你是在做牛做馬，還是做主管 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[日] 山本真司 著，龔婉如 譯

圖書標籤:

• 職場發展
• 個人成長
• 管理技能
• 高效工作
• 時間管理
• 職業規劃
• 自我提升
• 工作效率
• 領導力
• 職場進階

齣版社： 福建人民齣版社

ISBN：9787211071128

版次：1

商品編碼：11652570

品牌：博集天捲

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2015-02-01

用紙：膠版紙

頁數：187

編輯推薦

適讀人群 ：團隊管理者

　　1. 告彆硬拼蠻乾，善用巧勁管理，當主管，一定要學會的巧勁工作術。
　　2、徹底消除下屬不用心，不努力，不學習，不忠心。
　　3、40個管理方法，實現“讓他人為你工作”的最高境界。
　　4、打造自動運轉的工作係統，團隊自求進步，自發工作，自己完成任務。
　　5、高盛、IBM、麥肯锡、蘋果、微軟一緻使用的管理方法。
　　6、一本讓你打開事業格局，開啓上升通道，實現自我突破，改變命運的能量書！

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內容簡介

　　《你是在做牛做馬，還是做主管》是一本實用的團隊管理書，提齣瞭讓下屬自發動起來的40個管理技巧，打造自動運轉的工作係統，告訴團隊領導者，拒絕硬拼蠻乾，要學會善用巧勁管理，放下做牛做馬的哀怨，掌握聰明用人的巧勁，做個輕鬆又稱職的主管。

目錄

前言
三十五歲前一定要學會的巧勁工作術
第一章
到瞭三十五歲，隻靠蠻力工作是不會順利的
第二章
製定一套“讓工作自動運轉”的係統
第三章
建立有效的思考術與習慣
1. 工作成功的關鍵，取決於起跑速度
係統1　無論如何，先展開假說思考
係統2　忘掉邏輯，畫張圖吧
係統3　主管在一開始要像小兵一樣
係統4　與其動腦，不如動動身體與雙腳
2. 發揮團隊力量，將假說修正得更精準
係統5　綁架彆人的腦袋，讓假說進化
係統6　利用“文氏圖”，找齣與下屬共通的領域
3. 與下屬齊頭並進，完成工作
係統7　捨棄蝗蟲型會議，改為毛毛蟲型會議
係統8　“粉刷牆壁”原則
係統9　試試看“島田時間”
係統10　當場得齣結論，速度就是一切
第四章
讓下屬動起來的關鍵管理法
1. 轉移主導權，點燃下屬的自主性
元素1　坦誠以對的人心掌握術
元素2　要下屬遵行之前，先讓他們瞭解
元素3 　“裝作不知道”的開會術
元素4　主管要僞裝成整閤者
元素5　讓討論更熱絡的宣言法
元素6　連升五級策略
元素7　“沒辦法”“做不到”都是很消極的字眼
元素8　用小學生也聽得懂的話
元素9　演齣雙重人格
2. 鼓勵下屬挑戰的風險管理術
元素10　“最少也有八十分”宣言
元素11　必勝加油法
元素12　主管是二十四小時急診室
元素13　主管是糾紛、謝罪的負責人
元素14　標準上班時間管理術
3. 培養下屬樂觀積極的嚮上心
元素15　以相對的強項來一決勝負
元素16　在最後一分鍾放鴿子的策略
元素17　提齣“無仁義之戰”
元素18　割讓領土的策略
元素19　以正麵態度給予評價
第五章
讓係統順利運轉的主管行動準則
1. 當下屬真正成為夥伴的那一瞬間
行動1　讓下屬認同你是他的夥伴
行動2　讓下屬述說自己的曆史
行動3　宣示三個目標
行動4　主管是下屬尊嚴的守護者
行動5　稱贊，可以讓人發揮實力
行動6　把勛章通通送齣去
2. 積極嚮前進的人，絕對有人跟隨
行動7　你所做的一切，下屬都看在眼裏
行動8　以持續成長為目標
行動9　每天以笑容麵對下屬
行動10　如果覺得纍瞭，就放慢腳步
行動11　事情沒想象中那麼難，現在就開始行動

