
第七章 通过行为语言看透对方真实想法
节 行为语言由哪些要素构成
一、动作——讲话的黄金搭档
二、表情——心理变化晴雨表
三、身体距离——关系密程度的度量尺
第二节 读懂形形色色的行为语言
一、领域行为——“这是我的地盘”
二、礼貌行为——的沟通暖心剂
三、伪装行为——藏不住心思
四、暗示行为——此时无声胜有声
第八章 七个技巧，让上司了解你
一、主动报告工作进度——让上司知道
二、有问必答，而且要清楚全面——让上司放心
三、努力学习，提升个人水平——让上司轻松
四、接受批评，同样的错误不犯第三次——让上司省心
五、不忙的时候主动帮助别人——让上司更高效
六、毫无怨言地接受任务——让上司“残废”
七、主动改善自己的业务——让上司进步
内容提要： 一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行，30%靠运气。无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多么严谨的计划，如果没有严格高效的执行，结果与预期将会大相径庭。
执行力的重要性不言而喻。作为余世维博士的主打课程，他把执行力讲得丝丝入扣，非常符合基层员工的实际需要。《赢在执行(员工版)》一经推出，就受到广大企事业单位及政府机构的追捧。
《赢在执行(员工版第2版)》在第1版的基础上进行了完善，既延续了余世维博士通俗幽默的风格，又调整了结构，增加了新的内容，使之更具有可操作性和可读性。
《赢在执行(员工版第2版)》不仅是各类组织提升执行力的培训教材，也是广大基层员工职场晋升的指南。
精 彩 页： 虽然执行力是如此重要，决定着企业的生死存亡，但缺乏执行力的现象比比皆是，由于执行不到位所导致的企业问题也时有发生。在我国企业中，不乏成功的企业家和高级的职业经理人，也不缺少好的战略规划，但是很多企业却问题不断，经营陷入困境。究其原因，就是因为员工的执行力不到位，导致战略发展出现偏差。
战略是工作目标，执行是工作态度，而工作态度的不认真，是战略发展出现偏差的大原因。以下是企业中常见的缺乏执行力的四种表现。“差不多”就行 中国人向来聪明勤劳，也不乏创造性，但为什么我国的企业不多呢？大的问题就在于我们对执行缺乏敏感性，也不重视。
早在1927年，美国就开始宣传“almost right is wrong”，意思是“差不多就是错”。正是由于有这种对待工作的态度，美国逐渐变成了一个工业强国。我国工业的现状不佳，虽与历史有关，但与国人的工作态度也是密不可分的。想一想，在我们的工作中，“差不多”、“还可以”、“过得去”这样的口头语是不是出现的频率很高，“那有什么关系”、“这又不要紧”、“不就是一件小事嘛”这样的话也肯定不少出现。其实，这就叫偏差。
因为对偏差没有感觉，所以很多事情也不觉得重要。约会迟到5分钟，很多人会认为不就5分钟嘛，那有什么关系呢？在中国参加结婚典礼，很少有按预定时间准时开始的，有时候请柬上写着“婚礼开始时间为11点”，可10点半的时候，礼堂还没布置好，等到ll点的时候，司仪还没到，总算等到11点半宣布婚礼可以开始了，又发现伴娘还没到……结果婚礼到12点半才勉强开始，说它勉强，是因为新娘的一位娘家人还在路上没赶到。这样的婚礼真是让人感到心里不爽。而我曾在德国参加过一个结婚典礼，在给我的请柬上写着开始时间为晚上6点33分。当6点33分一到，音乐响起，礼炮齐鸣，婚礼分秒不差。
所以，我们就可以明白，为什么现在很多中国企业花费大量经费去学习西方的管理经验和方法，无论是派人出国考察，引进西方管理人员，还是每年不断增加企业培训课程，重金聘请培训讲师，终都不见效果。原因就是企业里的员工工作态度不认真，对执行中出现的偏差没感觉。
比如在国内乘飞机就是一件非常痛苦的事情，因为很多航空公司的飞机一般都不准点，不是取消就是延误。假如你是航空公司的一名员工，当你发现有一个旅客没有上飞机，你去找过他吗？边防检查证件很慢，你去要求过哪个航班优先吗？旅客带行李进来，你帮旅客拖过行李吗？电梯移动很慢，你要求过改变这种状况吗？你可能认为这些都是小事情，没有什么关系。所以，我们经常在机场看到：旅客抱怨塔台指挥不当，旅客不知道自己在哪里，客人那么多边防检查忙不过来，候机楼都是人，门口都是出租车……作为一名航空公司的员工，难道这些问题里没有你的责任吗？即使你的职责范围不在这里，那你看到这种情况后向公司高层提出过改善建议吗？如果没有，那就说明你不是一个执行力强的员工，因为你对偏差没感觉。
而香港港龙航空公司对偏差很关注，他们会尽大可能去杜绝“差不多”现象的发生。
香港回归后，香港港龙航空公司连续几年都当选为中国的航空公司。我坐他们的飞机坐了十几年，极少误点，因为他们用心解决这个问题。
有一次，我在香港转机要回上海，而那正好碰到香港下暴雨，全部飞机在地面不能起飞。天气转好后，轮到我搭乘的那个航班起飞的时候，已经大概延误了50分钟。飞机起飞后，我就听到空中小姐广播：“各位旅客请注意，刚才由于香港地区暴雨，所拟我们没有办法起飞，到目前为止，本航班已经延误50分钟。刚才机师通知我们加速飞行，希望能够将各位准点送到上海。”那个航班原本应该是1点15分降落到上海，在飞机的轮子接触到跑道的那一刻，我一看表，时间是1点20分。
飞机加速飞行，但是票价并没有增加一分钱。飞机多烧燃料拼命地飞，把我们送到上海，只延迟了5分钟。那架飞机要排好几个班次，把我们送到上海后，它还要从上海飞到香港，再从香港飞回上海，还要从上海飞到香港。如果个班次误点，后面的班次全部误点，早上误点5分钟，晚的那个班次就可能误点两个小时。有些航空公司可能就一直延误下去，因为它们永远就是一句话：“没有办法。”而港龙航空公司对偏差看得很重，并积极弥补这种偏差，所以它成为航空公司是理所应当的。
什么叫差不多？差一分也是差，差九分也叫差。什么叫过得去？过去就是过去，没过去就是没过去。什么叫还可以？可以就是可以，不可以就是不可以。
作为一个工作态度认真、执行力强的人，永远都不会讲“差不多”、“过得去”、“还可以”这样的话。
在我们国家，“差不多先生”到处都是。在业绩考核中，如果得了80分就很满意了，而不是去争取得到85分、93分或96分。对成绩和结果无所谓，导致很多工作都浮于表面，许多目标都就此搁浅。P13-16
作者简介： 余世维，是当今中国受欢迎的培训师，被尊称为“华人管理教育人”。哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。2005年度荣获“中国企业十大具魅力培训师”“中国企业十大具魅力咨询师”称号。被授予“2005年度杰出贡献奖”。2007年荣获“中国十大领导力专家”荣誉称号。 曾任美国富顿集团(中国)总经理。美国雅黛公司副总裁，日本航空公司台湾地区副总裁。现任名仕学院院长，北京时代光华公司特聘高级培训师。 曾为摩托罗拉、西门子、联合利华、柯达、中国电信等国内外企业及北大、清华等知名高校做过培训和咨询。 目录： 自序
前言
章 执行力决定企业生死存亡
员工缺乏执行力，企业丧失竞争力
员工缺乏执行力的四种表现
第二章 打造高效执行的员工
执行力强的员工的九大特征
执行渗透于企业每个环节
商界眼中的高效执行力
第三章 工作态度决定执行力
凡事追求完美
诚信令执行无偏差
第四章 执行就是将目标逐个落实
把目标量化到每个流程
把目标细化到日常工作
一步一个脚印达成目标
第五章 沟通让执行更有效
有执行力的员工主动回报
勤与上级沟通，确保正确执行
推倒部门墙，沟通更顺畅
简化语言，提高效率
沉默在前，言论在后
第六章 提高职业化，提速执行力
企业常见的五种非职业化员工
员工走向职业化的五个途径
要有职业化的工作技能
第七章 形成团队执行合力
把公司当做自己的公司
树立团队意识，学会与人合作
团队思考性——持久执行的保障
基本信息
内容提要： 《赢在执行(干部版)》编著者余世维。
《赢在执行（干部版）》是百万畅销书《赢在执行（员工版）》姊妹篇，是余世维对其受欢迎的课程“执行力”的全新演绎。作者集30多年跨国公司的管理实践与多年的培训、咨询经验，一针见血地指出了企事业单位、政府机构要执行有力，关键靠干部，并归纳总结出领导干部执行力不佳的症结所在，系统而有针对性地提出了提升干部执行力和组织执行力的解决方案。领导定战略，干部来执行，没有执行力，一切皆空谈！
