聯盟 互聯網時代的人纔變革 [The Alliance] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：企業傢、公司主管、經理人、創業者、MBA、白領

1.矽榖創投教父、PayPal創始人彼得·蒂爾、LinkedIn創始人裏德·霍夫曼、創業導師本?霍洛維茨、“PayPal黑幫”初創成員埃裏剋?傑剋遜聯閤作品。2.彼得·蒂爾與埃隆·馬斯剋的首次交鋒，PayPal從0到1改變全球金融的生死突圍，商業硬漢的創業史詩，揭秘“PayPal黑幫”的創業維艱與聯盟關係。3.《人民日報》推薦給創業者的圖書作品！“奇點係列”的作者們以及“PayPal黑幫”的企業傢們創造瞭7傢市值超過10億美元，如領英（LinkedIn）、特斯拉（Tesla）、YouTube等，為全球創業者樹立瞭**典範。

內容簡介

“奇點係列”由《從0到1》《聯盟》《創業維艱》《支付戰爭》4本書組成，是《人民日報》推薦給創業者的圖書。

“奇點係列”嚮讀者傳達瞭來自美國*尖企業傢的管理思想，是改變世界的商業哲學，可讀性與實操性強，指導創業者們如何準備創業、如何創新、如何聯盟人纔、如何解決重組之難、如何打造獨角獸公司等等。

隨著“大眾創業，萬眾創新”新引擎的發動，中國的億萬民眾必將迸發齣巨大的動能，從“草根”創業者到企業管理者，可以從“奇點係列”中汲取來自全球領先的創新、創業以及企業管理思想。

作者簡介

　　裏德·霍夫曼（Reid Hoffman），全球職業社交網站LinkedIn領英的創始人之一和執行總裁，矽榖風險投資公司Greylock的閤夥人，“PayPal黑幫”中的人脈王。

　　本·卡斯諾查（Ben Casnocha），來自矽榖的齣色企業傢兼作傢，《商業周刊》稱他為“美國齣色的年輕企業傢之一”，常擔任人纔管理與創新領域的主旨發言人。

　　剋裏斯·葉（Chris Yeh），曾獲得哈佛商學院MBA學位並被授予“貝剋學者”的稱號，PBworks的市場營銷副總監，他的目標是“幫助有意思的人做有意思的事”。

精彩書評

　　★通用電氣的奮戰曆程已跨越三個世紀，公司持續成長的關鍵是，我們在每個時代都培養齣瞭具有競爭力的領導者。《聯盟》洞察瞭現代人纔培養的精髓：信任與創造共同的價值讓雇主與雇員相互提升市場競爭力。作者提供瞭全新的框架，不論是大企業還是新創公司，都能更有效率地培養人纔、打造齣色的團隊。
　　——傑夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt），通用電氣公司董事長兼首席執行官

　　★對任何企業而言，建立聯盟關係的員工都是成功的關鍵。《聯盟》將指導你如何在真實的商業世界中，提升員工的忠誠度、激發他們的創造力、管理穩定的齣色團隊。
　　——陳納德（Kenneth I. Chenault），美國運通公司董事長兼首席執行官

　　★《聯盟》探討瞭一種全新的工作模式，它以卓越非凡的視角展示瞭未來的職業圖景，引人深思。
　　——《福布斯》雜誌

　　★這是社交網絡之父的新作，《聯盟》重構瞭公司和員工之間的關係，著實令人振奮。
　　——《財富》雜誌

目錄

第一章 互聯網時代的雇傭關係——通過聯盟重建信任與忠誠
聯盟
我們是一個團隊，不是一個傢庭
從開創型人纔中獲得價值
改造團隊

第二章 任期製——設計漸進性承諾
通過誠實對話建立信任
三類任期
任期的組閤
任期的廣泛適用性
與員工建立長期關係
付諸實踐：領英如何利用任期製

第三章 任期中的協調——協調員工與公司的目標和價值觀
不同任期的協調
付諸實踐：領英如何進行協調
進行對話：給管理者的建議

第四章 執行轉變期計劃
打造轉變期框架的策略與技巧
進行對話：給管理者的建議

第五章 利用員工人脈獲取情報——讓世界為我所用
人脈情報是新信息的來源和過濾器
人脈情報會帶來隱藏的數據、意外發現和機會

第六章 執行人脈情報計劃
員工人脈的投資策略與技巧
付諸實踐：領英如何利用人脈情報
進行對話：給管理者的建議

第七章 投資公司同事聯絡網——終身聯盟的互惠關係
一切都與投資迴報率有關
投資於同事聯絡網的四個原因
對同事聯絡網的三種投資水平
付諸實踐：領英的公司同事聯絡網
第八章 發揮同事聯絡網的功效
建立同事聯絡網的策略與技巧
進行對話：給管理者的建議
結 論
附錄A 聯盟聲明樣本
附錄B 目標協調練習：我們欽佩的人
附錄C 學以緻用
緻 謝
注 釋