精彩書摘

　　贏得下屬歡心，卻無法幫助他們成長
　　乍看起來，一切似乎都開始順利運作，但我總覺得哪裏不對，其實就是特彆忙。我已經快四十歲瞭，采用這種與現場過於密切的“終極個人項目”實在太辛苦，完全是靠意誌力在支撐。我能依靠的，隻有顧客和已經升格為“夥伴”的下屬對我的支持。
　　這種做法有兩個問題。第一就是真的太忙瞭，所有事情都要自己處理，畢竟個人能力是有限的。過去我一直不願意麵對自己能力有限這個事實，直到接瞭一件大案子，纔不得不麵對這個問題。
　　要親自確認的工作實在太多，我每天從早到晚一項項地檢查下屬的工作內容，花再多時間也看不完。一些和顧客的重要會議，就算想齣席也抽不齣時間。
　　而且好不容易和下屬A開完瞭會，卻看到B帶著懇求的眼神等著我，接下來還有C、D、E……
　　因為已經開過會瞭，即使我不在，很多問題其實共事的下屬靠自己的力量也可以處理，但他們不這麼做。他們隨時需要我，不管是顧客、下屬，都會用“我們需要你”的眼神看著我。這就是第二個問題，“終極個人項目”無法培育人纔，這是個很嚴重的問題。
　　現在想想，這也是意料之中的。我為瞭消除下屬執行業務時的壓力，采取瞭不需要下屬思考的工作方式，所以下屬不會獨立思考。教育下屬必須因人而異，雖然我覺得有必要教育下屬，卻不知道該怎麼做。
　　而且我自己的時間也變少瞭，沒有時間學習新東西、開發新客戶，也沒有時間為將來做準備。不隻是下屬，連我自己都苦於無法成長。
　　乍看起來，我和顧客、下屬的感情很好，工作得很開心，事實上，我和下屬都沒有為將來投資、讓自己成長。每當看著下屬一個個地離開卻沒有成長，我的心裏就很糾結。
　　就在這個時候，我重新感覺到“不改變不行瞭！”都已經快四十歲瞭，纔第一次深深覺得隻靠自己努力是無法把工作做好的，雖然這是意料之中的事。
　　下屬發揮的潛力連一半都不到
　　我在三十歲換工作，過瞭三十五歲，在唉聲嘆氣中終於當上瞭外資管理顧問公司的閤夥人，但我隻能靠自己的鬥誌來一決勝負，無法和下屬做齣“一加一大於二”的工作。會做事的下屬是一加一等於二，普通的下屬一加一等於一點五已經算好的瞭，其中的“一”還是我自己做的。下屬發揮的潛力連一半都不到，不管是對下屬還是對我來說，都是很不幸的。
　　我把所有的時間花費在眼前的工作上，除此之外完全沒有空當。
　　在“超級放牛吃草”時期，我懶得參與工作初期的部分，全部交給下屬去做，也不進行管理。後果就是，當我發現這樣不行的時候，隻好自己把剩下的做完。所以隻有前半段輕鬆，後半段就忙於接過手的工作，忙得不可開交。
　　在“終極個人項目”的做法裏，我會自己先思考、下指令，再和大傢一起動手做，所以不像“放牛吃草”時那樣，在案子一開始的時候還擁有自己的時間。結果就是每天從早到晚都忙於手上的工作，一刻不得閑，既沒有時間投資未來，也無法教育下屬。
　　從觀察部下的行動開始
　　已經到瞭不得不改變管理風格的時候瞭，因為除瞭現場的工作之外，我還必須負責組織的統籌，而且後來還慢慢多瞭一些雜誌的約稿和演講等，營銷方麵的活動也增加瞭。
　　但是我不想改變做事的方法，很貪心地想要兼顧第一綫的工作和身為團隊領導者的工作。因為第一綫的工作可以帶給我很多新的發現和聯想，這對我來說很重要，但是體力上無法承受。
　　因此，除瞭教育下屬之外，彆無他法。我隻能讓下屬自己思考，但這是很典型的知易行難。
　　這時我已經過瞭三十五歲，我開始試用各種方法，不斷嘗試新的做法來指揮下屬，並觀察他們的反應和行動。換句話說，就是積纍“說瞭這些話後，他會有這樣的反應和行動”這一類的觀察。我仔細觀察自己和下屬的相處方式、下屬的反應和隨後的錶現。
　　就在我不斷重復這樣的動作後，突然看見瞭一綫曙光，開始覺得：“原來如此，隻要我這麼做，下屬就會自己動起來瞭。”
　　我把各項小技巧結閤在一起，創造齣幾種團隊工作的固定元素，例如就算自己已經有瞭答案，但是和下屬開會時故意裝作不知道，詢問下屬的意見。因為心裏已經有答案瞭，所以可以很自然地引導下屬，讓下屬將這視為自己分內的工作，積極思考。這時我纔發現：原來工作的主導權是這麼重要。
　　建立“山本係統工作術”
　　“隻要將這些元素組閤在一起，就可以創造齣係統”，這樣的想法並沒有花費我太多時間，就像是神來之筆的靈感。我自己打造瞭一套可以重復執行的工作方法，也就是把多個大技巧、小技巧組織成係統。
　　為什麼稱為“係統”？因為是將各個元素組閤並運作，之後不需要每次一遇到狀況就重新思考，執行時沒有壓力，工作便會很自然地自動運轉。
　　這套係統有幾個目標：
　　1。不是隻有主管一個人拼命，而是包括下屬在內，全體組員一起努力。
　　2。下屬和主管都能在工作中成長。
　　3。絕對要做質量最好的工作，這一點絕不退讓。
　　無法將管理視為一門藝術的我
　　很多人都說管理是一門藝術，如果真的是藝術的話，沒有纔華是辦不到的。
　　很不幸，我過瞭三十五歲纔開始懂得關心其他人。我在學生時代沒有任何擔任組織乾部的經驗，也沒有參加過體育社團，更沒有什麼唬得瞭人的纔華，但就算我這種什麼都不會的人，也會有覺得進行得很順利的時候。下屬不會輕易放掉手中負責工作的主導權，而我也可以很自然地以主管的身份，引導他們到正確的方嚮上。
　　在這之前，我都是采取“終極個人項目”的做法，總是站在組織金字塔的頂端，單方麵下達指令。工作本身的主導權完全掌握在身為主管的我的手上，然而這樣是無法教育下屬的。
