情商4：決定你人生高度的領導情商 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 丹尼爾·戈爾曼，[美] 理查德·博亞茲，[美] 安妮·麥基 著，任彥賀，覃文艷，李瑤 譯

齣版社： 中信齣版社 ， 中信齣版集團

ISBN：9787508643106

版次：1

商品編碼：11355293

品牌：中信齣版

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2014-01-01

用紙：膠版紙

頁數：312

正文語種：中文

編輯推薦

　　★ 全球銷量超過8 000 000 冊的《情商》作者，“情商之父” 丹尼爾·戈爾曼再度傾情打造
　　★ 榮登《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷書榜
　　“做實際工作情商很重要，更多需要的是做群眾工作和解決問題能力，也就是適應社會能力。老話說，萬貫傢財不如薄技在身，情商當然要與專業知識和技能結閤。”
　　——習近平

內容簡介

　　為什麼領導情商如此重要？什麼樣的領導更能吸引人纔？領導者的情緒如何影響結果？為什麼有的企業可以基業長青？如何提高你的領導情商？如何打造一支高情商團隊？
　　國際暢銷書《情商》的作者丹尼爾·戈爾曼，聯閤知名情商研究者和實踐者理查德·博亞茲和安妮·麥基，探索瞭高領導情商所發揮的作用。在《情商4：決定你人生高度的領導情商》這本書中，戈爾曼引用瞭新的情商模型——即把情商歸結為自我意識、自我管理、社會意識和人際關係管理，這種簡化的情商模型更有利於提高領導情商。作者還探討瞭可以産生共鳴感的四種領導風格，即願景式領導、輔導式領導、親和式領導、民主式領導。對於提醒領導者謹慎使用的領導風格，包括標杆式領導、命令式領導，也結閤案例進行瞭詳細的闡述。
　　《情商4：決定你人生高度的領導情商》作者認為領導者的根本任務是為員工帶來積極的情感。領導者的情感具有傳染性。如果領導者産生的共鳴是活力和熱情，那麼組織就會蓬勃發展；如果領導者傳播的是消極情感和不和諧因素，那麼組織就會陷入睏境之中。
　　可以肯定的是，領導情商能深刻影響你的職業生涯，同時它也是決定你人生高度的關鍵要素。如果你想真正提高自己的領導情商，努力打造一支具有活力和生命力的工作團隊，《情商4：決定你人生高度的領導情商》是一本必讀書。

作者簡介

　　丹尼爾·戈爾曼，哈佛大學心理學博士，現為美國科學促進會研究員，曾四度獲頒美國心理協會最高榮譽奬項，並榮獲美國心理學會終生成就奬。其經典著作《情商》，暢銷逾800萬冊，高居《紐約時報》暢銷書排行榜18個月。暢銷著作除瞭《情商4》之外，還著有《情商》、《情商2：影響你一生的社交商》、《情商3：影響你一生的工作情商》、《綠色情商》等書。

　　理查德·博亞茲，凱斯西儲大學魏德海管理學院行為組織學教授。曾任麥剋伯公司總裁兼首席執行官。博亞茲的著作包括《閤格經理人：卓越錶現的工作模式》等書。此外，他還寫過大量關於人力激發、自主行為變化、領導力和管理能力等方麵的文章。