精 彩 页： 章 企业核心竞争力在于执行力 节 企业成功40%靠执行 一、好的战略需要好的执行 中国企业不缺技术、人才与战略，它们面临的真正危机是：执行力严重缺失！ 进入21世纪以来，我国很多企业都开始重现内部培训和提升学习力。
目前，团队管理、企业文化以及企业变革等问题已成为企业探讨的热点。
在探讨的过程中，大家发现，一个企业仅仅凭借一个人的英雄色彩是很难取得成功的。于是，企业开始重点研究团队的问题。
研究完团队问题之后，企业得出结论：团队作用的发挥需要一个看不见、摸不着的“东西”来推动，而这个“东西”就是企业文化。
探讨完企业文化的问题后，企业开始认识到：面对着国际企业的激烈竞争，企业必须研究自身与国际企业存在着怎样的差距，以及应采取怎样的措施迎头赶上。于是，企业又不得不面临如何变革的问题。
如今，众多企业终于意识到：原来的一句话，或者贴在墙上的标语、口号，真正得到贯彻的只是凤毛麟角，于是企业终于开始把注意力转到执行力的层面上。一些企业初始条件相似，并且采用了几乎相同的战略，但终的结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？ 施乐公司在其战略转型过程中，选择了和IBM类似的战略，并请IBM的财务总监来担任其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型终以失败收场，企业走向衰败。
我们看到：满街的便利商店，只有7�睧LEVEN一枝独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大同小异，但经营业绩却大不相同，原因何在？ 零售业在美国早已成为成熟的行业，按照传统观点，它应该是几乎无利可图的行业。但沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿开始从乡村包围城市，慢慢拉大了与竞争者之间的差距。
为了实现既定的战略目标，沃尔玛加强了对服务细节追求完美的员工的培训。例如：员工要对3米以内的顾客微笑，微笑时要露出上排8颗牙；对顾客的提问，永远不要说“不知道”。
除此之外，沃尔玛还利用统一采购、集中发货、每天提供低价商品、建立全国卫星联网的管理资讯系统等措施，加强货品的管理。光是货品被偷窃的损失率，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点。这样的成果和3%的净利润相比，贡献相当可观。
点评沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出了大的零售企业。在过去的40年中，没有任何公司能够成功模仿沃尔玛。
因此我们说，企业在发展速度要加快、产品质量要提高、发展规模要扩大、寿命要延长的要求下，除了决策层要善于不断捕捉发展机遇、制定出好的战略之外，更重要的是企业要具有实施这一战略的执行力。执行力是企业贯彻落实领导决策，及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。正如台湾学者汤明哲指出的，一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，30％靠运气。
目前，战略执行已经成为困扰中国企业高层重要和紧迫的问题之一。随着市场化改革进程的逐渐加速，以及科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争已越来越激烈，企业面临的生存和发展压力越来越大。
诚然，中国企业的战略规划水平尚待进一步提高，但是也要看到，在战略意识逐渐成熟的过程中，企业只有有效地执行既定的战略，才能赢得更多学习的时间和成长的机会。而且，企业执行力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高。只有这样，企业才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。
有这样一则古老的寓言。
某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们聚集一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早做防范。一只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。
在一片叫好声中，有一只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？” 点评 不难理解，这是个讽刺“坐而言”者未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授把这个寓言带进了MBA课堂，学生们反应热烈：有的建议设好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，保全大我；更有甚者宣称干脆下毒饵了事，以绝后患。讨论结束时，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没见过被老鼠挂上铃铛的猫？” 原华润集团总裁、现任中粮集团董事长宁高宁曾说过这样一句话：“战略正确不能保证公司的成功，但成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。”所以战略是一种方向，战术是一种执行力，只有方向没有执行力是成功不了的。这就证明，我们既要有战略，还要有执行力。
日本丰田汽车是1957年进入美国的，但美国有三个大的汽车公司：通用、福特、克莱斯勒。令人意想不到的是，在近这几年，日本丰田的业绩竟然超过了克莱斯勒。三家汽车公司决定向日本学习，并觉得再也没有比观察日本同行怎么做更好的方法了，于是派代表到日本去参观。
负责接待他们的正是日本丰田。那些美国人问道：“可以跟你们的员工讲讲话吗？” “当然可以。” “可以给他们拍拍照吗？” “没问题。尽量地谈吧，尽量地拍吧。”日本丰田的接待员说，“各位美国客人，汽车不是日本发明的，是你们美国发明的；生产汽车的流水线，不是日本人设计的，是你们美国人设计的；做汽车的工具和设备也不是日本人想的，是你们美国人想出来的。所以，我们也不晓得有什么好看的。日本有，不是因为我们的设备和你们不同，也不是流水线跟你们不同，真正的不同是执行力不同。换句话说，你们输给我们，是因为执行力不到位。” 点评 所以宁高宁的话是对的，成功是战略加上战术，是方向加上执行力，光有战术没有执行力有什么用？战略可以复制，而差别就在于能否切实执行和贯彻。
如果麦当劳、肯德基厨房里面的厨具其他人都做不出来，那我们可以心安理得地去接受它们为什么能够做得很好。可是，麦当劳、肯德基的厨房大概是个什么样子，员工是个什么样子，门口大概是个什么样子，你只要在里面点个餐，从早上一直坐到下午，便能看个明白。那你为什么没办法做到一样成功呢？因为它们的战略可以复制，但难学的是它们的执行力，即便你有很多好点子、好方法，也没有办法贯彻落实下去。
街上的参考书太多了，像《沃尔玛王国》《宝洁的品牌秘密》《向敌人学习——索尼》《麦当劳的十八招》，其实都差不多，因为对于战略，大家的想法都没有太大的区别，关键在于执行力怎么样。所以，以后不要看麦当劳的厨房是怎么布置的，而要研究餐点为什么59秒就可以做出来；不要研究沃尔玛的招牌，而要看看它的仓库是怎么管理的；不要研究家乐福都在卖什么商品，要研究它是怎么储存货物的。总之，你应该多去研究它们是怎么执行的。
有一次，上海某大型超市的总经理约我去聊一聊，时间定的是早上。
我早上去的时候，超市还没有开门，不过他事先跟我打过招呼，让我从后门进去。来到后门，我看到很多卡车在那里，有的司机坐在车里发呆，有的司机在车里睡觉，还有的司机在马路旁边抽烟。我正好从旁边走过去，就问其中一个司机：“怎么这么多车啊？” 他说：“就是啊，大家都堵在这里，怎么下货啊？谁先，谁后？” 他还发了一句牢骚：“沃尔玛就不会这样。” 我问他为什么这么说。他说：“如果沃尔玛叫你6点30分来，你早不可以早过6点20分，6点20分之前来的到别的地方去，不要挡了人家的道；晚不要超过6点40分，6点40分以后来的，也到别的地方去，让别人先下货，你一个下。如果你回去了，卸不了车，那么就取消订单。” 司机们说，如果沃尔玛通知让6点30分到，6点时他们就瞄准沃尔玛那个方向慢慢地开，到门口时是6点25分，因为早到、晚到统统都不能在门口停留。