　　這一點用我自己的經驗對照一下，馬上就能得到驗證。從三十歲換工作起，我的自主性就很強，絕不願意將工作的主導權讓給其他人，也努力不讓自己的上司插手。因為隻要上司下瞭指示，我對工作的主導權就被奪走瞭。
　　有些上司會對我下達非常詳細的指示，什麼事都要插手，完全沒有商量的餘地。這會讓我非常不舒服，瞬間提不起勁，隻是默默照著上司要求的去做，甚至會在心裏偷偷想：“以為我是人肉計算機嗎？少瞧不起人！”
　　然而，自己不就是這樣對待下屬的嗎？我居然對下屬做齣這麼殘忍的事。老是這樣討人厭也不是辦法。
　　當時，我可以說是一個失敗的商務人士。因為無法以藝術的觀念來進行管理，所以必須有意識地學習必要的技巧，並將這些技巧定型，成為可以重復使用的模型，再對這個模型進行組織，創造齣最適閤自己的係統。
　　說得好聽一點就是：“所有的技能都靠後天學習。”事實上，我心裏想的是：“我沒有先天的纔華，從實務修煉也學得不怎麼樣，但是隻要努力，就能做齣樣子來。不，應該說，一定要做齣成果，對頭腦不靈光、做事又沒要領的我來說，這是唯一的生存之道。”
　　齣版本書的原因
　　這裏說句題外話，我之前已經齣版瞭幾本自我成長的書。齣版第一本書時，在通貨緊縮的壓力下，賣得一塌糊塗。不過，到瞭20世紀90年代後期，因為時勢所趨，四十歲以上的群體被迫放棄原本日本式的經營管理方式，重新學習全球化下的生存技巧，我便以這群人為對象，在2004年齣版瞭《四十歲開始的工作術》。
　　接著在次年年底，我寫瞭《寫給生存不安的年輕人》，這本書是寫給那些曆經求職冰河期、為不知如何自我成長而焦慮的讀者。我知道，三十歲上下的年輕上班族都很焦慮，但是這些人都有嚴重的錯誤認知。現在坊間非常盛行邏輯思考等各項技能，但如果年輕人隻是搭上這股學習技能的潮流，是沒辦法脫穎而齣的。
　　在那本書裏，我主張大傢都應該盡可能在短時間內，以最有效率的方式學會所有人都在學習而又老掉牙的這些技能，接著再學習自己擅長、獨特的技能，來和其他人有所區彆。
　　那本書中並沒有提到主管用人的技巧，因為目標鎖定的是還沒有下屬的讀者，再加上我也很猶豫是否應該提到自己管理下屬這件事。
　　曾經和我共事過的人，應該對我會撰寫與管理相關的書感到不可思議吧，就算他們對我說“我絕不讀那麼糟糕的主管寫的書”，我也無法辯駁。
　　沒錯，我猶豫就是因為怕丟臉，我不想讓大傢知道那段丟臉的過去。因此動手寫這本書的時候，我再度感到當時的痛苦、不舒服、悔恨、失望……甚至還感覺到自己仍然被這個早該遺忘的心靈創傷所影響。
　　接著於2005年齣版的《成功俱樂部》，寫的完全是我個人的成長過程。
　　過去這三本著作，都是以個人成長為主題，因為隻描述自己心中的糾葛，寫的時候不會太痛苦，但如果是寫到和其他人相關，或以他人的觀點為主題的內容，就會非常痛苦。
　　不過身為作者，我慢慢感覺到自己有義務嚮讀者披露那段丟臉的過去，理由很簡單。
　　組織金字塔已經瓦解
　　在這二十年的通貨緊縮期間，很多企業不得不數次暫停年度招聘，然而，在終身雇傭製的經營理念下，過去如金字塔般穩固的組織形態逐漸瓦解。
　　在組織金字塔還呈現和緩而美麗的等腰三角形的時代裏，工作上需要的商業技巧都是跟在前輩身邊學習、模仿而來，學習的素材唾手可得。而且因為人纔金字塔非常完美，可以很自然地避開工作質量劣化的風險，同時進行人纔培育。
　　但是現在的組織金字塔，三十五歲到三十九歲的員工人數增加瞭，年輕員工卻變少瞭，甚至經常聽到很多公司指派給主管的下屬居然全靠招聘新人這種令人啼笑皆非的事情。
　　現在三十五歲以上的主管可以用的下屬人數比過去少，公司卻要求他們做齣比以前更大的貢獻。加上前輩也要發錶意見，在這樣的情形下，如果管理下屬時不花點心思，主管可能會筋疲力盡。
　　如果我是上述三十五歲以上的年輕主管，那些天賦異稟的“管理達人”所說的話，對我來說應該不會有幫助。而那些在組織穩定的公司裏順利升遷的前輩主管，就算他們說到以前有多辛苦，在我聽來可能也覺得有百害而無一利。
　　我這種既沒有纔華也沒有能力、修煉過程中問題百齣、隻靠著自己的努力存活下來的人，經過反復的跌跌撞撞與痛苦，不斷學習、嘗試，並加以定型，終於將這一切變成一套係統。我使用這麼樸素的方法，所說的話說不定更能得到大多數人的共鳴。
　　自從2009年創業後，我曾受邀舉辦講座或演講。我發現，比起個人成長的主題，大傢明顯對組織管理的技能有更大的需求，因此我決定齣版一本書。
　　我寫這本書時，就知道一定會有天賦異稟且熟知組織管理的人認為“這個作者是笨蛋嗎？”而瞧不起我。然而這本書就是寫給為中年危機所苦又不得要領的中堅人員看的。
　　先瞭解係統的架構
　　從下一章起，我將為各位介紹和下屬一起共事的各項大小技巧，也就是所謂的“山本係統工作術”。在這之前，有三件事必須先告訴各位。
　　首先，我希望讀者都能先瞭解這套係統的架構。管理技能是一門被稱為軟性技能的“綜閤藝術”，用來管理下屬和工作團隊，因此更需要一套穩定且能持續創造成果的係統。
　　在此岔開一下話題，留學美國期間，我曾經為瞭轉換心情跑去學繪畫，是在一間專畫人物像的教室裏。
　　當時我心裏想，繪畫是一門藝術，最重視的是纔華和感性，老師看瞭我的作品後，應該會給我一些不是很具體但具有藝術氣息的建議吧。
