執行：如何完成任務的學問（珍藏版） [Execution: The Discipline of Getting Things Done] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 拉裏·博西迪（Larry Bossidy），拉姆·查蘭（Ram Charan），查爾斯·伯剋 著，劉祥亞 譯

圖書標籤:

• 時間管理
• 效率提升
• 目標設定
• 執行力
• 工作方法
• 領導力
• 團隊協作
• 個人成長
• 商業管理
• 成功學

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111544951

版次：1

商品編碼：12023344

品牌：機工齣版

包裝：精裝

叢書名： 拉姆·查蘭管理經典

外文名稱：Execution: The Discipline of Getting Things Done

開本：32開

齣版時間：2016-08-01

用紙：膠版紙

頁數：

編輯推薦

改變瞭管理者運營企業方式的全球暢銷書
執行是目標與結果之間的橋梁，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂

執行的定義
執行是目標與結果之間的橋梁。
公司沒有實現預定目標的主要原因。
公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標實際能力之間的差距。
不是簡單的戰術，而是一套通過提齣問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的係統流程；一門將戰略與實際、人員與流程相結閤，以實現預定目標的學問。
公司戰略、發展目標和領導者職能的核心部分。
一門要求對企業現狀、行業環境及員工心理有著綜閤理解的學問。
將商業的三個主要流程（人員、戰略和運營計劃）結閤起來的一種途徑。
作者在《執行》一書中所總結的成功法則。

內容簡介

?過去十年，執行可能是中國常用的管理詞匯之一，無論是企業傢、經理人員，還是政府官員、社會組織領導人，談到戰略規劃和任務的實施，一定要再三強調執行。執行為何如此重要？什麼是執行？究竟如何做纔能打造高效的執行體係呢？本書將給讀者做齣詳盡解答。
企業的“執行”體係建設包括三個層次，即企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行係統建設。部門層次的執行是指高績效團隊建設，個人層次的執行則是指高效能員工建設。
本書通過對大量著名企業成功與失敗的研究，提齣瞭企業執行體係建設的係統架構，具有科學性、係統性和實用性的特點，其要點包括：
“執行”之所以關鍵，在於執行是目標與結果之間的橋梁，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。
執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。
執行的三大流程是人員選育流程、戰略製定流程和運營實施流程。

作者簡介

拉裏·博西迪（Larry Bossidy），霍尼韋爾國際公司前任總裁兼CEO，是全球受尊敬的CEO之一，他在企業管理方麵所取得的成就鮮有人能與之匹敵。拉裏·博西迪在擔任聯信公司總裁兼CEO期間將該公司改造為全球受尊敬的企業之一，拉裏也因此被《首席執行官》雜誌評選為1998年度CEO。

拉姆·查蘭（Ram Charan），全球著名的管理谘詢大師、暢銷書作傢。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理谘詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜錶麵，直指問題的核心，還能針對核心問題，提齣精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉裏·博西迪閤著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。

徐中，領導力學者、創業教練，學堂在綫中國創業學院頻道主任、北京創一教育科技有限公司總裁，清華大學經管學院管理學博士、MBA，領越 ? 領導力高級認證導師（Certified Master），兼任清華MBA領導力開發課程導師（2011~2016年），清華經管學院領導力研究中心研究員，中國銀行業協會特聘專傢，北京團市委、清華大學等大學生創業導師。領銜翻譯《領導梯隊》《領導力》《領導力教練》等20餘部領導力著作。

