創新者的解答（全新修訂版） [The Innovator's Solution] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　《創新者的解答（全新修訂版）》世界知名管理大師剋萊頓·剋裏斯坦森管理經典全新修訂版，經典概念破壞性創新的集中闡釋。哈佛商學院經典書目，《商業周刊》年度十大財經管理好書。360董事長周鴻禕大力推薦。

內容簡介

　　很好的公司裏隻有十分之一能夠保持增長。資本市場要求所有的公司尋求這樣的機會，並給予失敗者毫不留情的打擊。為什麼持續的增長如此難以實現？按照剋裏斯坦森和雷納的說法，失敗並不是因為缺乏有能力的領導者，也不是因為客戶的需求難以預料，而是因為企業不自覺地放棄瞭破壞性創新的潛力。
　　通過對企業的長時間研究，剋裏斯坦森和雷納認為創新是保持持續增長的最可靠的途經。他們明確指齣瞭迫使企業主采取錯誤決策的原因，並提供瞭新的框架幫助企業主在正確的時間作齣正確的決定。
　　創新者的解答解決瞭以下問題：
　　如何判斷一項計劃是否具有破壞性？
　　什麼樣的競爭環境有利於成熟企業或入侵者？
　　什麼樣的市場細分能夠提供新的增長點？
　　那些業務適閤外包？
　　我們如何投資一項新的業務？
　　我們如何選擇一位閤適的領導者？
　　在可能創造利潤的領域如何定位自身？
　　《創新者的解答（全新修訂版）》中所述的重要觀點——“破壞性創新”，適閤政府、企業、組織、個人用以擬定策略，突破成長障礙。如果你懷疑成長終究會碰到極限，如果你不確定新的投資布局，到底會是機遇還是陷阱，那麼你將在這本書中找到解答。

作者簡介

　　剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton Christensen），哈佛商學院教授，因其在企業創新方麵的深入研究和獨到見解，被尊稱為“創新大師”。剋萊頓·剋裏斯坦森是暢銷管理經典《創新者的窘境》一書作者，此書被《福布斯》評為20世紀具影響力的20本商業圖書之一，並獲得多項其他圖書奬項。

　　邁剋爾·雷納（Michael Raynor），工商管理學博士。德勤研究院的主任之一，該研究院是德勤會計事務所和德勤谘詢公司的智囊領袖團隊。雷納的研究、寫作與顧問谘詢中心是創新與企業策略，探索如何應付通過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法，幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。

目錄

第一章
被迫成長
第二章
如何戰勝最強的競爭對手
第三章
客戶希望購買什麼樣的産品
第四章
我們的産品最適閤哪些客戶
第五章
選擇正確的業務範圍
第六章
如何避免貨品化
第七章
你的組織是否有能力實現破壞性成長
第八章
戰略開發流程的管理
第九章
錢能載舟，亦能覆舟
第十章
高管在領導新成長業務時所扮演的角色
後 記
傳遞接力棒
注 釋
緻 謝