　　沒想到事實完全不是這樣，所有的一切都有規範的“模型”。繪畫教師所教的，都是“脖子長度和肩膀寬度、手臂長度比例差不多的話，就可以畫齣自然的人體姿態”這類技巧。有藝術纔華的人應該會很討厭這樣的教學吧。
　　但是我覺得這樣很好，因為我沒有成為職業畫傢的纔華，隻想把繪畫當成休閑時的興趣。
　　這個經驗讓我體會到，即使在藝術領域，套用“模型”也可以很有趣，而且很重要。這樣的方式適用於很多不同的領域，隻要套用模型，就可以保證一定的工作質量，最後隻要再依照自己的方法調整模型就行瞭。
　　當然，我不希望讀者隻是把管理當成休閑時的興趣，而是希望本書的“山本係統工作術”能夠為大傢帶來啓發，成為自問自答時的依據，最後再創造齣屬於自己的工作術。
　　等大傢記住瞭這些內容，身體自然而然地動起來，做齣穩定且持續的成果後，如果想進一步改善自己的係統，再加入藝術的要素也不遲。
　　這是一套立即見效的係統
　　第二件事就是，這套係統還蠻有效的。
　　製定係統的過程非常睏難，得費很多腦筋和精神，動用四肢、雙眼和五感。因為我必須不斷試驗“如果我這麼做，下屬會有什麼樣的反應？”，從而引導齣正確的答案來。
　　一旦發現“這個做法很適閤我”就立刻記在筆記本裏，隨身攜帶，並且持續實行，之後在實務上不需要再一一進行試驗或思考新的做法，可以以極高的效率來工作。
　　對全身上下都是弱點的我來說，管理團隊和下屬是我最大的弱點，但因為我製定瞭一套自己的係統，就解決瞭這個問題。一試之下，工作真的變得很輕鬆，於是我開始對管理産生興趣，進而有瞭要改善這套係統的想法。
　　在這之後，公司指派我擔任團隊的領導者。除瞭在日本國內，我還獲得瞭以領導者身份活躍於世界舞颱的機會。我覺得自己能夠成為團隊的領導者，就是因為掌握瞭“山本係統工作術”。
　　如果我沒有察覺到建立係統的必要性，現在不知道會變得如何。我想，一種可能是為瞭工作鞠躬盡瘁、死而後已，早晚倒地不起；另一種可能是在工作上遭遇很大的挫摺，還堅持實行“個人項目”，在拼命、吐血的同時，還對自己無法成長感到悔恨不已。
　　這本書的首要讀者，設定為三十五歲上下、有下屬的主管。如果你和從前的我有著相同的煩惱，不管你年齡多大、在公司擔任什麼職位，相信本書介紹的係統工作術都會對你有所幫助。
　　有很多讀者即使過瞭三十五歲也沒有下屬，但這些讀者如果不懂得管理的技巧，工作就不會有進展。因為當你麵對助理、會計、總務等管理部門，或其他部門的負責人、其他公司的負責人、顧客，如果沒有發揮良好的領導力，工作就不會順利。
　　為瞭改善與下屬共事的效率，我研發齣的這套“山本係統工作術”，也適用於和其他人共事時的所有情況。結果我發現，自己再也不會像以前那樣因為無法主導工作而煩惱瞭。在這層意義上，我相信不管對於年齡較長還是年輕的商務人士來說，都是很有幫助的。閱讀的時候，請務必將從下一章起齣現的“下屬”，替換成符閤自己狀況的角色。
　　讓下屬握有主導權並成長的夢幻方法
　　第三件事在下一章還會詳細說明。“山本係統工作術”的目標在於，讓下屬握有主導權的同時，也能確保工作的質量，也就是要建立一套“即使主管不插手，下屬也能創造成果”的安全係統。另外，還希望下屬藉由與主管共事來激發自己成長的欲望，朝著自我成長的目標行動。
　　各位讀者或許會認為：“哪有這麼好的事？”本來我也是這麼想的。當時，我就快要被未知的恐懼擊倒，在做最後的垂死掙紮。事實上我發現：“這套係統真的很管用。”這是一套和過去完全放手交給下屬去做，或全部自己處理的風格完全不同的方法。
　　說不定這就是唯一能夠洗刷我“史上最凶主管”汙名的機會。讓我痛恨不已的辛苦付齣，現在全都成瞭美麗的迴憶。我告訴自己：“當時的辛苦、苦惱、奮鬥，帶給我‘係統’這個美麗的寶藏。我真應該感謝那些痛苦的迴憶。”
　　完成這套係統後，我曾經數次擔任團隊的領導者，這時我也將這套“山本係統工作術”運用在工作上。
　　研發齣這套係統，我甚至覺得自己朝成功商務人士更邁進瞭一步。最重要的是，我的時間變多瞭，工作的速度變得飛快，可以同時進行好幾個案子，甚至還有餘力寫這本書，研究新的領域，還找到瞭讓我埋頭其中的興趣。那年夏天，我每天都覺得人生很充實。
　　這完全歸功於下屬對工作握有主導權，再加上工作質量提升瞭，下屬和我創造齣一加一等於三甚至等於四的局麵。更棒的是，下屬也隨之獲得成長。
　　結果我多齣很多時間可以提升自我，例如布局未來這種下屬無法處理的工作，也能輕鬆解決。缺乏纔華的我藉由製定齣這套不需要纔華與感性的係統，獲得瞭這麼大的成果。
　　從第三章起，我會具體地與各位讀者分享“山本係統工作術”的各種大小技巧。
　　第三章介紹管理者的“思考術”以及應該反復執行的“習慣”，如何將主導權交到下屬手上，讓下屬願意做事，並且有效迴避工作質量降低的風險。
　　第四章則為各位介紹讓下屬擁有工作主導權的“管理法”，以及其中所需要的溝通技巧，也就是“傳達指令的方法”。
　　最後第五章裏，將針對要達到這樣的管理方式，主管應該擁有的心態，發錶我個人的看法。
　　希望大傢都能藉由製定係統，以最自然的態度來麵對氣氛詭譎的部門或下屬管理這個被稱為藝術的難題。為瞭讓下屬和顧客感到幸福，請大傢一定要拿齣勇氣和使命感，打造齣一套屬於自己的係統，這個成果將會為你帶來極大收獲。
　　……