点评 卡车司机可能没有受过什么不得了的教育，但他们都懂“沃尔玛就不会”。其实，沃尔玛和我们大的差别不是战略，而是执行力。它知道怎么样才能让卸货更快速，并且能够严格贯彻这一点。
德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界足球赛场上成绩斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是其队员在贯彻教练的意图、完成自己所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队处于困境时也一如既往地按照既定战术执行。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术，但成绩说明一切。作为足球运动员，他们是的，因为他们身上具备执行力文化的特质。
无论是足球队还是企业，它的团队、队员（员工），如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也不一定会有好的成绩。具有执行力，是一个人或一个团队能否被认可、能否取得成功的关键因素之一。P3-P8
目录： 章 企业核心竞争力在于执行力
节 企业成功40%靠执行
一、好的战略需要好的执行
二、没有执行力就没有核心竞争力
三、商界谈执行力
第二节 干部是发挥大执行力的关键
一、高效执行，拒绝借口
二、消除借口，干部是关键
三、领导以身作则发挥大执行力
第二章 执行力不佳的七个原因
节 管理者没有常抓不懈
一、发挥管理者的执行表率作用
二、如何确保执行始终如一
第二节 管理者出台制度时不严谨
一、用制度保障执行
二、制度不严谨对执行的危害
第三节 制度本身不合理
一、制度不合理妨碍执行
二、如何制定有利于执行的制度
第四节 执行过程过于烦琐
一、过程烦琐严重影响执行效率
二、业务流程重组优化执行过程
第五节 缺乏良好的方法，不会把工作分解汇总
一、工作分解令执行目标明确
二、工作分解的方法
第六节 缺少科学的监督考核机制
一、监督是执行的灵魂
二、没有监督就没有执行力
三、有效的监督方式
四、如何处理监督结果
第七节 缺少大家认同的执行文化
一、企业文化让执行者自觉改变行为
二、如何培育良好的执行力文化
第三章 干部需把握执行力的三个核心
节 人员流程
一、人员流程的三项目标
二、国内企业在人员流程上的缺失
三、健全人员流程的途径
第二节 战略流程
一、要制定好的战略
二、如何制定好的战略
三、谁来制定战略
四、有效执行战略的七个步骤
五、执行战略时需注意的三个关键问题
第三节 运营流程
一、运营流程的内容
二、运营流程的关键指标
三、挑选合适的运营流程执行人
四、运营流程要蕴含管理思想
第四章 执行从干部做起
节 执行先从高领导做起
一、处理好两个关键性的问题
二、干部自抓三项核心流程
三、营造利于执行的文化与流程
四、建立影响力，让员工为你工作
第二节 领导干部要走出六个执行误区
一、对“执行”的期望过高
二、片面理解“执行”
三、仍然保持原来的管理方式
四、缺乏考核执行成效的工具
五、没有及时完善用人机制
六、没有意识到真正彻底的执行，其实是一场企业革命
第三节 明确执行型干部的角色定位
一、干部必须具备执行力
二、干部要一手抓战略，一手抓执行力
三、干部是执行战略重要的主体
四、干部应重视培养下属的执行力
五、干部应从细节营造企业执行力文化
第四节 执行型要做的七件事
一、了解你的企业和员工
二、坚持以事实为基础
三、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
四、跟进并抓住机会
五、对执行者进行奖励
六、提高员工的能力和素质
七、了解你自己
第五节 执行型干部必须规避的七个陷阱
一、每一个人先挑起自己该负的责任
二、自己没有上场做教练
三、时间精力都花在内耗上
四、公司的生存重要
五、不要在公司搞私人交情
六、不能用的人就要汰换
七、日渐怠惰，缺乏危机意识
第五章 干部以身作则提升个人执行力
节 执行力强的人的九个特征
一、自动、自发
二、注意细节
三、为人诚信、负责
四、善于分析、判断、应变
五、乐于学习、求知
六、对工作投入
七、有韧性
八、人际关系良好
九、求胜欲望强烈
第二节 反思国人缺乏执行力的表现
一、对执行偏差没有感觉
二、个性上不追求完美
三、不会自己尽责处理问题
四、对制度标准不能也不想坚持
第三节 干部提升个人执行力的方法
一、执行型领导管好自己的工作
二、执行型领导如何管好下属
三、执行型领导管事有方法
第四节 帮助下属提升执行力
一、授予责任人适当的权力
二、将高端愿望解码成每个人应做的事
三、督促下属养成自动回报的习惯
四、鼓励下属既报喜又报忧
五、及时撤换错误的人选
第六章 如何提升组织执行力
节 提升组织执行力的三个重点
一、激发并提升员工的士气
二、让执行文化渗透到员工骨子里
三、重视执行中的创造性
第二节 提升组织执行力须注意四个问题
一、想和干如何统一
二、目标管理和过程管理并重
三、执行不囿于流程管理，还要重视过程管理
四、协调好统一执行与因地制宜
第三节 构建高效组织执行力的七大内容
一、构建执行框架
二、培育高效执行的管理团队
三、明晰的责、权、利
四、完善执行流程
五、建立并完善管理机制
六、开发有效的执行工具
七、塑造执行文化
第四节 根治企业执行力扭曲
一、执行力扭曲的根源
二、执行力扭曲的症状
三、执行力扭曲的矫正
四、以科学的程序保障执行正确
| 商品名称： | 有效沟通(第2版) 博库网 | 开本： | 16开 |
| 作者： | 余世维 | 页数： | 176 |
| 定价： | 35 | 出版时间： | 2012-08-01 |
| ISBN号： | 9787550208124 | 印刷时间： | 2012-08-01 |
| 出版社： | 京华 | 版次： | 1 |
| 商品类型： | 图书 | 印次： | 1 |
沟通为什么这么难？沟通有哪些障碍？如何进行有效沟通？在《有效沟通(第2版)》中，管理培训大师余世维汇聚自己多年的管理培训经验和心得，采取通俗幽默的方式，为你指点迷津，教你轻松破解沟通迷局，实现有效沟通。
《有效沟通(第2版)》由北京联合出版公司出版发行。
精 彩 页： 节 沟通，要从“心”开始 沟通不仅是一门艺术，还是一门学问，学会与人沟通要从“心”开始：用真心、关心和主动，筑起心与心之间的桥梁，从而使交流更为顺畅，更为精彩。
一、沟通的基本问题是心态 人重要的就是心态。一个人如果心态不好，就会出现严重的沟通障碍。在影响人与人沟通的心态中，有三种是很不好的，它们分别是：自私、自我、自大。
1.自私——只关心五伦之内的人 影响沟通的个不好的心态是自私，就是“我只帮助我认识的人，其他不认识的人与我无关”。套用中国一句古语，就是只关心“五伦之内”的人，即孝敬父母、关爱兄弟姐妹、夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。
其实，不管你认不认识这个人，对于应该做的事情都要主动去做。
也许是因为我们中国人特别喜欢喜庆、热闹的氛围，很多人都觉得放鞭炮就应该放个痛快。于是，婚丧嫁娶、逢年过节，甚至只要是喜庆日子，比如孩子满月、店铺开业、工程完工等，都要放鞭炮。我这一生几乎没有买过鞭炮去放，因为我会考虑邻居的感受——也许我们家隔壁有一位生病的老人，抑或是有一个初生的婴儿。如果放起鞭炮来，自己会觉得很爽，但是别人不见得舒服。可是有些人就不会这么想：我喜欢放就放，我喜欢放多久就放多久，我才不理睬隔壁会怎么想。这种想法非常自私。
2.自我——别人的问题与我无关 什么叫自我呢？就是只关心自己的利益，别人的问题与己无关。比方说，一个抽烟的人根本就不顾及他抽烟会对周围的人产生何种影响，这就是一种自我的表现。