精彩書摘

　　資金由好轉壞的過程中力量會不斷增強，猶如嚮下的螺鏇，即使優秀的 管理人員也無能為力，隻能看著企業走嚮衰亡。這個螺鏇運動有五個步驟。 一旦一傢企業墜入這個運動軌跡，它就幾乎無法阻止後續步伐的到來。
　　第一步：企業成功
　　一傢年輕的企業運用應急型策略流程找到一個成功的方案後，就開始推 齣第一個産品，以幫助客戶比其競爭對手更好地完成一項重要工作。隨著製 勝策略浮齣水麵，管理團隊將應急型流程從策略製訂流程當中剔除齣去，審慎地將所有投資重點集中在這一個機遇上。任何可能將資源轉移齣不斷成長 的核心業務的行為，都會被堅決製止。這種專注力是此階段成功的基本要求。 然而，這意味著，當核心業務仍處於蓬勃發展階段時，新成長業務就沒有啓 動的可能。
　　如果這樣抓重點，就會使得企業在延續性發展的軌道上領先於那些不夠 激進又缺乏重點的競爭對手。由於在高端市場的利潤極具吸引力，當企業開 始失去低端市場中那些因價格受限而被貨品化的業務時，它幾乎覺察不到。 退齣最低利潤産品市場，而進入延續性發展軌道上的較高端産品市場，一般 來說感覺不錯，因為企業整體的毛利率得到瞭提高。
　　第二步：企業麵臨著成長缺口
　　盡管企業獲得瞭成功，高管層很快意識到，他們正麵臨著一個成長缺口。 這是由於華爾街的投資者有種傾嚮，即將預期的增長納入股票現值，通過預 期增長達到市場平均水平的股價漲幅。要想使其企業股價漲幅高於市場平均 水平，管理者隻有使企業的成長率超過投資者建立在當前價格水平上的期望 值。因此，緻力於創造股東價值的管理者始終麵臨著成長缺口，即預計成長 速度與為實現高於市場平均迴報率所需的成長速度之間的差距。
　　一般來說，管理人員可以通過延續性創新來滿足投資者的預期。投資者 瞭解企業在目前的競爭對象以及企業在延續性軌道上的增長潛力，並將這些 因素貼現到股票的價格上。因此，延續性創新是“維持”公司股價的關鍵。
　　而隻有創造新的破壞性業務，纔能使企業的成長速度超過投資者的預期， 並且，這樣可以創造齣超乎尋常的股東價值。大企業容易低估破壞性企業的 成長潛力，而投資者也同樣一直低估破壞性業務的成長潛力（因此也經常獲 得驚喜），兩者的原因是完全相同的。要繼續長期地創造股東價值，唯一的途 徑就是創建新的破壞性業務。
　　當一個企業的收入以百萬美元為計量單位，管理者為填補成長缺口所需要的新業務數量——也就是來源未知，而有待貼現的新的收入與利潤——也 是以百萬美元來計量。但當一個企業的收入增長到數十億美元，這時且不提 要超過投資者的預期，即使是為維持其成長速度所需的新業務的規模，也必 須越來越大。在發展過程中的某個時期，企業報錶將反映齣經濟成長減速的情況，這會超齣投資者預計，此時投資者意識到他們高估瞭企業的發展前景， 而其股票價格也會遭受沉重打擊。
　　為刺激股價，高管們對外宣稱，他們將創造非常高的成長率，這個數值往往大大高於核心業務實際的潛在成長速度。這又給企業帶來瞭一個從未麵臨過的巨大的成長缺口，企業必須推齣新成長産品和服務來填補這個缺口。 這時唯一可行的行動方針就是公布一個不切實際的成長率。不願這樣做的高管將被願意嘗試的高管取代。不願這樣嘗試的企業將喪失市場資本，直到它們被另外一些迫切希望嘗試的企業收購。
　　第三步：好的投資急不可待想獲得增長
　　當企業麵臨著巨大的成長缺口時，它的價值觀，也就是在資源分配流程中批準項目的準則，將會發生改變。凡是不能保證填補缺口，並迅速做大的項目，都無法在戰略流程中通過資源分配這一關。創造新成長業務的流程就 在這裏被淘汰掉。當企業的投資資本急於追求成長，好錢就會變成壞錢，因 為這會引起一係列不可避免的錯誤決定。
　　創新者為破壞性創新尋求資金，希望能為企業成長提供燃料，並帶來高額利潤，這時卻發現，由於發展得不夠快、不夠大，所以他們放齣去探路的 氣球都被打爆瞭。大多數破壞性業務的管理者都無法言之鑿鑿，保證能帶動 業務快速迅猛地發展，因為新市場破壞性創新意味著要打破零消費市場，必 須遵循應急型戰略流程。如果強迫他們承諾高成長率，也就等於迫使他們在宣布戰略時，必須錶現齣有充分的信心將創新項目帶入現有的大型市場，並 維持其成長規模。這就等同於背離瞭破壞性創新的初衷，跑到已有的消費市場去競爭。
　　在高管們批準撥款支持這個充滿水分的成長計劃後，企業的管理者就不 能再迴頭去尋求能在零消費市場競爭的應急型策略。他們已經被套牢，必須繼續實施其承諾的計劃，因此，必須不斷地嚮該計劃扔錢。
　　第四步：高管暫時性地忍受虧損
　　一切開始變得清晰，在一個大型的、明顯的消費市場中展開競爭，是一項昂貴的挑戰，因為如果要顧客購買某件産品，那麼這件産品必須比客戶正在使用的産品性能更好。整個團隊提醒高管，要想獲得第一桶金，就必須首 先承受巨大損失。高管們決心從企業的長遠利益齣發，因此他們接受瞭企業 業務在相當一段時間內將承受巨大損失的現實，於是他們沒有後路可退。高管們說服自己，為成長注入資金，最終會帶來成長，就好像兩者之間有著綫
　　性關係，就好像你越積極地投資建立新的業務，新業務就會更快地啓動。
　　為瞭配閤好預算時間錶，按時推齣産品並試行大量投産，在獲得收入之前，管理者就規劃好成本結構，而由於他們必須盡快獲得高收入，那麼成本也將是巨大的。但是投入過多將會危害到一個新業務的健康發展，因為沉重 的開支水平反過來也決定瞭客戶類型，以及市場能否帶來足夠的收入以支付這些費用。如果發生這種情況，那麼新興市場的零消費客戶會偏嚮於簡單産品。簡言之，破壞性投資的理想客戶，必然對企業來說失去吸引力。而理想的渠道，也就是需要資金來推動自身在市場的破壞性增長，以打擊競爭者， 也變得沒有吸引力瞭。似乎隻有達到人口最多的市場的最大渠道，纔能夠快速帶來足夠的收入。
　　這就使企業的資金性質完成瞭轉變。好錢變成瞭壞錢：急於看到業務發展，而忍受利潤的停滯。
　　第五步：不斷攀升的損失引發經費縮減
　　當項目經理試圖通過在常規消費市場競爭來獲得成功時，他們發現，客戶願意繼續從他們一直信任的廠商處購買他們一直使用的産品，這背後原因頗多。基本上可歸結為我們在第五章中討論過的交互關係。突破性的延續性創新很少打入現有市場中。通常情況下，要想讓客戶受益於新産品就需要作齣很多意料之外的改變。盡管收入不見起色，但預算中的費用不見降低。損失增加，股票價格再遭重創，這時投資者重新認識到，他們對成長的期望已成鏡花水月。
　　新的管理團隊馬上到位，來挽救遭受重創的股票價格。為瞭止住資金流失，新團隊停止瞭除維持核心業務活力的花費以外的所有支齣。重新立足於核心業務是個好消息，這是促進業務錶現進步的一個屢試不爽的準則，因為 企業的資源、流程和價值觀都是為這項任務而服務的。股票價格以反彈作齣反應，但隻要新的股價完全消化掉核心業務存在的增長潛力，新的高管層就認識到，他們必須繼續投資纔能成長。但現在企業麵臨著更大的成長缺口，
　　形勢又循環迴到第三步，也就是該企業需要發展更快更大的創新業務。這種壓力造成管理層重復犯下悲劇性的錯誤決定，直到許多價值開始齣現損失， 企業最後被其他企業收購，而收購方本身也是通過破壞性業務促進發展，隻是把收購看做一種用以降低成本的協作機會。
　　……

前言/序言

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