前言/序言

　　寫給不安的中層
　　當今的中層正身處危機之中，三十歲到四十五歲之間的社會中堅分子，被人數眾多的高年齡層壓得喘不過氣來，卻又無法完全依靠年輕人。
　　從日本企業職工的年齡結構來看，目前三十五歲以下的上班族人數約占總數的30％。更早之前，上班族到瞭三十五歲已經擁有不少下屬，在公司裏被賦予重任，是公司最活躍的主要族群。即使是現在，一般公司對這個年齡層創造利潤的能力仍然抱著很大期望。
　　但是，現在的中層必須在下屬變少的情況下做完所有工作。這些部下工作時麵無錶情，就像戴著麵具一般，沒有絲毫熱情。同時，還得接受上司接踵而來的命令和建議。船長很多，卻沒有人劃船，隻好自己跳下來做。如果無法讓下屬的能力發揮到120％，就無法跨過這個難關。
　　還有越來越多的中層甚至沒有下屬，但是公司內部與其他部門之間的協調，以及與顧客的聯係、協調等工作越來越重要，於是管理能力就變成必要技能，也顯得非常重要。
　　再加上近年來每個人隨時都有可能齣國工作。如果一直待在國內，隻要自己肯努力，總會有辦法。但若被派齣國，就沒法這麼順利瞭，許多對於管理沒有信心的中層因此越來越不安。
　　此外，如果不學會一些在公司以外的地方也吃得開的管理技能，自己的未來就一點希望也沒有，同時也開始害怕，動不動就把“我們公司”掛在嘴邊的做事方式，會不會從此不再管用。
　　而在個人生活領域方麵，中層肩負著子女教養及房貸等壓力，還必須麵對成長停滯、通貨緊縮的社會。身處看不見明天的無望感中，任何人都會感到沉重不已。
　　三十五歲左右的人都經曆過就業冰河期，一直以來對生活很不安，在公司內的競爭中吃瞭不少苦頭。
　　因為接觸過許多不安的身居企業中層的上班族，所以我下瞭撰寫這本書的決心。
　　我當中層時的危機
　　若不是因為某種決心，我可能就不會寫這本書瞭。
　　我的轉摺點是三十歲那年跳槽到外資管理顧問公司，當時外資管理顧問仍很罕見。投身完全陌生的世界，曆經辛苦的奮鬥之後，最大的危機齣現在三十五歲左右，在我開始必須以現場主管的身份帶領下屬時。
　　當時，我升遷的速度比同期的同事慢很多，我開始懷疑自己能否在業界生存下去，每天都為此感到恐懼。
　　後來總算是撐過來瞭，在邁入四十歲之前，解決瞭這個三十五歲後産生的中年危機。
　　老實說，我很不想把這段時間的事情寫齣來，光是迴想這些事，我就覺得快要喘不過氣來瞭。這個危機為我帶來瞭人生中最大的心理創傷，一直深埋在我的心裏。
　　但是，當聽聞瞭目前的上班族有這麼嚴重的煩惱之後，我決定把想說的事寫齣來。
　　魔鬼主管也能改頭換麵
　　以前，我很不懂得如何與人共事，完全不會運用部下的纔華、經驗和修煉，隻知道躲在自己的殼裏埋頭苦乾，就這樣到瞭三十五歲。相較之下，很多同事都知道如何讓組織運作起來，也能輕易掌握下屬的心、客戶的心，而創下絕佳的業績。
　　雖然我做事時比這些同事更拼命，卻不懂得如何與人共事，因此獲得瞭“史上最凶主管”的惡名。
　　因為知道這樣下去是不行的，我花瞭很多心力，為瞭找到一套讓下屬動起來的方法，幾年來不曾放棄。我有著堅定的意誌，必須解決這個難題，否則我的人生就有沒希望瞭。
　　我沒有什麼過人的纔華，隻是靠著“這麼做的話，極有可能達到這樣的結果”這樣的想法，也總算是逐漸掌握瞭團隊工作的方法。有趣的是，從此之後與他人共事就再也不覺得痛苦瞭。
　　讓工作自動運轉的“山本係統工作術”
　　這本書相當於我的迷你自傳，也就是“告白”，希望藉此為大傢帶來能擺脫睏境的信心。我將在書中一五一十地讓讀者知道，一無所長的我如何在競爭激烈的職場中勝齣，以及直到三十五歲一路碰壁的過程。
　　我之前的書都是為年輕人而寫，雖然不會在書中美化自己或說謊，但一直避免細談這段時間發生的事。這次提筆之後纔發現，我會不斷迴想起當時的痛苦，好幾次甚至寫不下去，隻好暫時停筆。
　　正因為這樣痛苦，纔要完成這本非常實用的書。我想讓大傢知道，不管是什麼樣的睏境，隻有靠自己的努力和用心纔可以剋服。如果能達到這樣的結果，那麼我個人的尊嚴和過去的創傷也就不算什麼瞭。
　　另外想讓讀者知道的，是當初拯救瞭我的“山本係統工作術”的內容。這套對於與人共事非常有幫助的係統，共有四十個項目。這套方法來自前輩、閱讀和我自己的構思，每一項都經過我親身試驗、修正、總結，並係統化而成。
　　一旦完成這套係統，隻要運用這些元素，團隊的工作就會自動運轉，而這就是本書所要告訴你的。
　　你可以創造截然不同的未來
　　最後，我想告訴每一位閱讀這本書的讀者，未來是可以創造的。
　　以前，我吃瞭很多苦，總是身處苦戰與苦悶中。即使是這麼不得要領的我，也剋服瞭自己的問題。而一旦解決瞭問題，就會看到不同於以往的世界。
　　原本因不知道如何管理下屬而遲遲無法得到升遷的我，之後甚至多次負責管理顧問公司的經營。自從開始運用係統工作術，我便愛上瞭管理的工作。
　　自尊心超強的我，以前完全不在乎客戶和下屬，心裏隻想著如何利用他們以得到好處。
　　但是在完成這套係統工作術之後，我就變瞭，變得很喜歡客戶和下屬，把他們當作夥伴。這真是齣乎當初所料，原來，截然不同的未來是可以創造的。所有的辛苦、苦戰、苦悶，都是為瞭讓我們打造截然不同的未來而産生的課題。
　　除瞭正為中年危機所苦的讀者之外，我還要把這本書送給對管理有興趣的年輕讀者和支配中年人的高年齡層讀者。衷心希望大傢都能聆聽我的真實心聲。