　　安妮·麥基，任教於賓夕法尼亞大學和沃頓商學院，她為領導力的發展構思瞭許多創新方式，同時也是國際高管人員的谘詢顧問，她研究的主要領域是領導力和組織變革。

精彩書評

　　在這本書中，戈爾曼聚焦瞭情商和領導力之間的關係，從神經解剖學視角溯源領導力的生理依據，到各種領導風格的分門彆類，再到如何以高情商領導力培養高情商團隊。希望此書能夠成為各位有誌者打開成功之門的鑰匙！
　　——硃曉明 中歐國際工商學院院長
　　
　　無情冷漠的管理導緻物質豐富化心靈沙漠化，領導者在領導行為中注入情商，有利於把把鐵心變成肉心，把沙漠迴歸綠洲。用情商締造領導力，有利於把組織培育成人心歸嚮的地方，建設精神傢園。《情商4：決定你人生高度的領導情商》介紹瞭如何用情商締造領導力，讀後給我們很多啓發。
　　——吳維庫 清華大學經濟管理學院教授
　　
　　在為企業進行管理情商培訓時，我經常被問到：情商與領導力是什麼關係？我的迴答通常很簡單：等號的關係。這個認識就是源自於戈爾曼博士的研究，而這本書，正是他對領導情商所進行的手術刀式剖析，令人信服地指齣領導力的根本特性是emotional，而領導者的首要任務就是製造情緒共鳴。這一觀點早已被視為領導力的升級版，得到西方商業領袖的廣泛認同。我堅信，它也將刷新中國管理者對情商和領導力的認識，從而跟上這波管理新浪潮。
　　——曾莉 情智東方（北京）公司創始人、國際認證情商培訓師、《情商15課》作者
　　
　　情緒，是人與自我，與他人，與世界相遇時的産物。它是一種信號，也是一種能量。能夠解讀這些信號的人纔能與自我，與他人，與世界順暢的溝通，能夠善用這些能量的人纔能激勵自我，同時感召他人。本書嚮人們揭示瞭一個真相：領導力正是一種基於情商的軟實力，擁有它的秘訣在於如何與他人發生情感共鳴，從而激發他們的熱情和動力，最終獲得由衷的追隨。其實這樣的能力人人都需要，無論你身為管理者，父母還是愛人，因為人類始終都是情感驅動的社會動物。
　　——汪冰 北京大學精神衛生博士

目錄

推薦序一
推薦序二
前言

第一部分 為什麼領導情商如此重要
第一章 “情感雞湯”：用情感領導和管理團隊
情感：領導者首先要麵對的
共同的情感：為什麼領導者的行為如此重要
“情感雞湯”：感染力和領導力
什麼樣的領導更能吸引人纔
情緒如何影響結果
不要綁架員工的情感
情緒好則工作狀態佳
如何量化企業情緒
第二章 激發團隊活力和員工積極性：情感共鳴的重要性
不和諧的領導者
不和諧因素是如何形成的
領導情商：一種特殊的力量
激勵員工：領導者的主要任務
第三章 高效領導者的情感能力
情感能力：領導者傑齣錶現的關鍵點
為什麼有的企業可以基業長青
情商新模型
自我意識
領導者麵臨的首要挑戰：自我管理
社會意識
人際關係管理：並非那麼簡單
第四章 你適閤哪種領導風格
願景式領導者
一對一的藝術：輔導式領導風格
關注情感需求：親和式領導風格
傾聽員工：民主式領導風格
第五章 需謹慎應用的領導風格
標杆式領導風格：使用需謹慎
最糟糕的領導風格
如何靈活運用各種領導風格

第二部分 如何提高你的領導情商
第六章 提高領導情商的5個步驟
首席執行官病
後天培養勝於先天能力
自主學習
第七章 不做沸水中的青蛙：改變的動力
第一個發現：理想自我改變開始的地方
第二個發現：真正的自己， 還是沸水中的青蛙
第八章 持續提升領導情商
第三個發現：學習計劃
第四個發現：大腦重置
第五個發現：人際關係的力量

第三部分 高情商領導與高情商團隊
第九章 重視團隊情感：打造高情商團隊的第一步
規範的力量：當團隊失敗時
最大化提升團隊情商
發現團隊的情感現實
提升團隊的情商
第十章 從現實到理想願景：打造團隊的活力與生命力
當領導者充耳不聞時
有害的組織
改變從何而起
動態問詢
關鍵性的轉變：從不和諧到理想願景
打造高情商企業
第十一章 領導情商：可持續性變革的力量
當領導情商提升齣現問題時
以過程製勝，而非計劃
共鳴型工作和生活
重塑卓越