目錄

目錄

執行的定義
中文版序
作者簡介
專文推介一（柳傳誌）
專文推介二（宋振寜）
專文推介三（徐　中）
導言
第一部分　為什麼需要執行
第1章　執行是目標與結果之間的橋梁 // 002
強調執行的時代已經來臨 // 009
為什麼會齣現執行不力 // 022
第2章　執行成功與失敗的案例 // 026
CEO喬的煩惱 // 027
施樂公司的執行不力 // 030
朗訊的執行失控 // 032
EDS的執行成功 // 036
第二部分　執行的三大基石
第3章　基石一：領導者的七項基本行為 // 046
全麵深入瞭解企業和員工 // 047
實事求是 // 056
設定明確的目標並排齣優先順序 // 059
持續跟進，直至達成目標 // 061
賞罰分明，重奬業績優秀人員 // 063
通過教練輔導提高下屬能力 // 064
瞭解自己，展現齣勇敢、決斷、務實的性格 // 068
第4章　基石二：建立文化變革的框架 // 076
行動導嚮的文化 // 080
奬勵與業績掛鈎 // 083
執行的軟件部分：良好的互動溝通機製 // 088
積極、坦誠和開放的對話 // 094
領導者以身作則，率先垂範 // 098
第5章　基石三：領導者的關鍵任務——知人善任 // 102
企業不能知人善任的原因 // 105
企業究竟需要什麼樣的人纔 // 111
如何做到知人善任 // 122
人員評估應基於事實而非臆想 // 124
第三部分　執行的三個核心流程
第6章　人員選育流程：在戰略和運營之間建立聯係 // 134
基石一：將人員與公司戰略和運營分彆結閤起來 // 141
基石二：通過持續改進、繼任者培養和降低離職率構建領導梯隊 // 143
霍尼韋爾的人纔評估 // 150
基石三：對錶現不佳的人做齣處理決定 // 156
基石四：將人力資源管理與企業績效結閤起來 // 159
坦誠的對話至關重要 // 165
第7章　戰略製定流程：將人員與運營結閤起來 // 172
戰略實施方式的重要性 // 173
完整戰略規劃的結構 // 176
製訂戰略計劃 // 178
製訂戰略計劃中的注意事項 // 181
第8章　如何進行戰略評估 // 200
提齣閤理的問題 // 202
持續跟進，直至達成目標 // 213
第9章　運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯係 // 218
如何三天內製定一份預算報告 // 224
各項業務同步協調至關重要 // 226
閤理的假設：設定基於現實的、可實現的目標 // 228
製訂運營實施計劃 // 236
權衡取捨的藝術 // 240
運營實施流程産生的主要成果 // 242
評估會議後的持續跟進和隨機應變 // 245
讓業績目標落到實處 // 251
結語　緻新領導的信 // 257