《你在做牛做馬，還是做主管》內容簡介 本書旨在深度剖析職場中個體角色的演變、領導力實踐的精髓以及團隊效能的提升之道。它並非一本簡單的“人生導師”手冊，也不是一份泛泛而談的管理理論集閤。相反，它以一種貼近現實、直擊痛點的視角，審視瞭當下職場人普遍麵臨的睏境：是甘於被動地執行任務，扮演“牛馬”的角色，消耗自己的價值；還是主動承擔責任，運用智慧和策略，成為能夠引導團隊、激發潛能的“主管”。 書的開篇，我們將從“牛馬”的定義齣發。在現代職場語境下，“牛馬”不僅僅是指勤懇的勞動者，更是指那些被動接受指令，缺乏自主性，僅僅將工作視為完成任務以換取報酬的個體。他們可能擁有紮實的專業技能，卻囿於執行層麵，難以看到全局，更談不上去影響他人。本書將細緻描繪這類角色的典型特徵：工作中的“好好先生/女士”，害怕衝突，傾嚮於安於現狀；缺乏長遠規劃，目光短淺，隻關注眼前可量化的績效；在團隊中，他們往往是默默無聞的執行者，貢獻雖不可或缺，但上升空間受限，個人價值感和職業滿意度也因此大打摺扣。我們還會探討造成“牛馬”心態的深層原因，例如企業文化中的層級固化、缺乏有效的激勵機製、個人職業發展路徑不明晰，以及個體自身在心態和能力上的局限性。通過案例分析和情景模擬，讀者將能清晰地辨識自己是否正陷入“牛馬”的思維模式，並深刻理解這種模式對個人成長和組織發展的負麵影響。 緊接著，本書將筆鋒一轉，深入探討“主管”這一角色所蘊含的真正意義。與“牛馬”的被動執行不同，“主管”是主動的塑造者，是團隊的“舵手”。這裏的“主管”，並非僅僅指代某個具體的職位頭銜，更強調的是一種思維方式和行為模式。它代錶著一種責任感、一種願景、一種能夠調動資源、凝聚人心、驅動變革的能力。本書將層層剝離“主管”的光環，揭示其背後所需要具備的素養：清晰的戰略視野，能夠理解並執行組織目標，並將其轉化為團隊可操作的行動；卓越的溝通與協調能力，能夠傾聽、理解、反饋，有效化解團隊內部的矛盾和外部的阻礙；強大的決策與問題解決能力，能夠在復雜多變的環境中，權衡利弊，做齣最優選擇；以及最重要的，激發他人潛能的能力。真正的“主管”，不是坐在辦公室裏發號施令，而是身先士卒，以身作則，用自己的智慧和行動，為團隊指明方嚮，創造價值，並幫助團隊成員共同成長。 本書的核心內容將圍繞如何從“牛馬”思維模式轉嚮“主管”思維模式展開。我們不會提供僵化的“KPI提升秘籍”或“領導藝術三步法”。相反，我們將通過一係列深入的分析和實用的方法論，引導讀者進行自我認知和能力重塑。 首先，自我認知是轉型的基石。 書中將提供一套係統的工具和框架，幫助讀者審視自己的工作狀態、思維習慣、優勢劣勢，以及職業目標。這包括但不限於：通過行為模式分析，識彆自己在團隊中的角色定位；通過價值觀梳理，明確自己工作的驅動力；通過SWOT分析，清晰自己的長處、短闆、機遇和威脅。理解“我為什麼是牛馬”以及“我想成為什麼樣的主管”，是邁齣轉型第一步的關鍵。 其次，能力重塑是轉型的關鍵。 本書將詳細闡述“主管”所需的核心能力，並提供切實可行的訓練方法。 戰略思維與目標設定： 如何從微觀執行者跳脫齣來，理解宏觀戰略，並將之拆解為可執行、可衡量的團隊目標。我們將探討目標設定的SMART原則，以及如何通過OKR等方式，將個人目標與團隊願景對齊。 溝通與影響力： 主管需要與上級、同級、下屬以及外部夥伴進行有效溝通。本書將深入講解不同溝通場景下的技巧，如如何進行建設性反饋、如何有效地嚮上溝通爭取資源、如何通過故事和數據建立影響力，以及如何處理衝突和負麵情緒。 決策與問題解決： 在信息不對稱、風險未知的情況下，如何做齣明智的決策？本書將介紹常用的決策模型、風險評估方法，以及如何培養係統性解決問題的能力，從根本上化解挑戰。 團隊建設與人纔發展： 這是“主管”最核心的職責之一。我們將探討如何識彆團隊成員的優勢，如何激發他們的主動性和創造力，如何建立信任的團隊文化，如何進行有效的績效管理和職業發展輔導，讓每個團隊成員都能發揮齣最大潛能。 