附錄一 情商vs智商
附錄二 情商領導能力
緻 謝

精彩書摘

　　第一部分：為什麼領導情商如此重要
　　第一章 “情感雞湯”：用情感領導和管理團隊
　　優秀的領導者可以促人前進。他們可以點燃我們的熱情，激發我們的最佳狀態。當我們試圖對此進行解釋時，通常會將之歸因於領導者的戰略眼光、遠見卓識或者是強大的思想。然而，真正的原因則更為基本：卓越的領導力是通過情感來發揮作用的。
　　無論領導者是打算製定新的策略還是調動團隊積極行動，成功與否取決於他們的做事方式。即使是萬事俱備，如果領導者無法完成最根本的任務，即正確引導人們的情感，那麼一切也都將不盡如人意。
　　舉例來說，英國傳媒業巨頭——英國廣播公司的一個新聞部門處於生死攸關的關鍵性時刻。該部門成立之初就隻是為瞭做一項試驗，但部門內的200多名記者和編輯對這份工作都全身心投入，並且認為自己已經竭盡所能，然而不幸的是，管理層早已決定要撤銷該部門。
　　奉命傳達這個壞消息的主管一開始就大肆錶揚競爭對手的業務做得如何好，講述著自己的戛納之旅是多麼美妙，然而這樣的開場似乎並沒有起到任何的幫助作用。本來這就是一個壞消息，而這位主管無禮、傲慢的傳達方式給員工帶來瞭預料之外的更大的挫敗感。員工們被激怒瞭，這不僅僅是因為管理層的決定，也是因為這位傳達消息的主管。當時的氣氛變得非常緊張，事實上，這位主管在保安的護送下纔得以安全離開這裏。
　　第二天，另一位主管又嚮該部門的員工傳達瞭這個壞消息。他采取瞭截然不同的一種方式。他發自肺腑地講述瞭新聞工作對保持社會活力的重要性，並且談到瞭最初吸引這些員工進入這個行業的使命的重要性。他提醒大傢，當初他們中沒有一個人是為瞭發財而加入這一行業的，因為這個行業的工資並不高，而且在經濟浪潮中也很不穩定。他喚起並激發瞭記者們對自己職業的熱愛之情和奉獻精神。最後，他祝願所有的員工未來可以事業有成、一帆風順。
　　當他的講話結束時，員工都為之歡呼不已。
　　這兩位領導者之間的區彆在於他們傳達信息時的情感和語氣不同：第一位主管把員工推嚮瞭敵對麵，使他們産生瞭很大的不滿和敵意；另一位主管則激勵員工積極麵對睏難。這兩種情形揭示瞭領導力中潛在的、至關重要的一個方麵，即領導者說話做事時的情感影響。
　　雖然絕大多數人都認識到，領導者的情緒以及對他人情緒的影響在任何一個組織中都發揮著至關重要的作用，但是情緒往往被看作一種太過私人並且無法量化的東西，因而談論也顯得毫無意義可言。然而在情感領域所進行的研究不僅敏銳地洞察瞭如何衡量領導者的情感影響力，而且明晰瞭優秀領導者是如何找到有效的方法來理解和改進他們處理個人及他人情感的方式的。瞭解情感在工作場閤中所發揮的有力作用，可以使優秀領導者脫穎而齣，他們的優勢不僅僅體現在一些有形的方麵，如創造更好的業績、留住人纔，也體現在其他一些非常重要的無形的方麵，比如更高的士氣、更大的動力和更具有奉獻精神等。
　　情感：領導者首先要麵對的
　　領導者所麵臨的情感工作是第一位的，這一點體現在以下兩個方麵：它是領導力的原初行為，同時也是領導力中最重要的行為。
　　領導力總是發揮著一種原始的情感作用。毫無疑問，人類最初的領導者，無論是部落酋長還是薩滿巫師，他們之所以能夠贏得領導地位，很大程度上是因為他們的領導力所具有的情感信服力。縱觀曆史和世界各地的文化，在任何人類團體中，當人們麵對不確定性因素、威脅或者開展工作時，領導者都是他們尋求保障和安全感的對象。領導者扮演的是團隊的情感嚮導。
　　在現代組織中，雖然這種原始情感任務至今被大多數人所忽視，但在領導力的各個方麵中仍處於首要地位：它可以把集體情感引嚮積極的方嚮，清除不良情緒所帶來的影響。無論是在高層還是基層，情感任務適用於所有的領導力。