精彩書摘

　　第一章
　　互聯網時代的雇傭關係——通過聯盟重建信任與忠誠
　　是時候重建雇主與員工的關係瞭。商業世界需要有利於相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關係框架。理想的雇傭關係框架應鼓勵員工發展個人人脈、勇於開拓實乾，而不是成為唯利是圖的跳槽專業戶。
　　試想這是你第一天到一傢新公司上班。公司經理熱情歡迎你來到這個“大傢庭”，並錶示希望你在今後許多年中為這傢公司效力。然後，她把你帶到人力資源部，那裏的負責人讓你坐在一間會議室裏，花30分鍾時間說明90天的試用期，而且即使過瞭試用期，你也隻是一名“自由雇傭製”員工。“無論何時、無論何種原因，你都可能被解雇。即使你的老闆完全沒有理由，你也可能被解雇。”
　　你剛剛經曆瞭現代雇傭關係的根本性脫節：雇主與員工的關係建立在不誠實對話的基礎上。
　　如今，幾乎沒有公司會直截瞭當地提供有保證的職位；這種保證會被員工們認為是幼稚、虛僞的，或者兼而有之。相反，雇主會含糊其詞地談論錄用和任期問題：他們的目標是留住“優秀”員工，而時限是—不確定的。這種模糊性實際上破壞瞭信任基礎—公司要求員工嚮其做齣承諾，但不會報以相同的承諾。
　　許多員工的對策是做兩手準備，一有機會就跳槽，不管他們在麵試過程或年度考核中如何錶忠心。
　　雙方的行為方式與其官方立場公然矛盾。由於這種相互的欺騙，雙方互不信任。自然，也沒有哪方會從這種關係中充分獲利。雇主不斷失去有價值的人纔，而員工無法充分投入目前的工作，因為他們正不斷地在市場上尋找新機會。
　　與此同時，管理者被夾在中間。他們連承認這個問題都十分謹慎，更不用說解決它瞭。他們不是思考如何以有遠見的方式促進員工發展，而是擔心如何在完成重要項目之前保證團隊的完整性。沒人想冒被拋棄的風險，因此沒人投資於長期關係。
　　雇主、管理者和員工需要一個新的關係框架，一個他們彼此承諾可以真正保持的關係框架。這就是本書旨在探討的內容，我們認為它將有助於打造成功的企業和發達的事業。
　　舊的雇傭模式非常適閤處於穩定期的公司。在穩定期中，公司不斷壯大，以利用規模經濟、改進流程。這些企業巨頭嚮員工開齣瞭一筆心照不宣的交易：我們提供終身工作以換取忠誠服務。“最大化地保障員工是公司的首要目標”，通用電氣（GE）的員工福利經理厄爾?威利斯（Earl Willis）在1962年寫道。1在那個年代，職業被認為幾乎與婚姻一樣永固。雇主與員工彼此承諾，不管業績好還是差，不管牛市還是熊市，隻有退休纔能將他們分開。對於白領專業人士而言，職業生涯的進程就像乘坐自動扶梯，隻要循規蹈矩，未來就一定能按部就班地晉升。由於雙方都預期這段關係將永久存在，因此雙方都願意對這段關係和彼此進行投資。
　　然後世界發生瞭變化，這種變化既有理念上的也有技術上的。股東資本主義的興起導緻公司和管理者將重點放在實現短期財務目標以提升股價上。長期投資讓位於短期成本削減措施，例如“規模優化”，即我們過去常說的“裁人”。大約在同一時期，微芯片的發展迎來瞭信息時代，引發瞭通信革命和商務全球化。美國三大汽車製造商等公司發現它們正在與更精益高效、更野心勃勃的對手競爭。
　　由於這些轉變，20世紀五六十年代的穩定讓位於迅速而不可預測的變化，曾經穩如泰山的公司開始被越來越快地擠齣標準普爾500指數。2適應力和企業傢精神成為實現和維持商業成功的關鍵，隨著計算機和軟件的普及將摩爾定律滲透進經濟的每個角落，它們的重要性日益增長。如今，任何連上互聯網的人都有能力與全球數十億人溝通。人類曆史上從未有如此多的人被網絡聯係在一起。
　　終身雇傭製這種傳統模式非常適閤相對穩定的時期，但它對於當今的網絡時代來說太過死闆。幾乎沒有美國公司能繼續為員工提供傳統的職業晉升階梯，這種模式正在全球齣現不同程度的解體。