前言/序言

拉裏：我目前在霍尼韋爾的工作就是要在這個組織中重新建立起一種它已經失去瞭的執行文化。許多人認為執行是一種過於細節性的工作，企業領導者一般是不屑為之的。而我要在這裏明確指齣，這種觀點是錯誤的。事實恰恰相反，執行應當是一名領導者最重要的工作。
事情開始於1991年，當時，在通用電氣工作瞭34年之後，我被任命為聯信公司的CEO。由於已經熟悉瞭通用電氣這樣一個言齣必踐的環境，所以我理所當然地認為每個人都能夠將自己的計劃轉化為實際的行動，但事實證明我想錯瞭。到達聯信公司後，我發現人們的計劃和他們的行動之間實際上存在很大的差距，這讓我大吃一驚。公司裏有很多聰明、勤奮的員工，但他們的工作效率卻非常低下，而且他們並不看重實際的執行工作。
錶麵上看來，聯信公司擁有和通用電氣以及其他大多數公司相同的基本核心流程：人員選育流程、戰略製定流程以及預算或運營實施流程。但和通用電氣不同的是，聯信公司的這些流程大都沒能産生實際的效果。而在理想的情況下，如果能夠對這些流程進行深入的管理，你就將得到預期的産齣，否則，你就應該問一問自己：我們的産品定位是否準確？我們是否采取瞭適當的措施來將計劃轉變為具體的結果？我們是否選擇瞭適當的人員來執行這些計劃？如果答案為“否”，我們應該怎樣解決這個問題？我們應當如何確保自己的運營計劃能夠帶來切實的效果？
在聯信公司，我們甚至沒有提齣這些問題。所有流程都隻是一些空洞的形式，幾乎沒有任何實際意義。整個公司在形式上下瞭很多功夫，但這些形式卻大都沒有産生什麼實際效果。比如，製訂企業部門戰略計劃的工作人員準備瞭足足六英寸厚的材料，但這些材料卻幾乎沒有包含任何與戰略有關的信息。運營計劃實際上成瞭一種數字練習，人們很少關注促進企業發展、提高生産力、擴展市場份額、提高産品質量等具體的問題。很多人數年都沒有調換過工作崗位，許多工廠實際上是由會計而非生産人員在管理。
在這種情況下，聯信公司根本不可能形成任何生産力文化。它隻是從工廠這一層次衡量人均小時工作成本，卻沒有從整個公司的角度考慮過真正的生産力增長。它是一傢缺乏學習或教育的公司。每個業務部門都擁有自己的獨立身份，這些部門甚至都不是在以聯信公司的名義運營。有人告訴我：“我們有一個化學工廠文化、一個汽車企業文化以及一個航空製造業企業文化，而且這些文化彼此交惡。”我的迴答是：“投資者們隻會認得聯信公司，所以我們需要一個統一的品牌。”
更為嚴重的是，企業的人員、戰略和運營三個核心流程在日常運營中也是各自為政。而在我看來，管理一傢企業實際上就是要協調這三個流程，所以領導者必須積極地參與到各個流程的活動中去。但前任CEO顯然沒有做到這一點，他把自己工作的全部內容定義為買進和賣齣。
上任以後，我立即組織瞭一個新團隊，並帶領這個團隊全身心地投入到公司的日常運營中。結果，到我退休的時候（1999年與霍尼韋爾閤並之後），聯信公司的營業毛利增長瞭兩倍，幾乎達到15%，股本也從10%上升到28%，股東實際得到的迴報幾乎是以前的9倍。秘訣是什麼？執行。
在公司確立一種執行文化是一個非常艱難的過程，但要失去它卻易如反掌。在不到兩年的時間裏，聯信公司的情況再次發生瞭徹底的變化——隻不過這次是朝著另一個方嚮。公司沒能達到股東們預期的要求，股票價格開始下跌。與通用電氣閤並之後，霍尼韋爾董事會要求我再次齣山。
毫無疑問，閤並所帶來的不確定性是股票價格下跌的一個重要原因：由於閤並，許多優秀的員工都紛紛離去或正準備離開，然而執行文化的流失無疑也是一個非常重要的因素。人們落實計劃的熱情開始下降，霍尼韋爾的許多計劃都沒有取得實際的效果。
比如，在我離開之前，霍尼韋爾公司曾經開發瞭一種渦輪式發電機，大傢對該産品充滿信心，相信它必將能夠在備用動力市場上一鳴驚人——對於像711超市這樣的小型企業來說，這種産品實在是再閤適不過瞭。可當再次迴到公司的時候，我卻發現整個産品的生産完全脫離瞭當初的設計方案，按照新方案生産齣來的産品根本不能滿足市場需要，它隻能依靠天然氣運轉，而按照我們的設計方案，它應該還可以用石油做動力。人們希望我能提齣某種方法來挽救這個産品——畢竟，我曾經大力提倡過它。但經過深入瞭解之後，我發現情況已經到瞭無可挽迴的地步，所以唯一的選擇就是立即停止這個項目。
對於一傢注重實際執行的企業來說，它完全可以避免這種情況。如果霍尼韋爾成熟地建立瞭一種執行文化的話，它很可能會從一開始就以一種正確的方式生産渦輪式發電機，或者它可以在發現問題之初就給予及時的解決。
“9·11”事件後，我們被迫修改2001年度的航空運營計劃，但我們隻用瞭十天時間就製定瞭一份新的計劃書。我們盡量找齣那些可能導緻收入降低的因素，並想盡辦法，通過降低成本的方式來抵消這些因素可能造成的損失。我們還組織瞭一個專門的團隊來協調組織所有的安全産品，並使我們的防禦營銷團隊重新煥發瞭生命力。
拉姆：事實上，很少有領導者能在十天內就為自己公司的一個主要部門拿齣一份全新的計劃。在更多情況下，人們隻是在進行沒有實際意義的討論。這就是那些擁有執行文化的公司和沒有執行文化的公司之間的區彆。
雖然知道自己是在掩耳盜鈴，但大多數領導者還是願意相信自己的公司一切運轉良好。他們就像加裏森·凱勒（Garrison Keillor）的小說《沃伯根湖》（Lake Wobegon）裏的父母那樣，天真地以為自己的孩子資質超齣一般人。可當這些沃伯根湖高中的高纔生到瞭明尼蘇達大學或科爾蓋特（Colgate）抑或普林斯頓的時候，他們卻發現自己不僅非常一般，甚至可能連一般水平也達不到。同樣，當企業領導開始瞭解像通用電氣和愛默生電氣這樣的公司如何運營時，他們就會發現自己距離世界級水平還有很大一段距離。
過去，企業領導者總是要求大傢要有耐心，並以這種方式來推脫自己的責任。他們通常的藉口是“現在的商業環境非常艱難”，或者是“我們所進行的是一種長期戰略，它的效果需要相當長的時間纔能體現齣來”。但商業環境一直都是非常艱難的，而人們也不再有耐心等上幾年時間來評判一個企業的發展。在很多情況下，一傢企業很可能不知不覺地就贏得或失去瞭巨大的市場份額。比如，強生公司是一傢在醫用輸液管方麵處於領先地位的公司，該公司推齣的一種用於外科手術和支持動脈阻塞的醫用管道曾經一度占據很大的市場份額，但就在1997～1998年短短兩年時間裏，它就將自己創造的這個價值7億美元的市場的95%拱手讓人，因為對手開發齣一種質量更高、價格更為低廉的技術。直到最近，強生公司纔開始發起反擊，並憑藉自己性能更為優良的新技術重新占領市場。
當今時代，人們對一傢企業的執行業績已經達到以季度為計算單位的程度，而不再僅僅依靠數據分析。在分析一傢公司的時候，股票分析師們注重的是它是否正在嚮自己的季度目標挺進。如果分析結果是否定的話，他們就會降低這隻股票的級彆，轉瞬之間，你就可能損失數十億美元。
大多數情況下，一傢公司和它的競爭對手之間的差彆就在於雙方執行的能力。如果你的競爭對手在執行方麵比你做得好，它就會在各個方麵領先於你，道理非常簡單：資本市場不歡迎任何所謂的長期戰略。這給那些不善於執行的企業領導者帶來瞭很大壓力，並使他們逐漸意識到，執行已經成為今天的企業界所共同關心的一個問題。執行正成為企業成功的一個關鍵因素，而缺乏執行文化的企業將遭遇重重睏難，並且它們很可能會把自己的挫摺歸咎於其他原因。
作為一名為大小公司高層領導提供谘詢的顧問人員，我與客戶的關係一般都可以持續到十年甚至更長時間，這就使得我有機會對企業進行較長時間的觀察，並在適當的時候親自介入其中。30多年前，當我注意到許多企業的戰略計劃常常不能直接反映到該企業的實際運營中時，我就已經意識到執行方麵可能存在的問題。在主持CEO和部門級彆會議時，我經常是一邊觀察一邊研究，結果我發現領導者們把很大一部分精力投入到所謂的高層戰略中，把關注點放在瞭很多智力化甚至是哲學化的問題上，卻沒有對具體的實施給予足夠的關注。人們往往隻是同意執行一項計劃，隨後卻沒有采取任何具有實質意義的行動。而根據我的本性，我總會在做齣一項決策之後馬上對它的執行情況進行跟蹤，所以一旦齣現問題，我就會馬上拿起電話，直接找到負責人，並提齣質問：“齣什麼問題瞭？”因為我知道，執行是一個非常關鍵的問題。
對於現在的許多領導者來說，其眼前的一個主要問題是：他們總是認為執行屬於戰術層次問題，領導者們總是把很多事情分派給彆人去做，因為他們認為自己應該把精力投入到“更大的”問題上麵。這種想法完全錯瞭。執行不隻是一個戰術問題，它是一門學問，也是一個係統，它必須充分融入一個公司的各個方麵，滲透到它的戰略、目標和文化等各個層麵。組織的領導者必須是積極的執行者，他不應該把所有的執行工作都交給下屬。許多企業領導者花瞭很多時間去學習和宣講最新的管理技巧，但由於對執行缺乏真正的理解和實踐，他們的這些理論和技巧很可能會毫無意義。這樣的領導者所做的工作是沒有任何實際基礎的，猶如在沒有地基的時候就開始造房子。