我所居住的小区里发生的一些事情总是让人感到很难受。比如，李太太遛狗遛到别人家门口，那条狗就在人家家门口大小便。小区里有很多人在遛狗，但却很少有人会随身携带小铲子、塑料袋，把自家狗的排泄物处理一下，他们并不把狗随地大小便当回事，抱着听之任之的态度。对此，我想说：小区的秩序其实要靠大家维持，我们不可以把车子随意停在别人家的门口，不可以让自家的狗随意大小便，也不可以乱丢垃圾，因为这些都是只关心自己的利益而没有想到别人利益的行为。
3.自大——我的想法就是答案 蔑视事实，把它称为无稽之谈也是一种愚蠢的骄傲，这是自命不凡的人常有的弊病。
——〔法〕蒙田 自大的典型心态就是：我是领导，我是干部，我的想法就是答案，底下的人不能提意见。这就好比在自己和下属之间立起了一堵墙，阻断了自己与下属之间的交流和沟通。因此，自大的心态是沟通之大忌。
一次在出差的路上，我的一个下属突发急性肠炎。我带他去医院，下属对那个医生说：“大夫，你看是不是要吊盐水？”医生回答说：“想吊盐水还不容易吗？”于是他大笔一挥，开了药方。随后，我的下属去药房取药。
下属回来时，我一看就傻了：他从药房领回一个篮子，篮里装了12瓶盐水。因为怕出错，下属又回去问医生：“要吊这么多盐水吗？”那个医生说：“你不是喜欢吊盐水吗？” 在上述案例中，医生的想法和做法就是自大。当他听到病人说这说那时，就会很反感：到底你是医生还是我是医生？！于是索性来了个“顺水推舟”，既然你要吊盐水那就吊吧。这样做，实际上是放弃了与病人的有效沟通，直接导致了后面这样一个尴尬的结局。
二、沟通的基本原理是关心 当你与别人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关心他。
——〔美〕保罗?道格拉斯 掌上灵通公司允许员工在办公室里养鸟。这一举措乍听起来令人匪夷所思：在公司这样一个严肃的场合里竟然允许养鸟？掌上灵通公司原CEO杨镭是这么解释这个问题的：“公司允许养鸟是为了给员工创造轻松快乐的工作环境。” 如今，社会发展的步伐日益加快，竞争越来越激烈，每位员工都要承受不小的工作压力。所以，掌上灵通的这一举措是极具人性化的。其实，这样的公司不止掌上灵通，还有一些公司也有类似的制度：允许员工把玩具带到公司，允许员工在办公场所放音乐，允许员工吃东西，或者允许员工在间歇的时候喝咖啡……凡此种种，都是为了尽量减轻员工压力，使他们能够在舒适的环境中愉快地工作。这实际上就是公司对员工的一种重视和关心。
关心大致包含以下几个方面的内涵： ? 关心别人的难处； ? 关心别人的不便； ? 关心别人的痛苦。
美国法律规定：坐车外出时，体重不足18千克的儿童必须连同儿童椅用安全带绑在汽车座位上，这表示儿童应该受到特别的关注；太小的孩子不可以一个人留在家里，因为他可能会闯祸；太小的孩子也不可以一个人被锁在车里，因为也许会出事……所以，美国法律规定12岁以下的儿童必须时时有人照看，以免发生由于孩子不懂得照顾自己而导致的危险。
如果有人将小孩独自留在家里，邻居知道后可能会出于好心打电话报警。同样，在美国街头，如果发现汽车里面有个小孩没有大人陪护，警察就会一直守护在车旁，直到大人出现，并且还会对他们实施处罚。如果小孩在车里出现生命危险而大人尚未出现，警察就不会再等下去，而是当机立断，毫不犹豫地将车玻璃打碎，先救出小孩。
不管是美国法律的规定，还是美国警察的做法，都体现了对孩子的关心和特别照顾。这就是注意到别人的不便，注意到别人的难处，注意到别人的痛苦——关心别人。
一次我在香港乘机时，在书店看到一本很好的精装书。我很喜欢这本书，就把它拿在手上，此时店员走过来说：“这本书你想要吗？”“是。”我回答。“我帮你拿到柜台去。”说罢，他就将书拿到柜台去了。
后来我又看上一本书。“这本书你也要吗？”他又走过来问。我说：“是啊。”他又将书拿到柜台去了。
等我到柜台去结账的时候，天哪，7本！毕竟我要乘机，拎着7本书会很不方便。我有点后悔了。他似乎意识到我的难处，对我说：“先生别担心，你先到别的地方去买东西，这7本书我们帮你包好，等一下帮你拎上飞机。
”其实他只能拎到上飞机的闸口处， 但是他的这句话让我很感动。
后来我上飞机的时候，那个小伙子果然拎着我的7本书，等候在闸口处。
这是个很小的事情，但却折射出那位店员对顾客的关心——看到我拿的书比较多，肯定不方便，于是帮我拿到柜台，又将书送到闸口。而这份关心，有效促进了我与店员的沟通——买了很多书。
P3-8
作者简介： 余世维：当代中国广受欢迎的实战型管理培训大师，美国诺瓦大学公共决策博士，美国哈佛大学企业管理博士后研究，英国牛津大学国际经济学博士后研究。现任名仕学院院长、名仕硕学管理顾问有限公司总经理、上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长。 2005年度荣获“中国企业十大具魅力培训师”、“中国企业十大具魅力咨询师”称号，并被授予“2005年度杰出贡献奖”，2007年度荣获“2007商战名家排行榜中国十大领导力专家”荣誉称号。 目录： 前言 人人都要上沟通课
章 沟通也是生产力
节 沟通，要从“心”开始
一、沟通的基本问题是心态
二、沟通的基本原理是关心
三、沟通的基本要求是主动
第二节 沟通，让企业更高效
一、凡事和员工讲清楚，保证执行到位
二、让员工参与管理，激励其改善绩效
三、交流经验与教训，促进员工共同成长
四、互通有无，实现信息共享
第二章 改善沟通是企业的当务之急
节 不会沟通，搞再多形式都没用
一、成功和倒闭的公司都有总经理
二、成功和倒闭的公司都配电脑
三、成功和倒闭的公司都开会
四、成功和倒闭的公司都打广告
第二节 不消除三大症结，有效沟通便是空谈
一、向上沟通没有胆
二、向下沟通没有心
三、水平沟通没有肺
第三章 沟通为什么这么难
节 个人之间存在沟通障碍
一、地位的差异让员工不敢跟领导沟通
二、专业背景的不同容易造成曲解
三、虚假消息蒙蔽人眼
四、偏见会让人戴上有色眼镜
五、经验主义害死人
六、情绪会影响人的判断力
第二节 组织内部存在沟通障碍
一、信息泛滥致使有用信息被无视
二、时间压力容易让企业总爱抓大放小
三、沉闷的组织氛围会阻塞沟通
四、信息过滤使企业上下不能互通
五、缺乏反馈使沟通起了反作用
第四章 如何克服障碍实现有效沟通
节 保证沟通到位，避免踢皮球
一、事前要问清楚
二、事后要负责任
第二节 说话既有重点，又有技巧
一、抓住重点，把话说到刀刃上
二、善用比喻，让道理浅显易懂
第三节 会说更要会倾听
一、为什么要做一名聆听者
二、如何成为倾听高手
第五章 沟通需要好的过程
节 沟通是门技术活
一、运用好技巧，让柳暗变花明
二、态度坚决，问题迎刃而解
三、储备各类知识，避免对牛弹琴
四、了解文化背景，做到入乡随俗
第二节 保证沟通渠道畅通
一、避免沟通渠道被干扰扭曲
二、灵活应对无处不在的传言
第三节 消除沟通漏斗现象，保证信息不失真
一、自己只能讲出心中所想的80%
二、别人听到的只是你心中所想的60%
三、别人听懂的只是你心中所想的40%
四、别人执行的只是你心中所想的20%
第六章 态度是沟通的要义
节 应以怎样的态度进行沟通
一、退缩的态度，让人无路可退
二、侵略的态度，让人更加孤单
三、积极的态度，让人享受沟通
第二节 沟通时不搞小动作
一、把人拉到角落里讲话
二、关起门来说话
三、压低声音讲话
四、说话时现狼顾之态
五、时刻表现密关系
第七章 通过行为语言看透对方真实想法
节 行为语言由哪些要素构成
一、动作——讲话的黄金搭档
二、表情——心理变化晴雨表
三、身体距离——关系密程度的度量尺
第二节 读懂形形色色的行为语言
一、领域行为——“这是我的地盘”
二、礼貌行为——的沟通暖心剂
三、伪装行为——藏不住心思
四、暗示行为——此时无声胜有声
第八章 七个技巧，让上司了解你
一、主动报告工作进度——让上司知道
二、有问必答，而且要清楚全面——让上司放心
三、努力学习，提升个人水平——让上司轻松
四、接受批评，同样的错误不犯第三次——让上司省心
五、不忙的时候主动帮助别人——让上司更高效
六、毫无怨言地接受任务——让上司“残废”
七、主动改善自己的业务——让上司进步
....