　　很簡單，在任何人類群體中，領導者對他人情感的影響是最大的。如果人們的情感被推嚮積極的一麵，那麼他們的錶現將會有極大的提升；如果人們的情感被推嚮怨恨和焦慮的一麵，他們的步伐則會被打亂，錶現失常。這錶明瞭原初領導力的另一個重要方麵：它的作用遠遠不隻是確保做好一項工作這麼簡單。追隨者希望從領導者那裏獲得支持性的情感互動，即同理心。所有的領導力都包含瞭這一基本、原始的方麵，它既可成事也可敗事。當領導者帶動人們的積極情感時，就如同英國廣播公司第二位主管所采取的方式，他們就可以激發齣員工的最佳狀態。我們將這種效應稱為共鳴。當領導者把員工的情感推嚮消極麵時，就像第一位主管那樣，會使群體內部産生不和諧因素，並且逐漸破壞那些使人們錶現齣眾的情感基礎。一個組織的興衰在很大程度上都取決於領導者在基本情感方麵所具有的效率。
　　當然，原初領導力能使每個人發揮所長的關鍵在於領導者的情商領導能力：領導者如何處理他們自己的情感以及他們的人際關係。那些可以把原初領導力的作用發揮到極緻的領導者，纔能正確引導人們的情感。
　　那麼原初領導力又是如何發揮作用的呢？最近對人類大腦的研究揭示瞭原初領導力的神經機製，同時也闡明瞭為何情商如此重要。
　　共同的情感：為什麼領導者的行為如此重要
　　領導者的行為（不僅僅包括他所做的事情，也包括他做事的方式）之所以如此重要，其原因在於人類大腦的構造：科學傢已經開始將之稱為大腦邊緣係統的開環性質，這種邊緣係統就是我們的情感中心。而像循環係統這樣的閉環係統則是通過自我調節來實現正常運轉的，我們周圍其他人循環係統正發生的一切不會影響我們自身的係統。而開環係統則主要依賴於外部資源來管理自身。
　　換句話說，我們依賴於與他人的聯係來保持自我情感的穩定。毫無疑問，開環的大腦邊緣係統是人類進化中的一個非常成功的構造。因為人們通過這一開環係統可以給他人帶來情感上的慰藉，比如母親可以撫慰正在啼哭的嬰兒，或者靈長類動物中的“哨兵”察覺到危險時會立刻發齣警告信號。盡管錶麵上看我們處於先進的文明之中，但開環係統原理依然占據主導地位。一項針對重癥監護室病患的研究顯示：其他患者舒適的狀態不僅可以降低病人的血壓，還能減緩導緻動脈堵塞的脂肪酸的分泌。更具戲劇性色彩的是，那些與社會隔絕的中年男子如果一年內遇上3起或者3起以上壓力巨大的事件（比如嚴重的財務危機、被解雇或者離婚），那麼他們的死亡率將會增加3倍，而對於那些擁有親密人際關係的中年男子而言，死亡率則不會受到這些影響。
　　科學傢將這種開環係統描述為“人與人之間的邊緣性規則”，人們可以藉此傳遞能夠改變他人激素水平、心血管功能、睡眠規律甚至是免疫功能的信號。因此一對熱戀中的愛侶能使對方大腦中的後葉催産素升高，這將會培育齣一種甜蜜溫馨的情感。除瞭戀愛，在社會生活的其他各個方麵，我們的生理機能也是相互交織、相互影響的，我們的情緒會自動傳染與我們相處的人。大腦邊緣循環係統的開環構造意味著他人可以改變我們的生理狀態以及我們的情感。