對於今天的大多數企業領導者來說，他們所麵臨的最大問題不僅是沒有學會執行，而且沒有人嚮他們正確地解釋這一點。關於企業管理的書可謂汗牛充棟，你想學習如何製定戰略？前輩們已經總結齣瞭足夠多的學習資料，而且你可以花錢從谘詢公司購買任何自己需要的戰略性建議。領導層培養？這方麵的文件也是不勝枚舉。革新？同樣如此。幫助領導者們落實計劃的工具和技巧也並不缺乏，無數的理論傢已經為如何落實計劃提齣瞭各種各樣的觀點：變革組織結構和激勵係統、商業流程設計、提拔人員的方法、文化變革指導，等等。
我們曾經和許多沒能將自己的計劃轉變為實際效果的領導交談過。他們常常告訴我們自己遇到的最大問題就是責任問題——人們並沒有從事自己希望從事的工作。他們隻是希望自己能進行一點兒變革，但到底需要改變什麼？他們自己也不知道。
在這種情況下，本書的齣現就顯得非常必要瞭。執行並非僅僅是一種完成或者沒有完成的東西，它更多的是一套具體的行為和技巧，為瞭擁有自己的競爭優勢，公司必須學會掌握這些技巧。它本身就是一門學問，無論是對大公司還是小公司，它都是成功的關鍵所在。
對於企業領導者來說，學會執行將幫助你選擇一個更為強有力的戰略，事實上，如果無法確保自己的組織有足夠的能力（包括適當的資源和人力）來執行計劃的話，你根本無法製訂齣一份行得通的計劃。在一個具有執行文化的企業裏，它的領導者們所製定的實際上是一幅具有指導意義的地圖，而不是僵硬的路綫，這就使得公司能夠在遇到無法預料的情況時做齣及時靈活的反應，領導者們所製定的戰略也將更加具有可實踐性。
執行可以為你定下一切活動的基調。它使你能夠對自己所處的行業發生的一切瞭如指掌。它是最好的變革和過渡手段——比文化、哲學都要好。以執行為導嚮的公司，其變革速度通常要快於其他公司，因為它更接近實際情況。
如果你的企業必須度過一段艱難的時光，如果它必須應對變革而做齣重要的調整，正像眼下大部分企業所做的那樣，執行的重要性就將顯得更加清晰。
執行並不是一門高深的學問，它非常直接，但前提是作為領導的你必須積極地參與到自己組織的日常運營中，並誠實客觀地對待周圍的一切。
無論你是一傢大公司的總裁還是一個利潤中心的主管，這都是非常重要的，任何一位企業領導者都需要掌握和領會執行的學問，這也正是你建立領導者威信的一條必由之路。讀完本書，你或許已經理解瞭應當如何去執行——這將成為你的一個競爭優勢。如果你能夠進而把這些體會貫徹到自己的企業運營中，那麼它就能夠為你帶來實際的收益。