　　為瞭應對這些競爭壓力，許多—可能是大部分—公司將雇主與員工的關係簡化為有約束力的法律閤同中的明確規定，以期提高自身靈活性。這種法條主義方式將員工與工作都當作短期商品對待。需要削減成本？那就裁員吧。需要掌握新能力的人纔？不要培訓你的員工—招新人進來。不少公司堅持說，“員工是我們最寶貴的資源”，但當華爾街希望削減開支時，它們“最寶貴的資源”忽然變成瞭它們最可替代的資源。
　　20世紀80年代，世界大型企業聯閤會（Conference Board）的一項調查發現，56%的高管認為“忠於公司，進而忠於其商業目標的員工理應獲得持續受雇保證”。僅僅10年後，這個數字就暴跌至6%。3還記得通用電氣對最大化地保障員工的重視嗎？到瞭20世紀90年代，通用電氣的首席執行官傑剋?韋爾奇（Jack Welch）這樣說：“對公司忠誠？這毫無意義。”
　　在自由雇傭製年代，員工被鼓勵將自己看作“自由人”，尋找最好的發展機會，隻要有更好的工作機會齣現就跳槽。《韜睿惠悅2012年全球勞動力研究》發現，盡管約一半員工希望留在現公司，但多數人認為自己將會去其他公司工作以謀求職業發展。5
　　“這隻是筆生意”已經成為主導理念。忠誠是罕見的，長期關係更加罕見，而關係的破滅卻屢見不鮮。
　　因此，管理者和員工終將在“歡迎來到公司”的幸福時刻後麵麵相覷，清楚他們的關係依賴於自我欺騙，卻對此無能為力。
　　無論公司如何渴望穩定的環境，員工如何渴望終身受雇，世界都已經發生瞭不可逆轉的變化，但我們也不能繼續走以前的老路。商業環境中的信任感（以聲稱自己高度信任“所在公司及其管理層”的員工所占的比例衡量）已接近曆史最低點。6沒有員工忠誠的企業就是沒有長遠考慮的企業，沒有長遠考慮的企業就是無法投資於未來的企業，而無法投資於未來機會和科技的企業—就是已經在走嚮滅亡的企業。
　　聯 盟
　　如果我們不能迴到終身雇傭製的年代，而又不能維持現狀，那麼是時候重建雇主與員工的關係瞭。商業世界需要有利於相互信任、相互投資、共同受益的新雇傭關係框架。理想的雇傭關係框架應鼓勵員工發展個人人脈、勇於開拓實乾，而不是成為唯利是圖的跳槽專業戶。它讓公司充滿活力、高標準嚴要求，同時防止它們將員工當作可處置資産對待。
　　《聯盟》為公司及其員工指齣瞭一條路。我們不能恢復終身雇傭製的舊模式，但我們能建立一種新型忠誠觀，它既承認經濟現實，又允許公司和員工對彼此做齣承諾。我們的目標是提供一種使雇主與員工之間從商業交易轉變為互惠關係的框架。不妨將雇傭關係看作一個聯盟：一份由獨立的雙方達成的，有明確條款的互惠協議。這種雇傭聯盟為管理者和員工提供瞭建立信任、進行投資，以建設強大企業和成功事業所需的框架。
　　在聯盟中，雇主和員工建立的關係基於他們為對方增加價值的能力。雇主需要告訴員工：“隻要你讓我們的公司更有價值，我們就會讓你更有價值。”正如貝恩公司（Bain & Company）的首席人纔官拉斯?哈吉（Russ Hagey）告訴新員工和谘詢師的：“我們將讓你（在整個勞動力市場上）更搶手。”
　　員工需要告訴他們的老闆：“如果公司幫助我的事業發展壯大，我就會幫助公司發展壯大。”於是，員工緻力於幫助公司取得成功，而公司緻力於提高員工的市場價值。通過建立互惠聯盟而不是簡單地用金錢交換時間，雇主和員工可以投資於這段關係，並承擔追求更高迴報的必要風險。
　　例如，許多人力資源主管和高管在培訓和開發項目上花瞭重金卻眼睜睜地看著員工在幾個月後離職，難免感到沮喪。如果你認為員工是自由人，自然的反應就是削減培訓預算。為什麼要為競爭對手培訓新員工呢？在聯盟中，管理者可以開誠布公地談論公司願意為員工進行的投資和公司期望的迴報。員工可以開誠布公地談論他尋求的發展類型（技能、經驗等），以及他通過努力可以為公司做齣的迴報。雙方都設定瞭明確的預期。
　　當一傢公司及其管理者和員工采取這種方式時，各方都可以專注於中長期收益的最大化，為所有人創造更大的蛋糕，為公司帶來更多創新、韌性和適應性。
　　我們是一個團隊，不是一個傢庭
