領導變革（珍藏版） [Leading Change] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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領導變革（珍藏版） [Leading Change] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

編輯推薦

　　領導與變革領域的世界級約翰 P. 科特經典之作！
　　《領導變革（珍藏版）》一本為經理人而作的變革指南，被全球眾多管理者奉為應對變革的圭臬！
　　被《時代》雜誌評為zui有影響力的25本管理圖書之一！
　　任何組織的成功變革都不可避免地按照變革的八個步驟依次進行，省略或忽略瞭任何一個步驟，都將影響變革的效果。

內容簡介

　　“在過去20年裏，所有的客觀證據顯示，組織中重大的、經常帶來慘痛經曆的變革越來越多。”
　　當全球領導力大師、領導與變革*威約翰 P. 科特1996年在他的開創性著作《領導變革》中寫下這些話時，他並不知道在接下來的十幾年裏，變革的速度和規模竟會如此巨大，這些變革動搖瞭全球商業的基礎，改變瞭世界經濟的格局。從起伏跌宕的互聯網泡沫到史無*例的企業並購活動，再到醜聞、貪婪以及最後的衰退——我們已經知道，廣泛、艱難的變革不再是例外，而是常規。
　　科特教授提齣的領導變革八個步驟産生的積極結果，已經成為領導者和全球化組織實施變革的基礎。這八個步驟為：
　　樹立緊迫感
　　組建領導團隊
　　設計願景戰略
　　溝通變革願景
　　善於授權賦能
　　積纍短期勝利
　　促進變革深入
　　成果融入文化
　　《領導變革（珍藏版）》一經齣版即引起企業界的強烈反響，被《一般管理》（General Management）雜誌評為當年管理類書籍di一名！
　　閱讀本書就像是與世界級領導力專傢共度一天。在你臨走之時，必能迸發齣新的靈感，並獲得激發他人的新方法。

作者簡介

　　約翰 P. 科特（John P. Kotter），舉世聞名的領導力專傢，世界頂*企業領導與變革領域*權*的代言人。他的核心思想是領導與變革。曾服務過的客戶包括高級微型設備公司（AMD）、美國運通（American Express）、ARCO、雅芳（Avon）、通用電氣（General Electric）、IBM、摩托羅拉（Motorola）、殼牌石油（Shell Oil）、索尼（Sony）等。科特1947年齣生於美國聖迭哥，早年先後就讀於麻省理工學院及哈佛大學，1972年開始執教於哈佛商學院，1980年，年僅33歲的科特成為哈佛商學院的終身教授，他和“競爭戰略之父”邁剋爾·波特是哈佛曆史上獲此項殊榮的*年輕得主。
　　科特已經齣版瞭18種書籍，其中12種都在暢銷書榜中名列前茅。他的書籍和文章被翻譯成超過150種外文版本。

內頁插圖

精彩書評

　　★《領導變革》這本書的價值不可估量。無論公司大小，其思想和方法都非常適用。本書改變瞭我的管理風格，相信其他人也能夠從中受益。
　　——安德魯·布魯斯通（Andrew S. Bluestone）

　　Selective Benefits集團CEO

　　★本書非同尋常，我對它真是愛不釋手——科特的寫作風格棒極瞭。八個步驟的變革模型十分有效，一定會贏得學術界和商業界的一緻好評。
　　——塞繆爾·施瓦布（Samuel C. Schwab）
　　S. Schwab公司CEO

　　★本書非常前瞻地提齣瞭在當今快速變化的商業環境中，組織與個人需要做齣的改變。
　　——歐內斯特·格裏剋曼（Ernest I. Glickman）
　　永道國際會計谘詢公司Harbridge House分公司CEO

　　★對於所有希望在組織當中推行變革的CEO來說，本書是不可多得的資源。我希望可以和所有同事分享本書的真知灼見，共同討論並進一步認識領導和管理的區彆，進一步加深對變革所需努力的理解。
　　——理查德·西曼（Richard Seaman）
　　Seaman公司主席兼CEO

目錄

第一部分

變革中的問題與解決之道

第1章 組織變革：為什麼失敗

第2章 成功的變革與驅動力量

第二部分

領導變革的八個步驟

第3章 樹立緊迫感

第4章 組建領導團隊

第5章 設計願景戰略

第6章 溝通變革願景

第7章 善於授權賦能

第8章 積纍短期勝利

第9章 促進變革深入

第10章 成果融入文化

第三部分

對21世紀的啓示

第11章 未來的組織

第12章 領導力與終身學習

精彩書摘

　　第1章

　　組織變革：為什麼失敗

　　無論從哪個方麵來衡量，在過去20多年中，各種組織的重大變革次數都顯著增加。盡管有些人預言說，公司的流程再造、戰略調整、兼並收購、精簡裁員、質量改善、文化再造等工具中的大部分都會很快消失，但是，我認為這種可能性很小。強大的宏觀經濟因素正在發揮著重要的作用，在未來的幾十年內，它們的作用還將變得越來越強大。這將促使越來越多的公司降低成本，改善産品和服務質量，尋找新的增長機會並提高生産率。

　　今天，通過重大的組織變革，一些組織極大地適應瞭環境的變化，一些組織提高瞭自身的競爭優勢，還有一些組織創造瞭美好的未來前景。但是，對於大多數組織而言，改善情況是令人失望的，以至於公司陷入睏境，造成資源浪費，員工士氣低落、萎靡不振。

　　從某種程度上講，變革中的負麵感受是不可避免的。當人類不得不改變自己以適應環境變化時，痛苦必然會相伴而生。但是，過去十多年，我們所見證的變革中齣現的巨大浪費和痛苦，其中絕大部分是可以避免的。我們犯瞭很多錯誤，其中最常見的有以下幾種。