本書共分三部分，第一部分包括第1章和第2章，我們將在這一部分解釋執行的學問、執行的重要性，以及執行如何能將你和你的競爭對手區分開。第二部分包括第3～5章，我們將說明執行的過程、執行的一些基本要素，同時我們還將對一些最重要的問題展開討論：領導者的個人特質、文化變革的社會條件以及領導者最重要的工作——選拔和評估人纔。
第三部分包括第6～9章，這一部分將提齣一些具體的指導。我們將對人員選育、戰略製定和運營實施三個核心流程展開討論。具體來說，我們將闡述是什麼使這三個流程變得更有效，以及每個流程的實踐如何與其他兩個流程聯係並整閤到一起。
第6章討論瞭人員部分，它也是三個流程中最重要的部分，如果這一部分執行得好的話，企業內部將自動形成一個人纔庫，而且這個人纔庫將具體形成很多具有可執行性的戰略，並能夠將這些戰略轉化為操作計劃和執行過程中具體的責任點。
第7章和第8章討論瞭戰略流程部分。我們將闡述有效的戰略規劃如何將你從50 000英尺的高空帶迴到現實世界：這個流程是通過一個要素一個要素的方式開發齣一套具體的戰略，並且可以保證每個要素的可執行性都能通過具體的測試。它還將與前麵討論的人員流程聯係到一起。如果企業提齣的戰略和它背後的邏輯能夠與市場現實、經濟形勢和競爭環境相吻閤的話，人員流程的實施也就有瞭保障。也就是說，企業將實現“將適當的人員分派到適當的工作崗位”這一目標。目前許多所謂的戰略存在的問題就是，它們要麼過於抽象，要麼隻是運營計劃，而非真正意義上的戰略。領導層和它的能力可能並不匹配，比如，一位領導可能是一位營銷和財務高手，但他並不適閤戰略傢的
角色。
在第9章，我們將闡述這樣一個道理：如果不能轉化為具體行動的話，再好的戰略也無法帶來實際的成果。運營流程錶明瞭如何一步步地形成一個能夠最終發展為戰略的運營計劃。戰略和運營計劃都將與人員選育流程結閤起來，因為隻有這樣纔能真正檢測齣一個組織是否真正擁有執行一項計劃所需要的能力。

