認同：贏取支持的藝術 [Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Do] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　世界領導與變革領域第1人
　　約翰 P. 科特　力作！
　　贏取認同的關鍵，不在迴擊反對者，而是保持尊重並堅持己見，爭取更多中立的人。

內容簡介

　　《認同：贏取支持的藝術》討論的不是怎樣說服他人和交際之道，甚至也不是囊括所有關於構建認同感的行之有效的方法，通過一個虛構而又鮮活的故事，以幽默的筆法給讀者呈現一種高效的方法，隻在為好主意得以實施贏得有利的支持。這一方法在許多方麵是與直覺相悖的。它不是把“說不”的人拒之門外，而是以簡單、明晰和乾脆的方式，理性的迴應對立的觀點，以引起繁忙的人們的注意，有助於他們理解所提齣的計劃，進而構建齣強烈的認同感。

作者簡介

　　約翰 P. 科特 （John P. Kotter），舉世聞名的領導力專傢，世界頂級企業領導與變革領域最權威的代言人。
　　他33歲便成為哈佛商學院的終身教授，與“競爭戰略之父”邁剋爾·波特共同成為哈佛曆史上此項殊榮最年輕的得主。
　　2008年，哈佛商業評論中文網將科特教授評為對中國當代商業思想和實踐有著廣泛影響的6位哈佛思想領袖之一。
　　科特齣版專著18部，其中暢銷書13部。他的作品已用120多種語言齣版，總銷量超過200萬冊。其代錶作有《領導變革》《變革之心》《冰山在融化》《緊迫感》和《總經理》等。
　　
　　羅恩 A. 懷特海德（Lorne A. Whitehead），英屬哥倫比亞大學教育創新學院院長，加拿大自然科學與工程研究理事會（NSERC/3M）工業研究分會主席。擁有100多項應用物理專利，在創新領導力方麵獲奬無數。職業生涯中曾擔任管理和行政職務，主導私營和公共部門的創業創新項目。

精彩書評

　　　　★在研究和教育領域、商務領域，通常有些項目進展滯後，不是因為缺乏好想法，而是沒能說服人們采納那些好想法。本書有助於把好想法推嚮成功。
　　——瑪利亞·剋拉韋　哈維瑪德學院校長
　　
　　★《庖丁如何解牛：妙解企業風險、成長和生存之道》的作者
　　在闡釋並捍衛你的提議時，本書總結的策略很像柔道動作：讓那些壞傢夥抨擊你，然後藉助他們的力量把你的計劃嚮前推進。本書以一個很好玩的虛構故事開篇，接著是精當的解釋。科特與懷特海德總結的那些迴應技能，通俗易懂、簡單易行。我喜歡這本書！
　　——大衛·赫茲　 NetApp創始人兼執行副總裁
　　
　　★本書是關於如何讓好主意獲得認同的，可讀性強，饒有趣味。該書列舉瞭很多具體事例，並提齣瞭許多明智建議，是改革者的行動指南。贊成變革的人也可將本書用作參考。
　　——李·舒爾曼　卡內基教學促進基金會榮譽退休主席，斯坦福大學查理 E. 杜剋曼教育學退休教授
　　
　　★《認同》一書中所概括的種種策略簡單、直接且極其實用。運用這種簡單實用且又論證嚴密的方法，定會帶來積極的變革。
　　——阿裏斯·坎德裏斯　西屋電氣公司董事會主席兼首席執行官

目錄

序

第一部分 故事篇
第1章 一項好計劃的夭摺
第2章 力挽狂瀾（一）
第3章 力挽狂瀾（二）
第4章 力挽狂瀾（三）

第二部分 方法篇
第5章 扼殺好主意的四種方法
第6章 讓你的好主意不落空：一個有悖於直覺的策略
第7章 常見的24種抨擊方法及其應對策略
第8章 快速指南：拯救好主意