基本信息| 商品名称： | 赢在执行(员工版第2版) 博库网 | 开本： | 16开 |
| 作者： | 余世维 | 页数： | 182 |
| 定价： | 32 | 出版时间： | 2012-07-01 |
| ISBN号： | 9787550206908 | 印刷时间： | 2012-07-01 |
| 出版社： | 京华 | 版次： | 1 |
| 商品类型： | 图书 | 印次： | 1 |
执行力的重要性不言而喻。作为余世维博士的主打课程，他把执行力讲得丝丝入扣，非常符合基层员工的实际需要。《赢在执行(员工版)》一经推出，就受到广大企事业单位及政府机构的追捧。
《赢在执行(员工版第2版)》在第1版的基础上进行了完善，既延续了余世维博士通俗幽默的风格，又调整了结构，增加了新的内容，使之更具有可操作性和可读性。
《赢在执行(员工版第2版)》不仅是各类组织提升执行力的培训教材，也是广大基层员工职场晋升的指南。
精 彩 页： 虽然执行力是如此重要，决定着企业的生死存亡，但缺乏执行力的现象比比皆是，由于执行不到位所导致的企业问题也时有发生。在我国企业中，不乏成功的企业家和高级的职业经理人，也不缺少好的战略规划，但是很多企业却问题不断，经营陷入困境。究其原因，就是因为员工的执行力不到位，导致战略发展出现偏差。
战略是工作目标，执行是工作态度，而工作态度的不认真，是战略发展出现偏差的大原因。以下是企业中常见的缺乏执行力的四种表现。“差不多”就行 中国人向来聪明勤劳，也不乏创造性，但为什么我国的企业不多呢？大的问题就在于我们对执行缺乏敏感性，也不重视。
早在1927年，美国就开始宣传“almost right is wrong”，意思是“差不多就是错”。正是由于有这种对待工作的态度，美国逐渐变成了一个工业强国。我国工业的现状不佳，虽与历史有关，但与国人的工作态度也是密不可分的。想一想，在我们的工作中，“差不多”、“还可以”、“过得去”这样的口头语是不是出现的频率很高，“那有什么关系”、“这又不要紧”、“不就是一件小事嘛”这样的话也肯定不少出现。其实，这就叫偏差。
因为对偏差没有感觉，所以很多事情也不觉得重要。约会迟到5分钟，很多人会认为不就5分钟嘛，那有什么关系呢？在中国参加结婚典礼，很少有按预定时间准时开始的，有时候请柬上写着“婚礼开始时间为11点”，可10点半的时候，礼堂还没布置好，等到ll点的时候，司仪还没到，总算等到11点半宣布婚礼可以开始了，又发现伴娘还没到……结果婚礼到12点半才勉强开始，说它勉强，是因为新娘的一位娘家人还在路上没赶到。这样的婚礼真是让人感到心里不爽。而我曾在德国参加过一个结婚典礼，在给我的请柬上写着开始时间为晚上6点33分。当6点33分一到，音乐响起，礼炮齐鸣，婚礼分秒不差。
所以，我们就可以明白，为什么现在很多中国企业花费大量经费去学习西方的管理经验和方法，无论是派人出国考察，引进西方管理人员，还是每年不断增加企业培训课程，重金聘请培训讲师，终都不见效果。原因就是企业里的员工工作态度不认真，对执行中出现的偏差没感觉。
比如在国内乘飞机就是一件非常痛苦的事情，因为很多航空公司的飞机一般都不准点，不是取消就是延误。假如你是航空公司的一名员工，当你发现有一个旅客没有上飞机，你去找过他吗？边防检查证件很慢，你去要求过哪个航班优先吗？旅客带行李进来，你帮旅客拖过行李吗？电梯移动很慢，你要求过改变这种状况吗？你可能认为这些都是小事情，没有什么关系。所以，我们经常在机场看到：旅客抱怨塔台指挥不当，旅客不知道自己在哪里，客人那么多边防检查忙不过来，候机楼都是人，门口都是出租车……作为一名航空公司的员工，难道这些问题里没有你的责任吗？即使你的职责范围不在这里，那你看到这种情况后向公司高层提出过改善建议吗？如果没有，那就说明你不是一个执行力强的员工，因为你对偏差没感觉。
而香港港龙航空公司对偏差很关注，他们会尽大可能去杜绝“差不多”现象的发生。
香港回归后，香港港龙航空公司连续几年都当选为中国的航空公司。我坐他们的飞机坐了十几年，极少误点，因为他们用心解决这个问题。
有一次，我在香港转机要回上海，而那正好碰到香港下暴雨，全部飞机在地面不能起飞。天气转好后，轮到我搭乘的那个航班起飞的时候，已经大概延误了50分钟。飞机起飞后，我就听到空中小姐广播：“各位旅客请注意，刚才由于香港地区暴雨，所拟我们没有办法起飞，到目前为止，本航班已经延误50分钟。刚才机师通知我们加速飞行，希望能够将各位准点送到上海。”那个航班原本应该是1点15分降落到上海，在飞机的轮子接触到跑道的那一刻，我一看表，时间是1点20分。
飞机加速飞行，但是票价并没有增加一分钱。飞机多烧燃料拼命地飞，把我们送到上海，只延迟了5分钟。那架飞机要排好几个班次，把我们送到上海后，它还要从上海飞到香港，再从香港飞回上海，还要从上海飞到香港。如果个班次误点，后面的班次全部误点，早上误点5分钟，晚的那个班次就可能误点两个小时。有些航空公司可能就一直延误下去，因为它们永远就是一句话：“没有办法。”而港龙航空公司对偏差看得很重，并积极弥补这种偏差，所以它成为航空公司是理所应当的。
什么叫差不多？差一分也是差，差九分也叫差。什么叫过得去？过去就是过去，没过去就是没过去。什么叫还可以？可以就是可以，不可以就是不可以。
作为一个工作态度认真、执行力强的人，永远都不会讲“差不多”、“过得去”、“还可以”这样的话。
在我们国家，“差不多先生”到处都是。在业绩考核中，如果得了80分就很满意了，而不是去争取得到85分、93分或96分。对成绩和结果无所谓，导致很多工作都浮于表面，许多目标都就此搁浅。P13-16
作者简介： 余世维，是当今中国受欢迎的培训师，被尊称为“华人管理教育人”。哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士。2005年度荣获“中国企业十大具魅力培训师”“中国企业十大具魅力咨询师”称号。被授予“2005年度杰出贡献奖”。2007年荣获“中国十大领导力专家”荣誉称号。 曾任美国富顿集团(中国)总经理。美国雅黛公司副总裁，日本航空公司台湾地区副总裁。现任名仕学院院长，北京时代光华公司特聘高级培训师。 曾为摩托罗拉、西门子、联合利华、柯达、中国电信等国内外企业及北大、清华等知名高校做过培训和咨询。 目录： 自序
前言
章 执行力决定企业生死存亡
员工缺乏执行力，企业丧失竞争力
员工缺乏执行力的四种表现
第二章 打造高效执行的员工
执行力强的员工的九大特征
执行渗透于企业每个环节
商界眼中的高效执行力
第三章 工作态度决定执行力
凡事追求完美
诚信令执行无偏差
第四章 执行就是将目标逐个落实
把目标量化到每个流程
把目标细化到日常工作
一步一个脚印达成目标
第五章 沟通让执行更有效
有执行力的员工主动回报
勤与上级沟通，确保正确执行
推倒部门墙，沟通更顺畅
简化语言，提高效率
沉默在前，言论在后
第六章 提高职业化，提速执行力
企业常见的五种非职业化员工
员工走向职业化的五个途径
要有职业化的工作技能
第七章 形成团队执行合力
把公司当做自己的公司
树立团队意识，学会与人合作
团队思考性——持久执行的保障
基本信息
| 商品名称： | 赢在执行(干部版) 博库网 | 开本： | 16开 |
| 作者： | 余世维 | 页数： | 220 |
| 定价： | 42 | 出版时间： | 2012-12-01 |
| ISBN号： | 9787550209701 | 印刷时间： | 2012-12-01 |
| 出版社： | 京华 | 版次： | 1 |
| 商品类型： | 图书 | 印次： | 1 |
《赢在执行（干部版）》是百万畅销书《赢在执行（员工版）》姊妹篇，是余世维对其受欢迎的课程“执行力”的全新演绎。作者集30多年跨国公司的管理实践与多年的培训、咨询经验，一针见血地指出了企事业单位、政府机构要执行有力，关键靠干部，并归纳总结出领导干部执行力不佳的症结所在，系统而有针对性地提出了提升干部执行力和组织执行力的解决方案。领导定战略，干部来执行，没有执行力，一切皆空谈！
精 彩 页： 章 企业核心竞争力在于执行力 节 企业成功40%靠执行 一、好的战略需要好的执行 中国企业不缺技术、人才与战略，它们面临的真正危机是：执行力严重缺失！ 进入21世纪以来，我国很多企业都开始重现内部培训和提升学习力。
目前，团队管理、企业文化以及企业变革等问题已成为企业探讨的热点。
在探讨的过程中，大家发现，一个企业仅仅凭借一个人的英雄色彩是很难取得成功的。于是，企业开始重点研究团队的问题。
研究完团队问题之后，企业得出结论：团队作用的发挥需要一个看不见、摸不着的“东西”来推动，而这个“东西”就是企业文化。
探讨完企业文化的问题后，企业开始认识到：面对着国际企业的激烈竞争，企业必须研究自身与国际企业存在着怎样的差距，以及应采取怎样的措施迎头赶上。于是，企业又不得不面临如何变革的问题。