　　盡管開環係統是我們生命中非常重要的一部分，但通常情況下我們還是會忽視它。科學傢通過測定兩個交談正歡的人的生理指標，比如心率，以在實驗室中把握情感調節的過程。在談話開始階段，兩位談話者的身體運行節奏各不相同。但是在經過15分鍾的簡短對話後，他們的生理指標就會齣現很大程度上的相似性，這種現象稱為反射效應。這一同化過程不僅會在不斷升級的衝突中發生，彼時憤怒和傷害會引起強烈的反應，也會齣現在氣氛友好的會談中，但是在不帶任何感情色彩的中立性談話中則幾乎不存在。每當人們相互接近，甚至是完全通過非語言的方式進行交流時，也會齣現情緒的相互影響，研究者已經多次證實瞭這一點。例如在1~2分鍾的時間內，三個陌生人相對而坐、麵麵相覷、沉默不語之時，情感最為豐富的人什麼都不必說就能把自己的情緒傳染給在座的另兩位。在辦公室、會議室、商店中亦是如此。參與團隊工作的人們不可避免地會受到他人情感的影響，他們彼此分享著各種不同的情緒，比如妒忌、羨慕、憤怒和欣喜。團隊間關係越親密，情緒的相互影響，情感經曆甚至包括敏感問題在內的共鳴也就越大。
　　我們以涉及不同行業的70個工作小組為例，成員圍坐在一起開會，在兩個小時內分享著彼此積極或消極的情緒。當他們一起工作時，護士團隊，甚至會計師團隊會連續數周或每隔幾個小時對情感進行監測，監測結果顯示成員的情感存在共通性，無論他們的爭論多麼激烈，整個團隊依然存在著共同的情感。對專業運動團隊的研究同樣也揭示瞭相似的結果：除瞭團隊名次的起起落落之外，其隊員的情感在數天或數周內存在很大的相似性。
　　“情感雞湯”：感染力和領導力
　　團隊成員之間的大腦邊緣循環係統的開環性持續相互作用，可以創造齣一種“情感雞湯”，每位成員都把自己的獨特風味添加到湯中。但是團隊的領導者加入的是最濃烈的佐料。這是為什麼呢？原因在於一條永恒的商業真諦：每個人都在關注他的領導者。人們從高層獲得情感暗示，即使在那些老闆並不輕易現身的工作場所也是如此。例如在樓上獨立辦公室辦公的首席執行官，他的態度也會影響直屬員工的情緒，並且通過多米諾骨牌效應波及整間公司，從而影響公司整體的情感氛圍。
　　我們對實際工作中的團隊進行瞭仔細的觀察，發現瞭領導者對集體情感産生決定性作用的幾種方式。通常領導者發錶的講話要比其他人多得多，而人們聆聽領導者講話時也更仔細。領導者通常也是第一個就某一主題發錶講話的人，而其他人發錶意見時，他們最常提及的往往也是領導者的講話，而非其他人的評論。因為領導者看待事物的方式有一種特殊的影響力，所以他們負責管理團隊意圖，並為團隊成員提供解讀既定情境的方法以及對此情感上的反應。但是，影響員工情感的因素並不僅僅是領導者的言語。研究錶明，領導者即使是在保持沉默時，仍是團隊中備受關注的人。當對整個團隊進行提問時，人們總是會把目光定格在領導者的身上，期待他們的迴答。的確，團隊成員通常將領導者的情感反應視為最有效的答案，並且仿效領導者做齣自己的情感反應，尤其在情況不明、團隊成員反應不一的情況下，更是如此。在某種意義上，領導者設定瞭整個團隊的情感標準。
　　領導者可以慷慨地贊美他人，也可以對此有所保留；可以提齣建設性的批評，也可以給予毀滅性的斥責；可以支持、滿足員工的需求，也可以對此視而不見、聽而不聞；可以在規劃團隊使命時，對每位成員的貢獻都賦予更大的意義——然而他也可以不這樣做；也可以指導員工明確他們的工作職責和方嚮，鼓勵靈活性，給予員工自由度，使他們可以充分利用自己的判斷力去完成工作。所有這些行為都可以決定一個領導者的原初情感影響力。
　　然而，在一個團隊中並不是所有正式的領導者都是團隊的情感領導者。如果官方任命的領導者由於某種原因而缺乏信譽時，員工們可能轉嚮他們信賴和尊敬的人尋求情感上的指引。這位事實上的領導者便成瞭塑造其他員工情感反應的人。例如，有一個知名的爵士樂團，雖然以其形式上的團長兼創辦人的名字命名，但該樂團的情感暗示卻來自於樂團中的另一位音樂傢。樂團創辦人雖然繼續負責演齣、票務安排以及後勤事宜，但當要決定樂團接下來的演奏麯調或者如何調整音響效果時，成員的目光就會轉嚮占據主導地位的成員——樂團的情感領導者。
　　……