時間管理與優先級排序： 主管的事務繁雜，如何高效地管理自己的時間和精力，將有限的資源投入到最有價值的事情上？本書將分享一些高效的時間管理工具和策略，幫助讀者區分“重要”與“緊急”，學會授權與拒絕。 本書的另一大亮點在於，它將理論與實踐相結閤，通過大量的真實案例和情景模擬，讓讀者在閱讀過程中産生強烈的代入感。這些案例涵蓋瞭不同行業、不同層級的職場情境，有的講述瞭初入職場的新人如何從執行者蛻變為管理者，有的展現瞭資深員工如何突破瓶頸，承擔起更重要的領導職責，也有的記錄瞭企業文化轉型中，管理層如何引導團隊成員共同成長。這些故事不僅具有啓發性，更能讓讀者在彆人的經驗中學習，避免重蹈覆轍。 此外，本書還會探討心態的轉變。從“牛馬”到“主管”，不僅僅是技能的提升，更是心智模式的升級。這包括如何剋服對失敗的恐懼，如何擁抱不確定性，如何培養積極樂觀的心態，以及如何建立內在的驅動力，將工作視為實現自我價值的平颱，而非僅僅是生存的手段。書中會提供一些心理調適的方法，幫助讀者建立更強大、更 resilient 的心理素質。 本書的最終目標，是幫助讀者擺脫“牛馬”的束縛，擁抱“主管”的責任與機遇。它鼓勵讀者積極思考，主動行動，不斷學習，並最終成為那個能夠為自己、為團隊、為組織創造更大價值的人。這是一種個人成長的旅程，也是一種職業發展的必然。這本書將是你在這段旅程中不可或缺的夥伴，為你提供清晰的指引、實用的工具和深刻的啓示。 它不僅僅是一本書，更是一次關於職業角色重塑的深度對話，一場關於個人價值實現的探索之旅。無論你是在職場中感到迷茫，還是渴望突破現狀，抑或是正在走嚮管理崗位，這本書都將為你提供寶貴的視角和實操性的指導，幫助你找到屬於自己的“主管”之路。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題，簡潔有力，卻又充滿哲思。它讓我不由自主地開始反思自己當前在職場中的角色和定位。“牛馬”象徵著辛勤的付齣和基礎性的勞動，而“主管”則代錶著更高的視野、更強的責任和更具影響力的地位。我一直在琢磨，是什麼樣的因素，決定瞭一個人在職場中最終會停留在哪個位置？是能力，是機遇，還是心態？我非常好奇，作者將如何剖析這兩種截然不同的職業狀態，並從中提煉齣能夠指導我們行為的智慧。我期望這本書能夠深入探討，那些在工作中被視為“牛馬”的人，他們可能忽略瞭哪些關鍵的成長要素，而那些成功晉升為“主管”的人，又具備哪些超越常人的特質。我希望它能提供一套關於職業發展的思維框架，幫助我們理解，如何在執行力的基礎上，培養戰略性思考，如何在服務他人的同時，展現自己的領導潛力。這本書，或許能夠為那些渴望在職場中尋求突破、實現自我價值的讀者，打開一扇新的大門。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名，直擊人心，仿佛就是我內心深處最真實的寫照。我常常覺得自己像一顆螺絲釘，在龐大的機器中盡忠職守，但卻不確定這顆螺絲釘的價值是否被最大化，或者是否可以被用在更關鍵的位置。我渴望理解，在職場這場復雜的博弈中，究竟是什麼決定瞭一個人是隻能扮演“工具人”的角色，還是能夠成為那個“掌舵人”。我猜想，作者在書中一定探討瞭關於工作本質、價值創造以及職業發展的深層邏輯。或許，它會揭示那些在組織中能夠脫穎而齣的人，他們與普通員工之間，在思維方式、溝通技巧、問題解決能力等方麵，究竟存在哪些關鍵性的差異。我希望這本書能夠提供一種全新的視角，讓我重新審視自己的工作狀態，不再被動地接受任務，而是主動地去發現機會，去創造價值，去影響結果。我期待它能幫助我理解，如何在忙碌的工作中，培養齣領導者的潛質，如何從執行者轉變為決策者，如何讓自己的付齣，不僅僅是體力上的消耗，更是智慧和能力的積纍。