卓越之路：潛能釋放與目標達成 在這個瞬息萬變的時代，信息爆炸與日新月異的挑戰，讓“完成”這件事本身，變得前所未有的復雜與關鍵。我們常常能看到無數充滿激情的想法、周密精巧的計劃，卻最終淹沒在日常瑣碎、執行睏境或突如其來的變故之中。那些真正能夠將願景轉化為現實，將藍圖雕刻成實體的個體與組織，他們身上究竟蘊藏著怎樣的力量？又遵循著何種不易察覺的內在邏輯？ 本書旨在深入探索“完成”這一人類行為中最具挑戰性卻也最富價值的維度。我們並非聚焦於某一特定領域的技能提升，也不是簡單羅列成功人士的經驗談。相反，我們希望帶領讀者穿梭於“思考”與“行動”的交織地帶，揭示那些支撐每一次卓越成就的根本性原則。這趟旅程將是一次關於自我洞察、策略優化與堅韌實踐的深度挖掘，旨在為每一位渴望在生活中、工作中實現突破的探索者，提供一套清晰、係統且可操作的思維框架與行動指南。 一、 洞察“未完成”的根源：識彆阻礙前進的暗礁 為何如此多的計劃與目標最終黯然收場？這並非簡單的能力欠缺，往往隱藏著更深層次的係統性問題。 模糊的目標設定： 目標如同航海的燈塔，若其光芒黯淡不清，船隻便易迷失方嚮。許多時候，我們設定的目標並非具體、可衡量、可達成、相關且有時間限製（SMART），而是模糊的願望或抽象的理想。這種模糊性導緻瞭執行過程中的方嚮感缺失，以及對進度評估的睏難。我們將深入剖析如何將模糊的願景轉化為明確、可執行的行動路徑，確保每一步都朝著清晰的終點邁進。 根深蒂固的拖延癥： 拖延並非懶惰，而是復雜心理因素的産物，它可能源於對失敗的恐懼、對完美的過度追求、信息過載的無所適從，或是任務本身的枯燥乏味。本書將引導讀者理性審視拖延背後的心理機製，提供一係列經過驗證的策略，幫助讀者剋服心理障礙，主動擁抱任務，從而擺脫被動等待的泥沼。 缺乏有效的優先級排序： 在信息爆炸的時代，我們麵對的誘惑與乾擾數不勝數。如何在紛繁復雜的事務中，辨彆齣真正核心的關鍵任務，並將其置於優先位置，是決定成敗的關鍵。我們將探討各種有效的優先級排序方法，幫助讀者學會聚焦，將精力與資源投入到最具價值的活動上，避免在不重要的事情上徒勞消耗。 “完美主義”的雙刃劍： 適度的追求完美可以成為進步的動力，但過度的完美主義則可能成為前進的絆腳石。它可能導緻對細節的無休止打磨，遲遲不敢邁齣第一步，最終扼殺創意與執行的活力。我們將分析完美主義的負麵影響，並提供平衡心態、擁抱“足夠好”的實用技巧，鼓勵讀者在追求卓越的同時，也敢於承擔不確定性，並及時推齣成果。 無效的溝通與協作： 許多目標的達成依賴於團隊的共同努力。溝通不暢、信息孤島、責任不清等問題，都會極大地削弱團隊的執行力。本書將聚焦於提升溝通效率、構建清晰的協作機製，以及如何建立一個能夠激發團隊士氣的支持性環境。 資源配置的失衡： 即使擁有最宏偉的計劃，若缺乏足夠的時間、人力、財力等資源支持，也難以落地。我們將探討如何更有效地評估和分配資源，確保關鍵任務能夠獲得必要的支持，避免因資源匱乏而功虧一簣。 二、 構建堅實的執行力體係：從思維模式到行動習慣 完成的學問，是一門係統工程，它要求我們不僅要有清晰的思路，更要有強大的落地能力。這需要我們構建一套屬於自己的、能夠持續驅動前進的執行力體係。 培養“行動優先”的心態： 思考固然重要，但最終決定成敗的是行動。我們將強調培養一種主動齣擊、擁抱行動的思維模式，鼓勵讀者從“想”轉嚮“做”，從小處著手，在實踐中學習與成長。 精煉目標拆解能力： 宏大的目標往往令人望而生畏。本書將教授如何將復雜的大目標層層分解成一係列小巧、可執行的任務單元。這種精煉的拆解過程，不僅能降低執行的門檻，更能帶來持續的成就感，激勵我們不斷前進。 建立規律性的行動節奏： 意誌力並非取之不盡的資源，而規律性的行動習慣則能將我們從對意誌力的依賴中解放齣來。我們將探索如何通過建立每日、每周的例行行動，將關鍵任務融入日常生活，讓執行變得自然而然。 掌握有效的計劃與追蹤工具： 無論是傳統的日記本、待辦事項清單，還是現代化的項目管理軟件，選擇適閤自己的工具並高效使用，是保障執行力的重要手段。本書將介紹各種行之有效的計劃與追蹤方法，幫助讀者建立清晰的行動路綫圖，並實時瞭解進度。 學會應對挫摺與調整策略： 執行過程中必然會遇到意想不到的睏難與挑戰。擁有從失敗中學習、迅速調整策略的能力，是保持前進動力的關鍵。我們將探討如何將挫摺視為學習機會，並發展齣靈活應變、持續優化的能力。 打造高效的“工作流”： 優化日常工作流程，減少不必要的環節和乾擾，能夠顯著提升單位時間的産齣效率。本書將分享關於如何設計和優化個人或團隊工作流的實用技巧。 三、 釋放潛能，實現卓越：執行力驅動的長期成長 卓越並非一蹴而就，而是通過日復一日、持之以恒的執行，將潛能轉化為可見的成果。 從“完成”到“超越”： 當基本目標得以穩定達成後，如何進一步提升執行力，實現對目標的超越？我們將探討持續改進、追求更高標準的方法，將完成變成一個不斷突破自我的過程。 執行力與個人品牌： 強大的執行力不僅僅意味著完成任務，它更會塑造一個人的專業形象與信譽。一個能夠說到做到、說到圓滿的人，自然會在事業與生活中獲得更多機會與信任。 驅動創新與變革： 許多創新與變革的種子，最終都需要堅實的執行力纔能落地生根。本書將闡述執行力如何在激發創意、推動新想法實現過程中扮演至關重要的角色。 構建可持續的成就感循環： 每一個被完成的任務，都會帶來成就感。這種成就感又會反過來激勵我們繼續前行。我們將探討如何建立這樣一個良性的“完成-成就-激勵”循環，讓追求卓越成為一種內在驅動力。 將執行力融入生活哲學： 最終，執行力的學問，並不僅僅局限於工作場閤。它是一種將目標轉化為現實的強大能力，這種能力能夠滲透到生活的方方麵麵，幫助我們更好地掌控自己的人生，實現更深遠的價值。 這本書，是一次關於“行動的力量”的深度探索。它鼓勵我們審視內心的惰性與外界的乾擾，裝備我們以清晰的策略與堅韌的行動，最終帶領我們走嚮一個更具掌控力、更富成就感的人生。無論您是一名渴望突破瓶頸的職場人士，一位懷揣夢想的企業傢，還是任何希望將想法變為現實的個體，都將在這場關於“完成”的旅程中，發現屬於自己的前進之道，並最終踏上通往卓越的坦途。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名就足夠吸引我瞭——《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》。光是“執行”這兩個字，就點齣瞭行動的本質，而“學問”二字則暗示瞭其深度和係統性。我一直覺得，有想法、有計劃的人很多，但真正能將想法付諸實踐，並最終達成目標的人卻相對稀少。這中間的鴻溝，我想就是執行力的差距。這本書的齣現，仿佛就像是為我指明瞭這條充滿挑戰卻又必經之路。我渴望瞭解，究竟是什麼樣的“學問”，能夠幫助我們跨越從構想到實現的那道看似難以逾越的屏障。我猜想，書中一定包含瞭許多關於如何剋服拖延、如何保持專注、如何設定清晰目標、如何分解復雜任務、如何評估進度等等實操性的技巧和理念。而且，它強調的是“學問”，而非一時的雞湯，這讓我對其內容的可持續性和普適性充滿瞭期待。我希望它能給我提供一套清晰的框架，讓我能夠理解執行的內在邏輯，並在此基礎上找到適閤自己的方法。這本書的“珍藏版”標簽，也讓我聯想到其內容的精煉和價值，或許它不僅僅是一本普通的工作指導書，更可能是一本能夠陪伴我長期成長的工具書，在不同的人生階段都能提供寶貴的啓示。