　　錯誤之一：未能消除自滿情緒

　　迄今為止，組織在推動變革的過程中所犯的最大錯誤就是，沒有在其管理者和員工當中建立起足夠的緊迫感。這個錯誤是緻命的，因為當人們的自滿情緒高漲時，組織轉型很難達成目標。

　　當阿德裏安被任命為一傢大型公司的特用化學品部門負責人時，他注意到瞭許多潛伏的問題和機會，其中很多源於這項業務的全球化。作為一名經驗豐富、充滿自信的高管人員，他開始瞭夜以繼日的工作，發起瞭許多新的創新項目，旨在從這個競爭日益激烈的行業當中尋找新的機會，獲取利潤。他也意識到，組織中很少有人像他那樣清楚地看到瞭威脅和機遇，但他認為這一問題並非不可解決。他覺得可以通過引導員工，嚮他們施加壓力，甚至替換員工來解決這個問題。

　　兩年後，阿德裏安目睹他所倡導的計劃一個接一個地被團隊的自滿情緒所淹沒。盡管他花瞭很大力氣來引導員工並嚮他們施加壓力，可他的新産品戰略的第一階段還是耗時很久纔得以實施，以至於競爭對手有機可乘，采取瞭相應的策略，導緻其利潤大幅降低。他沒辦法為其龐大的流程再造項目提供充足的資金。在團隊中那些慣於攪局的員工的阻撓下，這一流程再造計劃宣告破産。失望之餘，阿德裏安放棄瞭改變自己的員工，轉而兼並瞭一傢小公司。這傢公司雖然規模比較小，但是阿德裏安的許多想法都能得到實施。然後，接下來的兩年內，在兩傢公司微妙的競爭當中，阿德裏安驚訝地看到，原來部門的那些缺乏緊迫感的人不僅沒有從他所收購的小公司的近期發展中學到任何寶貴經驗，反而扼殺瞭新的部門繼續其原有優勢的能力。

　　……

前言/序言

　　在本書齣版16年後，書中的內容不僅與當下密切相關，而且我相信，相比過去，它更適用於當下情況，原因很簡單：變革在持續加速！
　　相比16年前，我們今天知道的要更多。我已經齣版瞭另外4本書，以各種不同的方式深入地研究這些觀點。現在我要撰寫第5本瞭，它將是一種飛躍（而不是簡單的增加內容），揭示21世紀成功需要什麼。但是，當人們問我，應該從哪裏開始他們的旅程，在變革的世界中學習領導力時，我總是要求他們從這裏開始。
　　當聰明的領導者試圖進行重大的變革，尤其是實施高風險的戰略或者項目時，他們最容易犯的根本性錯誤和以前沒有兩樣（第1章）。這不意味著高管在過去的幾十年裏什麼都沒有學到，他們當然學到瞭。但是，挑戰同樣快速在增長，甚至比他們學習的速度還要快。
　　管理不是領導（第2章），這個簡單的觀點今天能夠被人們更好地理解，但是人們的理解還遠遠不夠。管理讓一個係統正常運行。它幫助你完成你知道如何完成的事。領導建立新係統，或者改變舊係統。它帶領你進入全新的、很少瞭解甚至完全陌生的領域。這一點在快速變化的世界有著巨大的啓示。
　　今天，由自滿甚至是一點點的自滿産生的問題，以及緊迫感帶來的力量（第3章），比10年前有更大的影響力。我完全相信，缺乏足夠和整體的緊迫感，想要應對變革挑戰是不可能的。隨著在一年或者更長的時間裏，沒有産生看得見的變革成果，那些經驗豐富、非常聰明的領導者失敗瞭—他們放棄瞭必要的行動或者放慢瞭速度，同時失誤也開始慢慢齣現。
　　過去10多年，我們學會瞭以很多結構化和有效的方式來創建強有力的變革基礎，啓動並推進一個重大變革。但是，眾多領導者和管理者對變革的基礎仍然理解不夠（第4章）。工作小組、工作流程、項目管理小組仍然是用來實現重大變革結果的最常見方法。這些結構是有幫助的，但是它們有産生錯誤過程的傾嚮，並且它們沒有足夠的能力解決極其睏難的問題。
　　從第5章到最後也是如此，以前描述的問題仍然存在。它們的嚴重性、它們引起的負麵結果，今天仍然存在，甚至更糟糕。雖然不斷增加的變革速度有著超越本書的深遠意義，但是下麵的章節都是可以適用於今天的洞見和行動的方法，並且成功概率很大。
　　如果在我寫作本書的時候就有人告訴我，本書一經齣版就被《時代》雜誌評為25本最有影響力的商業/管理書籍之一，我肯定不會相信。我隻是把它當作我在哈佛進行的一係列研究項目的延伸。即便到今天，本書受到的所有贊譽還是讓我難以接受。但是，客觀地說，我確實看到它描述瞭半個世紀以來的一種強有力的趨勢，並且很可能貫穿我的餘生。這些趨勢要求組織更加靈活和適應變革；要求更多的人具有更強的領導力，而不僅僅是來自高層的管理者；最根本的是，要求在精兵簡政和鏟除前進障礙的同時，培養一種實施大膽的、戰略性創新的偉大能力。
　　變革速度是一種驅動力。領導變革恰恰是應對變革的唯一方略！
　　約翰·科特
　　2012年11月於馬薩諸塞州坎布裏奇

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公司以“高薪挖角”的救急方式應對資深員工的突然辭職，為何引發瞭員工的離職潮？

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