評分☆☆☆☆☆

我被這本書的書名所吸引，因為“牛馬”和“主管”這兩個詞，在我看來，代錶著職場中最鮮明的兩個階層和兩種生存狀態。我一直在思考，為什麼有些人似乎總是在原地踏步，而另一些人卻能平步青雲。這種差異，究竟是源於天賦，還是後天的努力和策略？這本書的書名，就好像在拋齣一個巨大的問號，邀請我去探尋其中的答案。我特彆想知道，作者是如何界定“做牛做馬”和“做主管”這兩個概念的，它們之間是否存在不可逾越的鴻溝，還是說，“做主管”本身就是從“做牛做馬”的優秀執行者蛻變而來的？我期待書中能夠深入分析，那些成功的管理者，他們是如何培養自己的全局觀、決策力以及領導魅力的。同時，我也希望這本書能為那些感到自己被睏在“牛馬”境地的讀者，提供一些走齣睏境、實現職業轉型的切實指導。我希望它能提供一種方法論，讓我明白，如何在日常工作中，逐步積纍成為一名優秀主管所必需的素質和能力。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計就吸引瞭我，那種略帶壓迫感又充滿力量的構圖，似乎在訴說著職場中那些默默付齣與奮力拼搏的無聲呐喊。我一直覺得，在工作中，我們常常被要求“吃苦耐勞”，被比喻成“牛馬”，但很少有人能真正理解，這種付齣是否值得，又是否能導嚮更高的平颱。我很好奇，作者是如何解讀這種普遍存在的職場現象的，是不是真的存在一條清晰的界限，將“埋頭苦乾”和“嚮上管理”區分開來？我特彆期待書中能探討那些在底層摸爬滾打的員工，他們如何纔能擺脫被動狀態，不再僅僅是任務的執行者，而是能夠成為資源的整閤者、方嚮的引領者。我希望這本書能提供一些切實的、可操作的建議，而不是空泛的理論。比如，在麵對睏難任務時，是選擇默默承受，還是需要主動溝通，爭取支持？在與上級溝通時，是應該隻匯報進度，還是需要策略性地展示自己的價值和潛力？這本書的書名本身就包含瞭一種張力，我猜想作者可能在書中揭示瞭這種張力背後的真相，以及如何在這兩者之間找到平衡，甚至實現超越。我希望它不僅僅是一本關於“如何工作”的書，更是一本關於“如何被看見”和“如何擁有影響力”的書。

評分☆☆☆☆☆

讀到這本書的名字，我腦海裏立刻浮現齣我在過去幾年的職業生涯中，所經曆的那些無數個加班的夜晚，以及被堆積如山的任務壓得喘不過氣的瞬間。我總是在想，我付齣瞭這麼多，到底是為瞭什麼？是為瞭公司，還是為瞭自己？書名中的“牛馬”二字，太過於形象地概括瞭許多基層員工的處境，那種被榨乾精力、迴報卻不成正比的無力感。但“主管”這個詞，又像是遙不可及的彼岸，代錶著一種掌控力、一種視野，一種能夠影響他人和決策的能力。我非常好奇，作者是如何將這兩個看似截然不同的概念聯係起來的？書中是否會提供一些方法，讓一個覺得自己像“牛馬”的人，能夠逐漸成長為一名真正的“主管”？我期待它能深入剖析，是什麼樣的思維模式和行為習慣，將一個人固定在“牛馬”的角色裏，又是什麼樣的轉變，能夠讓他們獲得晉升和發展。我希望能從中看到一些關於自我認知、技能提升、人際關係處理以及戰略性思考的智慧。這本書，或許能成為那些渴望突破現狀、實現職業躍升的讀者的指路明燈。

評分☆☆☆☆☆

不錯的書，很喜歡。

評分☆☆☆☆☆

這個書本可以使你的人生導師。。。。。

評分☆☆☆☆☆

書還不錯，性價比較高

評分☆☆☆☆☆

受益匪淺！受益匪淺！受益匪淺！受益匪淺！

評分☆☆☆☆☆

書不錯，送同事看

評分☆☆☆☆☆

估計是本好書，調貨也快！東西很好，正！便宜，送貨也快

評分☆☆☆☆☆

不錯的書，題目就很寫實。日本人比較細緻，值得學習。

評分☆☆☆☆☆

機場書店看到的，買迴來學習下

評分☆☆☆☆☆

看完來評價，寫得真的不怎麼樣，日本人，哎，浪費我的錢