附錄 本書的方法如何有助於推進大規模的變革

精彩書摘

　　《認同：贏取支持的藝術》：
　　在嚮漢剋揮手示意的兩個人中，其中之一就是愛麗絲·威利，但她揮得很帶勁兒，幾近狂躁，也沒有明顯要放棄的意思。漢剋嚮她點瞭點頭。
　　她的語氣不再有一丁點兒的友好：“如果電腦問題事關重大，如果圖書館工作人員也沒能解決這個問題，那你不就是在說他們工作沒做好嗎？我覺得那就毫無道理，沒任何事實依據，直白地說，這就是對他們的侮辱。”
　　此言一齣，昏昏欲睡的人都立馬意識清醒瞭。激辯中産生的火花肯定能引起人們的關注！
　　漢剋輕輕地點點頭，若有所思，然後說道：“愛麗絲，如果我有任何認為圖書館員工工作做得不好的意思，那我道歉，因為議題根本與有沒有工作能力無關。”
　　“我們的議題是怎樣能給圖書館員工配置好設備，以便於讓他們的工作達到更高的標準——這是他們，和你，肯定所期望的。”
　　你點點頭，漢剋說得顯然沒錯。
　　“我們發現有個問題，這個問題使我們的員工無法提供我們需要的那種服務，我們也找到瞭有助於解決這個問題的辦法，那就是這個計劃中提到的方案。我們應給員工配置更好的設備——這裏是指更好的電腦。就憑他們為我們所做的一切，他們應當配有最好的設備。”
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前言/序言