如今，众多企业终于意识到：原来的一句话，或者贴在墙上的标语、口号，真正得到贯彻的只是凤毛麟角，于是企业终于开始把注意力转到执行力的层面上。一些企业初始条件相似，并且采用了几乎相同的战略，但终的结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？ 施乐公司在其战略转型过程中，选择了和IBM类似的战略，并请IBM的财务总监来担任其CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型终以失败收场，企业走向衰败。
我们看到：满街的便利商店，只有7�睧LEVEN一枝独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大同小异，但经营业绩却大不相同，原因何在？ 零售业在美国早已成为成熟的行业，按照传统观点，它应该是几乎无利可图的行业。但沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿开始从乡村包围城市，慢慢拉大了与竞争者之间的差距。
为了实现既定的战略目标，沃尔玛加强了对服务细节追求完美的员工的培训。例如：员工要对3米以内的顾客微笑，微笑时要露出上排8颗牙；对顾客的提问，永远不要说“不知道”。
除此之外，沃尔玛还利用统一采购、集中发货、每天提供低价商品、建立全国卫星联网的管理资讯系统等措施，加强货品的管理。光是货品被偷窃的损失率，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点。这样的成果和3%的净利润相比，贡献相当可观。
点评沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出了大的零售企业。在过去的40年中，没有任何公司能够成功模仿沃尔玛。
因此我们说，企业在发展速度要加快、产品质量要提高、发展规模要扩大、寿命要延长的要求下，除了决策层要善于不断捕捉发展机遇、制定出好的战略之外，更重要的是企业要具有实施这一战略的执行力。执行力是企业贯彻落实领导决策，及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。正如台湾学者汤明哲指出的，一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，30％靠运气。
目前，战略执行已经成为困扰中国企业高层重要和紧迫的问题之一。随着市场化改革进程的逐渐加速，以及科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争已越来越激烈，企业面临的生存和发展压力越来越大。
诚然，中国企业的战略规划水平尚待进一步提高，但是也要看到，在战略意识逐渐成熟的过程中，企业只有有效地执行既定的战略，才能赢得更多学习的时间和成长的机会。而且，企业执行力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高。只有这样，企业才能不断在制定与执行战略的循环中逐渐从稚嫩走向成熟。
有这样一则古老的寓言。
某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们聚集一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早做防范。一只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。
在一片叫好声中，有一只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？” 点评 不难理解，这是个讽刺“坐而言”者未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授把这个寓言带进了MBA课堂，学生们反应热烈：有的建议设好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，保全大我；更有甚者宣称干脆下毒饵了事，以绝后患。讨论结束时，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没见过被老鼠挂上铃铛的猫？” 原华润集团总裁、现任中粮集团董事长宁高宁曾说过这样一句话：“战略正确不能保证公司的成功，但成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。”所以战略是一种方向，战术是一种执行力，只有方向没有执行力是成功不了的。这就证明，我们既要有战略，还要有执行力。
日本丰田汽车是1957年进入美国的，但美国有三个大的汽车公司：通用、福特、克莱斯勒。令人意想不到的是，在近这几年，日本丰田的业绩竟然超过了克莱斯勒。三家汽车公司决定向日本学习，并觉得再也没有比观察日本同行怎么做更好的方法了，于是派代表到日本去参观。
负责接待他们的正是日本丰田。那些美国人问道：“可以跟你们的员工讲讲话吗？” “当然可以。” “可以给他们拍拍照吗？” “没问题。尽量地谈吧，尽量地拍吧。”日本丰田的接待员说，“各位美国客人，汽车不是日本发明的，是你们美国发明的；生产汽车的流水线，不是日本人设计的，是你们美国人设计的；做汽车的工具和设备也不是日本人想的，是你们美国人想出来的。所以，我们也不晓得有什么好看的。日本有，不是因为我们的设备和你们不同，也不是流水线跟你们不同，真正的不同是执行力不同。换句话说，你们输给我们，是因为执行力不到位。” 点评 所以宁高宁的话是对的，成功是战略加上战术，是方向加上执行力，光有战术没有执行力有什么用？战略可以复制，而差别就在于能否切实执行和贯彻。
如果麦当劳、肯德基厨房里面的厨具其他人都做不出来，那我们可以心安理得地去接受它们为什么能够做得很好。可是，麦当劳、肯德基的厨房大概是个什么样子，员工是个什么样子，门口大概是个什么样子，你只要在里面点个餐，从早上一直坐到下午，便能看个明白。那你为什么没办法做到一样成功呢？因为它们的战略可以复制，但难学的是它们的执行力，即便你有很多好点子、好方法，也没有办法贯彻落实下去。
街上的参考书太多了，像《沃尔玛王国》《宝洁的品牌秘密》《向敌人学习——索尼》《麦当劳的十八招》，其实都差不多，因为对于战略，大家的想法都没有太大的区别，关键在于执行力怎么样。所以，以后不要看麦当劳的厨房是怎么布置的，而要研究餐点为什么59秒就可以做出来；不要研究沃尔玛的招牌，而要看看它的仓库是怎么管理的；不要研究家乐福都在卖什么商品，要研究它是怎么储存货物的。总之，你应该多去研究它们是怎么执行的。
有一次，上海某大型超市的总经理约我去聊一聊，时间定的是早上。
我早上去的时候，超市还没有开门，不过他事先跟我打过招呼，让我从后门进去。来到后门，我看到很多卡车在那里，有的司机坐在车里发呆，有的司机在车里睡觉，还有的司机在马路旁边抽烟。我正好从旁边走过去，就问其中一个司机：“怎么这么多车啊？” 他说：“就是啊，大家都堵在这里，怎么下货啊？谁先，谁后？” 他还发了一句牢骚：“沃尔玛就不会这样。” 我问他为什么这么说。他说：“如果沃尔玛叫你6点30分来，你早不可以早过6点20分，6点20分之前来的到别的地方去，不要挡了人家的道；晚不要超过6点40分，6点40分以后来的，也到别的地方去，让别人先下货，你一个下。如果你回去了，卸不了车，那么就取消订单。” 司机们说，如果沃尔玛通知让6点30分到，6点时他们就瞄准沃尔玛那个方向慢慢地开，到门口时是6点25分，因为早到、晚到统统都不能在门口停留。
点评 卡车司机可能没有受过什么不得了的教育，但他们都懂“沃尔玛就不会”。其实，沃尔玛和我们大的差别不是战略，而是执行力。它知道怎么样才能让卸货更快速，并且能够严格贯彻这一点。
德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界足球赛场上成绩斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是其队员在贯彻教练的意图、完成自己所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队处于困境时也一如既往地按照既定战术执行。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术，但成绩说明一切。作为足球运动员，他们是的，因为他们身上具备执行力文化的特质。
无论是足球队还是企业，它的团队、队员（员工），如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也不一定会有好的成绩。具有执行力，是一个人或一个团队能否被认可、能否取得成功的关键因素之一。P3-P8