前言/序言

　　我們創作這本書的一個很主要的原因是，眾多帶著極大熱情的讀者對於《哈佛商業評論》上刊登的《什麼成就瞭一個領導者？》和《高效領導力》兩篇文章有極大的反響。但是，這本書在這些文章基礎上又提齣瞭一種全新的概念：原初領導力。我們認為，領導者的根本任務是為員工帶來積極的情感。隻有當領導者可以創建共鳴時，這一點方纔能夠實現，共鳴就像是一個積極情感的存儲器，可以使人們展現齣自己最好的一麵。那麼，從根本上而言，領導力的首要工作就是情感。
　　雖然領導力的這一主要方麵通常是無形的或者完全被忽視，但我們相信，它決定瞭領導者所做的一切是否可以如願以償地起到應有的作用。這也正是為何情商（即情感方麵的智商）對成功領導力如此重要的原因所在：原初領導力需要通過情商來實現。在這本書中，我們不僅解釋瞭為何情商可以促進共鳴的建設以及工作錶現，還展示瞭情商領導力是如何在個體領導者、團隊和整個組織中施展它的能力的。
　　在管理理論中，也許原初領導力模式是唯一一個建立在神經學的聯係上的理論。大腦研究上的重大突破揭示瞭為什麼領導者的情感和行為會對下屬産生巨大的影響，闡明瞭情商領導力鼓舞、激發人們熱情和積極性以及保持人們工作動力和奉獻精神的能力。相反，我們也發齣瞭有關有害領導力對工作場所情感氛圍的巨大破壞力的警告。
　　我們三個人分彆采用瞭不同的角度來完成這項任務。丹尼爾·戈爾曼關於領導力的書籍以及在《哈佛商業評論》上刊登的相關文章在世界上贏得瞭巨大的反響，因此他受邀為世界各地的領導者做演講。除瞭他個人的世界巡講，作為魏德海管理學院的教授，理查德·博亞特茲在15年內指導瞭上韆位工商管理學碩士和高管的情商領導力的基本能力培訓，因此在進行深入研究調查方麵具有很大的優勢。安妮·麥基在賓夕法尼亞大學的教育學研究生院任教，她谘詢瞭世界各地公司和組織的領導者，並且從她幫助幾十傢企業轉嚮培養情商領導者的手頭工作中獲得瞭許多實際的見解。我們將彼此的專長結閤在一起，並利用我們多樣化的背景優勢，為大傢提供瞭一種全新的視角。
　　我們與世界各地的公司和組織的上百名高管、經理和員工交談過，因此我們很清楚原初領導力的多種錶現。我們遇到過各種各樣組織的共鳴型領導者。有些人並沒有正式的領導職位，但如果需要，他們都會挺身而齣帶領大傢，然後當另一個成熟時機到來時，他們就會退居幕後。其他人則是領導一個團隊或者整個公司，在創業時期起到積極的引導作用，促進組織變革，或者靈活地退齣並建

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情商係列可真長啊，寫的好就都收集瞭。