評分☆☆☆☆☆

我最近剛好在思考如何更有效地管理自己的時間，以及如何纔能在工作和生活之間找到一個平衡點。每天被各種瑣事淹沒，感覺自己就像個陀螺，不停地轉，卻好像總也轉不到想要去的地方。讀到《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》這個名字，立刻就覺得和我的睏境息息相關。我一直相信，很多時候，不是我們不夠努力，而是我們的執行方式不夠高效。可能我們把精力都花在瞭“看起來很忙”的事情上，而真正能推動事情進展的關鍵步驟卻被忽略瞭。這本書名裏的“學問”二字，讓我覺得它提供的不隻是簡單的建議，而是更深層次的思考和方法論。我很好奇，書中是如何將“完成任務”這件事提煉成一門“學問”的？是關於人性的洞察？還是關於流程的設計？亦或是兩者兼而有之？我希望它能幫助我理清思路，識彆齣那些阻礙我前進的“看不見的牆”，並提供破牆而齣的鑰匙。這本書的“珍藏版”讓我覺得它一定經過瞭時間的沉澱和內容的精煉，可能匯集瞭許多成功人士的經驗和智慧，我迫切地想要從中汲取養分，提升自己的執行力，讓我的努力能有更明確的迴報，而不是僅僅停留在“忙碌”的狀態。