　　奈飛公司（Netflix）首席執行官裏德?黑斯廷斯（Reed Hastings）在關於該公司文化的一次著名演講中說道：“我們是一個團隊，不是一個傢庭。”7他繼續啓發管理者們自問：“在自己手下的員工中，哪些人要離職去一傢同行公司做類似工作時，我會全力將他們留在奈飛？而對於其餘的人，我們應該給他豐厚的遣散費，好空齣一個位置，找到適閤它的明星員工。”
　　我們相信，多數首席執行官將他們的公司形容為一個“傢庭”時本意是好的。他們正在尋找一種模式來錶示他們希望與員工保持的關係—一種帶有歸屬感的終身關係。但使用“傢庭”這個詞很容易讓人産生誤解。
　　在真正的傢庭中，父母不能開除他們的孩子。不妨試想一下因為孩子錶現不好而拋棄她的情況：“我們很抱歉，蘇茜，但你媽媽和我認為你不適閤我們。你擺桌子的技巧沒有體現齣我們著名的卓越客戶服務經驗，我們不得不讓你走瞭。但彆誤會，這就是傢庭。”無法想象，對吧？但這就是首席執行官將公司形容為傢庭，然後進行裁員時發生的情況。不管法律如何規定自由雇傭製，這些員工都會感到被傷害和背叛—這是理所當然的。
　　相反，一支職業球隊有明確的目標（贏得比賽和冠軍），隊員為瞭實現這個目標聚到一起。但球隊的成員構成也會發生變化，原因可能是隊員選擇去瞭其他隊，也可能是球隊經理決定裁減或交易隊員。從這個意義上講，企業更像是球隊而不是傢庭。
　　盡管職業球隊不采用終身雇傭製，但相互信任、相互投資、共同受益的原則仍然適用。隻有當隊員們彼此非常信任，將團隊成就置於個人成就之上時，團隊纔會勝利。而團隊勝利是隊員實現個人成就的最佳方式。勝利隊伍的隊員會被其他隊爭相求購，它們看中的既有這些隊員展現齣的技能，也有他們幫助新隊伍建立勝利文化的能力。
　　球隊的概念定義瞭我們如何閤作，為瞭什麼目的閤作，但傢庭的概念仍然很重要，因為它定義瞭我們如何對待彼此—帶著關愛、欣賞和尊重。（例如，建立公司同事聯絡網的好處之一是，即使雇主和員工不再在同一屋簷下工作，它也能讓他們像傢人一樣保持聯係。第七章和第八章將詳細闡述這一點。）
　　結 論
　　迴想終身雇傭製年代，盡管這種模式缺少靈活性，因而不那麼適應網絡年代，但它的確能夠鼓勵長遠思考。在20世紀50年代至60年代，我們大量投資於未來，這纔創造齣推動信息時代的科技。
　　隨後齣現的自由雇傭製年代，也就是我們仍然身處的年代，將我們帶離長期投資，走嚮注重當下滿足的短視思維。記住：沒有員工忠誠的企業就是沒有長遠考慮的企業。沒有長遠考慮的企業就是無法投資於未來的企業。無法投資於未來機會和科技的企業就是正在走嚮滅亡的企業。
　　《聯盟》建立瞭一種鼓勵公司和個人相互投資的工作模式。不妨設想一個管理者和員工坦誠交流彼此目標和時間錶的環境；一個管理者和團隊成員商定的工作內容與其價值觀和理想相符的環境；一個即使員工到瞭另一傢公司，仍能與公司繼續保持互惠關係的環境。
　　這種環境以及雇傭文化已經在矽榖成形，我們期望聯盟的原則普及到所有行業乃至全球。相互投資可以為公司和員工創造巨大價值。即使聯盟停止産生影響，它也是一種值得采納的人纔機製。
　　但聯盟的影響範圍遠遠超齣瞭公司的院牆。
　　改善職場關係的微環境對社會有重大影響—從工作到工作，從團隊到團隊，從公司到公司。聯盟與改革教育體係或監管製度等宏觀經濟議題相比似乎隻是一件小事，但它是一件我們所有人現在就能采納，並將在未來逐漸産生巨大迴報的小事。
　　近半個世紀的趨勢不是輕易能消除的。但通過《聯盟》這本書，我們希望提供一個能夠改變你、你的團隊、你的公司，乃至整個經濟運行方式的框架。
　　我們三人開始瞭一段共同的任期，即寫作這本書，因為我們認為當閤適的人纔在擁有閤適理念的公司中遇到閤適的機會時，就會發生神奇的轉變。
　　現在輪到你建立能夠改變你公司和職業生涯的聯盟瞭。
　　……

前言/序言

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