目录： 章 企业核心竞争力在于执行力
节 企业成功40%靠执行
一、好的战略需要好的执行
二、没有执行力就没有核心竞争力
三、商界谈执行力
第二节 干部是发挥大执行力的关键
一、高效执行，拒绝借口
二、消除借口，干部是关键
三、领导以身作则发挥大执行力
第二章 执行力不佳的七个原因
节 管理者没有常抓不懈
一、发挥管理者的执行表率作用
二、如何确保执行始终如一
第二节 管理者出台制度时不严谨
一、用制度保障执行
二、制度不严谨对执行的危害
第三节 制度本身不合理
一、制度不合理妨碍执行
二、如何制定有利于执行的制度
第四节 执行过程过于烦琐
一、过程烦琐严重影响执行效率
二、业务流程重组优化执行过程
第五节 缺乏良好的方法，不会把工作分解汇总
一、工作分解令执行目标明确
二、工作分解的方法
第六节 缺少科学的监督考核机制
一、监督是执行的灵魂
二、没有监督就没有执行力
三、有效的监督方式
四、如何处理监督结果
第七节 缺少大家认同的执行文化
一、企业文化让执行者自觉改变行为
二、如何培育良好的执行力文化
第三章 干部需把握执行力的三个核心
节 人员流程
一、人员流程的三项目标
二、国内企业在人员流程上的缺失
三、健全人员流程的途径
第二节 战略流程
一、要制定好的战略
二、如何制定好的战略
三、谁来制定战略
四、有效执行战略的七个步骤
五、执行战略时需注意的三个关键问题
第三节 运营流程
一、运营流程的内容
二、运营流程的关键指标
三、挑选合适的运营流程执行人
四、运营流程要蕴含管理思想
第四章 执行从干部做起
节 执行先从高领导做起
一、处理好两个关键性的问题
二、干部自抓三项核心流程
三、营造利于执行的文化与流程
四、建立影响力，让员工为你工作
第二节 领导干部要走出六个执行误区
一、对“执行”的期望过高
二、片面理解“执行”
三、仍然保持原来的管理方式
四、缺乏考核执行成效的工具
五、没有及时完善用人机制
六、没有意识到真正彻底的执行，其实是一场企业革命
第三节 明确执行型干部的角色定位
一、干部必须具备执行力
二、干部要一手抓战略，一手抓执行力
三、干部是执行战略重要的主体
四、干部应重视培养下属的执行力
五、干部应从细节营造企业执行力文化
第四节 执行型要做的七件事
一、了解你的企业和员工
二、坚持以事实为基础
三、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
四、跟进并抓住机会
五、对执行者进行奖励
六、提高员工的能力和素质
七、了解你自己
第五节 执行型干部必须规避的七个陷阱
一、每一个人先挑起自己该负的责任
二、自己没有上场做教练
三、时间精力都花在内耗上
四、公司的生存重要
五、不要在公司搞私人交情
六、不能用的人就要汰换
七、日渐怠惰，缺乏危机意识
第五章 干部以身作则提升个人执行力
节 执行力强的人的九个特征
一、自动、自发
二、注意细节
三、为人诚信、负责
四、善于分析、判断、应变
五、乐于学习、求知
六、对工作投入
七、有韧性
八、人际关系良好
九、求胜欲望强烈
第二节 反思国人缺乏执行力的表现
一、对执行偏差没有感觉
二、个性上不追求完美
三、不会自己尽责处理问题
四、对制度标准不能也不想坚持
第三节 干部提升个人执行力的方法
一、执行型领导管好自己的工作
二、执行型领导如何管好下属
三、执行型领导管事有方法
第四节 帮助下属提升执行力
一、授予责任人适当的权力
二、将高端愿望解码成每个人应做的事
三、督促下属养成自动回报的习惯
四、鼓励下属既报喜又报忧
五、及时撤换错误的人选
第六章 如何提升组织执行力
节 提升组织执行力的三个重点
一、激发并提升员工的士气
二、让执行文化渗透到员工骨子里
三、重视执行中的创造性
第二节 提升组织执行力须注意四个问题
一、想和干如何统一
二、目标管理和过程管理并重
三、执行不囿于流程管理，还要重视过程管理
四、协调好统一执行与因地制宜
第三节 构建高效组织执行力的七大内容
一、构建执行框架
二、培育高效执行的管理团队
三、明晰的责、权、利
四、完善执行流程
五、建立并完善管理机制
六、开发有效的执行工具
七、塑造执行文化
第四节 根治企业执行力扭曲
一、执行力扭曲的根源
二、执行力扭曲的症状
三、执行力扭曲的矫正
四、以科学的程序保障执行正确
《高效能人士的七个习惯》 内容简介： 《高效能人士的七个习惯》是由史蒂芬·柯维（Stephen Covey）撰写的一本里程碑式的个人发展和领导力著作。该书深入浅出地阐述了一套实现高效能的原则性方法，帮助读者转变思维模式，从根本上提升个人和职业生活的效率和影响力。柯维博士将高效能归结为七个相互关联、层层递进的习惯，这七个习惯构成了实现个人变革和长期成功的路线图。 第一部分：摆脱依赖，实现独立（内部的胜利） 习惯一：积极主动 (Be Proactive) 核心理念： 积极主动是高效能的基石。这意味着我们为自己的选择和人生负责，而不是被环境、他人或过往经历所左右。积极主动的人士关注“影响圈”，即他们能够掌控和改变的事物，而非“关注圈”，即那些让他们担忧但却无能为力的事情。 详细阐述： 柯维区分了“刺激—反应”模式和“主动—选择”模式。我们有能力在刺激和我们的反应之间做出选择。积极主动的人士不会抱怨，不会找借口，而是积极地采取行动来改善现状。他们相信自己拥有创造命运的能力，并主动去塑造未来。这涉及到清晰地认识到自己的价值观，并根据这些价值观来做出决策和行动，即使在面对困难和挑战时也如此。例如，当面临工作中的难题时，积极主动的人不会指责他人或外部因素，而是思考自己可以采取哪些措施来解决问题，如何调整自己的工作方式，或者如何寻求更有效的资源。这种思维方式的转变，是从被动地接受现实到主动地创造现实的关键一步。 习惯二：以终为始 (Begin with the End in Mind) 核心理念： 任何事情都始于“心智的创造”，然后才是“身体的创造”。以终为始意味着在开始任何一项活动、制定任何一项计划之前，都要清晰地知道自己想要达到的目标和最终的愿景。这要求我们对人生和工作设定清晰的、有意义的目标，并以此作为一切行动的导向。 详细阐述： 柯维提倡制定个人使命宣言，作为自己人生和事业的“宪法”。这个宣言应该反映出我们最珍视的价值观和原则，并指导我们在日常生活中做出符合这些价值观的决策。以终为始不仅仅是设定短期目标，更是要构思我们希望在人生终点被铭记的形象，然后逆向工程，确定当下需要做什么来达成那个理想的终点。这在工作领域尤其重要，无论是个人职业发展还是团队项目，明确的终点（目标、愿景）能确保所有努力方向一致，避免资源浪费和方向偏差。例如，一个项目经理在启动一个新项目前，会仔细思考项目的最终交付成果、预期的市场影响以及它如何服务于公司的长期战略，而不是仅仅关注于项目执行的每一个步骤。 习惯三：要事第一 (Put First Things First) 核心理念： 这是实现个人效率和控制力的关键。它意味着按照我们确定的优先次序，有意识地、有计划地将重要的事情放在首位，而不是被紧急但不重要的事情所干扰。 详细阐述： 柯维提出了一个“四象限时间管理法”，将活动分为：重要且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要也不紧急。高效能人士会将大量精力投入到“重要但不紧急”的象限中，例如：规划、预防、关系建立、学习和发展、自我提升等。这些活动是实现长期目标、预防危机、增强竞争力的关键，但往往容易被日常的“紧急”事务所淹没。要事第一要求我们拒绝那些不符合我们价值观和优先次序的事情，学会说“不”，并将精力集中在那些真正能带来长期价值的活动上。这是一种主动的时间和生活管理，而不是被动地应对外部压力。例如，一位企业家会安排固定的时间进行战略规划和市场研究（重要但不紧急），而不是每天都被突发事件（紧急但不重要）牵着鼻子走。 第二部分：实现相互依存，建立共赢（外部的胜利） 习惯四：双赢思维 (Think Win-Win) 核心理念： 双赢思维是一种合作和互惠的思维模式，它寻求在人际交往和谈判中达到一种能够使所有相关方都满意并受益的结果。这是一种“你成功，我也成功”的哲学，而非零和博弈。 详细阐述： 柯维认为，许多人倾向于采取“双输”（Win-Lose）或“我赢你输”的思维模式。而双赢思维则建立在丰盛的心态（Abundance Mentality）之上，即相信世界上有足够的资源和机会可以共享，而不是陷入匮乏的心态（Scarcity Mentality）。双赢要求我们理解对方的需求和目标，同时也要清晰地表达自己的需求，并在此基础上寻找共同的解决方案。这需要勇气和考虑。在家庭、团队、商业合作等各种关系中，双赢思维能建立起更牢固、更具建设性的合作关系。