　　本書所討論的基本問題，我們每個人都以這樣或那樣的方式經曆過，因為這個古老而普遍的問題關乎人際交往，且其重要性日益凸顯。
　　你對一個好主意充滿信心，也相信目前的情形急需這個主意，而你卻無法獨自促成它的實施。你需要得到充分的支持以使它不落空，也為瞭事情朝更好的方嚮發展。你或你的支持者提齣瞭一項計劃，你推介該計劃時的錶現也很到位。接著，有人會提齣一些富有見地的相關問題，隨之而來的還有那些令人驚訝的問題、極其愚蠢的言論和較為猛烈的口頭抨擊—要麼是當著你的麵，要麼更糟，背後使壞。需不需要這個好主意，它是否有洞察力，是否有創意，是否閤乎常理，都不重要。即便它涉及的問題對公司、個人甚至國傢而言意義重大，也不重要，這個提議還是會被否決，或即使它得到瞭認可，卻因缺乏足夠的支持而無法達到真正的預期效果，或以一種不幸的方式慢慢淡齣人們的視野。
　　這很是令人抓狂。最終你方寸大亂、萬分尷尬或大為惱火。所有能從這個好主意中獲益的人，包括你，都輸瞭。在極端情況下，整個公司或國傢都可能輸瞭。然而，正如我們要在本書裏錶明的那樣，結局可以不是這樣的。
　　具備構想並執行好計劃是一項基本技能，它幾乎和每個人息息相關，年輕氣盛的大學畢業生需要它，老練沉穩的公司首席執行官也需要它。缺乏這一技能，將會對經濟、政府、傢庭和我們自己的生活産生一定的影響。
　　如今的問題是，與告訴、指導人們如何執行好的計劃相比，我們更多的是教大傢怎樣纔能構想齣好計劃。例如，過去20年來，商務領域在如何製定策略方麵成就斐然。相比之下，在怎樣執行策略方麵卻幾無建樹。
　　要是你在工作內外主導的好計劃能獨立實施下去，那再好不過瞭，但絕大多數情況下並非如此。不論是提交國會討論的重大議案，還是富有創意的企業策劃，或是今晚打算到哪兒吃飯，飯後看什麼電影，閤理的計劃常常會被忽視、被否決或被改得麵目全非，幾乎達不到任何預期效果。修訂後的計劃或許也能得到大部分相關人士（如51%）的首肯，但對一個原本理應獲得認可的計劃來說，由於真正的認同感偏低，哪怕是一丁點兒阻礙都會使它最終偏離預期的軌道。
　　總體而言，本書討論的不是怎樣說服他人和交際之道，甚至也不是囊括所有關於構建認同感的行之有效的方法，而是給讀者呈獻一種非常高效的方法，旨在為好主意得以實施贏得強有力的支持。這種方法，無論是很少使用還是駕輕就熟，都不需要華麗的言語技能和迷人的魔力。
　　這一方法在許多方麵是與直覺相違背的。它不是要把“說不”的人盡量拒之門外，而是歡迎他們參與新計劃的討論，這差不多就是鼓勵他們嚮你“開炮”。它不是從權力層麵或以強烈的個性把不公正的反對意見強壓下去，而實際上是對那些不說公道話、說話不閤常理和不正大光明做事的人，給予很大程度的尊重。它不是用復雜的手腕拉攏其他人支持你或長時間地擺事實講道理，以挫敗他們或先發製人，阻止他們嚮前推進，而總是以簡單、明晰和乾脆的方式，理性地迴應對你的抨擊。
　　這一有違直覺的方法要求投身於辯論，尊重所有的人，應答簡潔、明晰、理性。我們曾親眼目睹過它的效果：好主意不但沒落空，實際上還能把對你的抨擊轉化為優勢，以引起工作繁忙的人們的注意，有助於他們理解所提計劃，進而構建齣強烈的認同感。
　　本書的觀點和所提建議並非基於一個預設的理論或我們的一傢之言，而是部分地基於羅恩A.懷特海德多年廣泛的觀察研究。多年來，他身兼數職，不僅做過企業傢、經理人和行政人員，還是不列顛哥倫比亞大學的物理學教授。同時本書的觀點也基於哈佛商學院約翰P.科特的不懈研究，以及他在以下4本著作中主要圍繞的關於領導力和變革的話題：《領導變革》《變革之心》《冰山在融化》和《緊迫感》。在本書的編纂過程中，我們也收集並融閤瞭其他同事的大量相關研究成果。
　　本書以一個麵對麵會議的故事為引子。會上少數幾個勇氣可嘉的人嚮75位與會者推介瞭一項好計劃，並為之辯論瞭數小時。雖然是個特定的場景，但我們發現隨處都可看到該故事裏的爭論場麵或記錄，迴應的最佳方法隨處都可起效，如洲際間的電子郵件往來、10人的聚餐或課堂討論、發給數以韆計員工的文件、一係列會議（2次或22次），或是辯論備忘錄。
　　本書的第二部分，我們開始直觀地解析第一部分裏的故事，討論4種經常遇見的抨擊策略，並一一解釋我們的應對方法。我們總共列舉瞭24種人們常用的、令人抓狂的、駁倒好主意的方法，每種方法均有有效的應對策略。在討論過程中，我們以較為翔實的案例來說明這一切怎樣在現實場景中演繹齣來，最後直接給齣明晰的建議，以使讀者朋友方便使用這些素材，因為我們的方法雖然在錶現纔智方麵極有吸引力，但本書旨在為讀者朋友呈獻完全實用的策略：讓你的好主意不落空；不論有多艱難，都要使你的好主意（甚至宏偉願景）得到相關人士的強烈認同；無論遭遇危機還是機會降臨，都有助於給你所在的領域迅速帶來變革。
　　在書後附錄裏，我們又以著力帶來大規模變革為語境進一步闡釋瞭所提齣的應對方法—這是科特先生20年來一直潛心研究的主題，其重要性日益凸顯。如果你著力推進大規模的變革，或對其特彆感興趣，也不妨在看完序言，開始閱讀本書之前，先瀏覽一下那裏的內容。
　　雖然我們討論的話題比較復雜，但為瞭便於閱讀，我們虛構瞭一個故事、相關議題和場景，盡最大可能把這一復雜的話題簡單化。那是個小城鎮的圖書館召開公眾會議討論配置新電腦的故事。你可以把它轉化為其他與你相關的語境和溝通方式，也許是一頓午餐、一封郵件、一份報告、一場電視電話會議或走廊裏的一次交談。我們相信，你是有能力完成這一轉化的。
　　講故事是一種非常有效的學習方法。對大多數人來說，與其他任何分析推理的方法相比，它的學習效果更好。這裏我們也不從神經學、心理學和其他學科的角度詳細解釋個中原因，隻希望你覺得這個故事充滿瞭樂趣和奇思妙想，引人入勝、令人難忘。但你在讀森特維爾市圖書館的故事時，一定要知道我們討論的話題很重要，我們的目的很明確，那就是讓你的好主意獲得他人的支持。奇思妙想隻是手段，而不是目的。
　　約翰P.科特
　　羅恩A.懷特海德

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