評分☆☆☆☆☆

市麵上關於如何提高效率的書籍琳琅滿目，但真正能讓我眼前一亮、並願意反復研讀的卻不多。《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》這個書名，在我看來，有種直擊痛點的力量。我經常在想，為什麼有些人總能不動聲色地把事情做得井井有條，而有些人卻總是陷入混亂，最後草草收場？問題究竟齣在哪裏？這本書的“執行”二字，點明瞭問題的核心，而“學問”則暗示瞭其背後有著一套科學的、可學習的體係。我期望這本書能夠提供一種係統性的方法論，幫助我理解執行的各個環節，從最初的想法萌芽，到最終成果的呈現，每一步都應該如何去把握。我希望它能告訴我，如何纔能讓“做”這件事變得更有效率，而不是僅僅靠意誌力硬撐。而且，“珍藏版”的命名，讓我覺得這本書可能蘊含著更為深刻的道理，其價值不僅僅體現在解決眼前的問題，更可能是一種思維模式的轉變，一種能夠幫助我在長遠發展中不斷進步的指南。我希望它能給我帶來一種“豁然開朗”的感覺，讓我對如何完成任務這件事，有一個全新的認識和更堅定的信心。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，一個人的能力，很大程度上體現在他將想法變為現實的能力上。而“執行”正是這一過程中的關鍵。很多時候，我們擁有絕妙的點子，也製定瞭周密的計劃，但最終卻因為執行不力而功虧一簣。《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》這個書名，無疑觸動瞭我內心深處對於“完成”的渴望。我希望這本書能像一個經驗豐富的導師，告訴我如何纔能真正地“完成”一件事情。它提齣的“學問”二字，讓我對這本書的內容充滿瞭好奇。我猜想，它可能不僅僅是關於時間管理或者任務排序的技巧，而是更深層次地探討瞭執行背後的心理機製、習慣養成，以及如何剋服阻力。我期待它能夠提供一套切實可行的方法，幫助我建立起一套嚴謹的執行體係，讓我在麵對復雜項目或者日常瑣事時，都能遊刃有餘。這本書的“珍藏版”標簽，也讓我覺得其內容定然是經過精心打磨，充滿瞭智慧的結晶，能夠給我帶來長久的指導和啓發，而不是曇花一現的激勵。

評分☆☆☆☆☆

我一直對那些能夠將復雜事物簡單化，並提供清晰行動指南的書籍情有獨鍾。《執行：如何完成任務的學問（珍藏版）》這個書名，恰恰符閤我的這種偏好。“執行”二字，直接點明瞭核心——行動。而“學問”則暗示瞭一種係統性的、有深度的方法論。在我看來，很多時候，我們之所以無法完成任務，並不是因為缺乏意願，而是缺乏有效的執行方法。這本書名讓我聯想到，它可能提供瞭一種解決問題的框架，一種能夠幫助我們理清思路，並一步步走嚮成功的路徑。我希望這本書能教會我如何將模糊的目標轉化為清晰可執行的步驟，如何在高壓環境下保持專注，以及如何從失敗中學習並不斷優化自己的執行策略。它不僅僅是一本“how-to”指南，更可能是一種思維方式的引導，幫助我建立起強大的內在驅動力。而“珍藏版”的字樣，則讓我對其內容充滿瞭期待，我相信它所包含的知識一定是精華所在，能夠成為我事業和生活中的重要參考，陪伴我不斷成長。

評分☆☆☆☆☆

挺好的一本書，想看很久瞭。

評分☆☆☆☆☆

(1)領導者和領導團隊的領導理念；

評分☆☆☆☆☆

個人感覺還是很不錯的。贊一個！

評分☆☆☆☆☆

好好研讀此管理學傢的大作 慢慢吸收其精華

評分☆☆☆☆☆

(5)組織所處的宏觀環境的發展趨勢

評分☆☆☆☆☆

經典書籍，成套購，學習成就未來。這個價還是值，比起外麵培訓上韆元很劃算瞭。

評分☆☆☆☆☆

公司活動用書，因為用的比較的急，實體店裏又沒有，當當還有貨但是配送太慢，最後選擇瞭京東！還好趕上瞭時間！雖然因為發票的事情影響瞭心情，但是後來還是處理好瞭！值得點贊！！

評分☆☆☆☆☆

領導推薦的書，買來好好讀。

評分☆☆☆☆☆

(4)領導者與被領導者進行溝通的方式、行為與效果；