例如，在讨论项目预算时，项目经理和财务部门可以共同寻找既能保证项目质量又能符合公司财务原则的方案，而不是一方坚持自己的立场，导致项目停滞。 习惯五：知彼解己 (Seek First to Understand, Then to Be Understood) 核心理念： 这是高效沟通的黄金法则。在试图让别人理解你之前，先要真正地倾听和理解对方。这是一种富有同情心和同理心的沟通方式。 详细阐述： 柯维强调了“诊断先于处方”的原则。大多数人倾向于在听完对方的话后，立刻急于给出建议、分享自己的经验或反驳对方，而没有真正理解对方的真实感受、需求和视角。同理心倾听（Empathic Listening）意味着不仅听对方说了什么，还要听出对方的感受，理解对方的立场，并设身处地地去体会。只有当我们真正理解了对方，才能有效地表达自己的观点，并找到双方都能接受的解决方案。这种沟通方式能够建立信任，化解冲突，并促进更深层次的理解和合作。例如，在团队会议中，领导者会先耐心地听取每一位团队成员的意见和顾虑，理解他们为什么会提出某种看法，然后再提出自己的见解或指导。 习惯六：统合综效 (Synergize) 核心理念： “整体大于部分之和”。统合综效是一种开放、协作和创新的过程，通过不同个体的优势和观点结合，创造出比任何个体都能单独达成的结果更卓越的成果。 详细阐述： 统合综效是前面五个习惯的自然延伸和综合应用。它鼓励我们尊重差异，珍视不同意见，并将其视为创新的源泉。当人们能够超越自我的偏见和局限，真正地合作时，就能激发出强大的创造力，发现新的可能性，并找到更优化的解决方案。这需要开放的心态、积极主动的沟通以及对双赢思维的坚定信念。在团队合作中，统合综效意味着鼓励头脑风暴，允许不同观点的碰撞，并最终形成一个比任何单一观点都更全面、更创新的方案。例如，一个多元化的项目团队，通过汇集不同专业背景成员的意见，可能能够发现市场的新机会，或者解决技术上的难题，这是单独一个成员无法做到的。 第三部分：不断更新，持续进步（不断循环和精进） 习惯七：不断更新 (Sharpen the Saw) 核心理念： 这是关于自我更新和持续改进的习惯。它强调我们需要定期投入时间和精力来维护和提升自己的四个关键维度：身体、精神、心智和社交/情感。 详细阐述： “锯子”的比喻意味着，如果我们长期持续地使用一把钝锯子，会消耗更多的精力和时间，并且效率低下。不断更新就是要定期“磨砺锯子”，保持最佳状态。 身体维度： 健康的饮食、规律的运动、充足的睡眠。 精神维度： 价值观的明确、冥想、祈祷、服务他人、欣赏自然等，增强内心的力量和方向感。 心智维度： 阅读、学习、写作、思考、接受新知识和新技能，保持思维的活跃和开放。 社交/情感维度： 建立和维护良好的人际关系，表达爱、同情、感恩，积极地与他人互动。 习惯七是其他六个习惯得以持续和有效发挥的基础。它是一个保持长期高效能的“再充电”过程，确保我们在工作和生活中始终保持最佳的竞争力。例如，一位经理会定期安排时间阅读行业报告（心智），与家人共度周末（社交/情感），坚持规律的跑步（身体），并花时间反思自己的人生目标（精神）。 《高效能人士的七个习惯》提供了一个强大而实用的框架，帮助个人和组织实现从依赖到独立，再到相互依存的全面成长。通过内化和实践这七个习惯，读者可以重塑自己的思维模式，提升领导力，建立更健康的人际关系，并最终实现个人和集体的持续成功。这本书不仅仅是理论，更是对行动的指南，引导读者走向更深刻、更持久的改变。
用户评价
评分
最近我读了一本叫做《卓越人生：自我实现之路》的书，这本书的内容真的让我受益匪浅，仿佛为我打开了一扇新的大门。它没有那种空泛的励志口号，而是非常深入地探讨了“自我实现”这个概念背后的心理学原理和实践路径。作者以非常细腻的笔触，分析了人类内心深处对于成长、对于超越的渴望，以及在实现这些渴望的过程中可能遇到的障碍。我尤其被书中关于“发掘内在潜能”的章节所吸引，它教我如何识别自己的天赋和优势，以及如何通过持续的学习和练习，将这些潜能转化为实际的成就。书中还强调了“终身学习”的重要性，以及如何在信息爆炸的时代，筛选出对自己有价值的知识，并将其内化为自己的能力。最让我感到振奋的是，这本书鼓励我去拥抱变化，去尝试新的事物，去走出自己的舒适区，因为它相信，真正的成长往往就发生在我们感到最不舒服的地方。读完这本书，我感觉自己不再是那个迷茫地寻找方向的人，而是能够清晰地规划自己的人生道路，并有勇气去追求自己真正想要的生活。这本书就像一位智慧的长者，在指引我走向更广阔的未来。
评分我最近入手了一本关于《领导力修炼与团队激励》的书，读完之后，我感觉自己对“如何带好一个团队”有了全新的认识。以前我总觉得当领导就是发号施令，安排任务，但这本书让我明白，真正的领导力，更多的是关于影响力和赋能。书中有很多关于如何激发团队成员潜力的案例，比如一个领导者如何发现每个人的闪光点，并让他们在适合的岗位上发挥出最大的价值。让我印象特别深刻的是关于“授权”的讨论，很多领导者都害怕把权力下放，担心失控，但这本书告诉我们，适度的授权不仅能减轻领导者的负担，更能让团队成员感到被信任，从而提升他们的责任感和主动性。书中还提供了很多关于如何有效进行团队沟通和反馈的技巧，比如如何给予建设性的批评，以及如何庆祝团队的成功。它让我意识到，一个好的领导者，不仅仅是团队的“发动机”，更是团队的“粘合剂”和“催化剂”。这本书非常适合那些想要提升自己领导能力，或者正在管理团队的人阅读，它能帮助你从一个“管理者”蜕变成一个真正的“领导者”。
评分我最近翻阅了一本叫做《沟通的艺术与技巧》的书，读完后感觉像是打通了任督二脉一样。这本书最大的特点就是它不只是讲“说什么”，更侧重于“怎么说”。作者用非常接地气的方式，拆解了各种场景下的沟通难题，从如何跟老板汇报工作，到如何与同事协作，再到如何处理客户投诉，都提供了非常实操性的方法。我特别喜欢书中关于“积极倾听”的章节，以前我总以为沟通就是我说的你听，我讲的你懂，但这本书让我意识到，很多时候对方的反馈和理解，比我能说多少更重要。它教我如何通过眼神交流、肢体语言、以及适时的提问，来确认对方是否真正理解了我的意思，也如何真正听懂对方的弦外之音。书中还有很多关于“同理心”的练习，让我学会站在对方的角度思考问题，理解他们的情绪和需求，这样在沟通时就不会那么容易产生误解和冲突。举个例子，书里有个关于如何跟一个脾气不太好的同事沟通的案例，作者教导要先承认对方的情绪，然后再提出自己的观点，这样对方的接受度就会高很多。这本书绝对是想提升人际交往能力，让工作和生活都更顺畅的人的必读书籍。
评分最近我读到一本叫《目标管理与执行力》的书，感觉收获真的不小。这本书没有那些虚头巴脑的理论，而是非常务实地从我们日常工作中的痛点出发，教我们如何设定清晰、可衡量、可达成、相关性强且有时限（SMART原则）的目标。书中用了很多生动的案例，比如一个项目经理如何带领团队克服重重困难，最终成功按时交付。让我印象特别深刻的是关于“拆解任务”的部分，很多时候我们觉得目标遥不可及，不是因为目标本身有多难，而是因为我们不知道如何下手。这本书教我们把一个大目标分解成一个个小任务，每个小任务都有明确的负责人和完成时间，这样一来，整个过程就变得清晰明了，执行起来也更有动力。而且，书中还强调了“复盘”的重要性，也就是在任务完成后，要回顾整个过程，找出做得好的地方和不足之处，为下一次执行积累经验。这一点我觉得非常重要，很多团队在完成任务后就草草收尾，错失了宝贵的学习机会。总的来说，这本书就像一位经验丰富的教练，一步步地指导你如何把想法变成现实，尤其适合那些在工作中感觉执行力不够强，或者团队协作不够顺畅的朋友。
评分近期我读了一本关于《高效时间管理与个人成长》的书，这本书简直是我工作和生活中的“解药”。我一直是个容易被各种事情牵着鼻子走的人，总是觉得时间不够用，每天都在忙碌中度过，但又感觉效率不高。这本书让我明白，时间管理并不是要把每分每秒都安排得满满当当，而是要学会区分“重要”和“紧急”，把精力放在真正有价值的事情上。书中提出了很多经典的理论，比如“四象限法则”，就是将事情按照重要和紧急程度划分为四个区域，然后教我们如何优先处理重要而不紧急的事情，从而避免被动应付。我尝试了书里的一些方法，比如番茄工作法，规定自己工作25分钟，休息5分钟，发现专注度真的提高了很多，而且也不会因为长时间工作而感到疲惫。最让我惊喜的是，这本书不仅仅是讲时间管理，还深入探讨了如何培养良好的习惯，如何设定个人目标，以及如何保持积极的心态。它强调了“日拱一卒”的积累效应，只要每天进步一点点，长期下来就会有惊人的改变。读完这本书，我感觉自己不再是那个被时间追赶的“仓鼠”，而是能够掌控自己时间和生活的主人，这种掌控感真的非常棒。
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