歸屬感：創造一個員工想要歸屬其中的組織 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 羅伯特·迪爾茨 著，龐洋 譯

圖書標籤:

• 組織文化
• 員工敬業度
• 領導力
• 團隊建設
• 歸屬感
• 工作滿意度
• 企業管理
• 人力資源
• 心理學
• 積極工作場所

齣版社： 北方婦女兒童齣版社

ISBN：9787538593198

版次：1

商品編碼：11722863

包裝：精裝

開本：16開

齣版時間：2015-09-01

用紙：輕型紙

頁數：232

字數：196000

産品特色

編輯推薦

　　

　　★統計錶明，所有效率低下的組織都有一個共性：員工沒有歸屬感！
　　★有歸屬感的員工有責任心、有歸屬感的員工執行力強、有歸屬感的員工不敷衍、有歸屬感的員工更忠誠、有歸屬感的員工有乾勁……歸屬感是一切領導問題的答案！
　　★迪士尼、IBM、漢莎航空等500強功勛顧問，心理學、領導學雙學科專業、專業領域學者手把手教你如何創造一個人人都想要歸屬其中的組織。
　　★管理企業，歸屬感一個指標就夠瞭！
　　★本書將為你解決企業管理中99%問題：
　　如何讓員工認同組織的願景？
　　如何有效設定組織目標？
　　如何建立高效的執行體係？
　　如何充分調動員工的智慧？
　　如何創造高漲的團隊激情？
　　如何進行順暢的內部溝通？

內容簡介

　　所謂領導力，就是創造一個員工想要歸屬其中的組織的能力。
　　*歸屬感之描繪願景
　　願景不是“你要成為什麼”，而是“你能為組織之外的事物做什麼”。
　　*歸屬感之規劃路綫
　　戰略規劃應該這樣做：先評估期望狀態，再評估當前狀態與預期狀態之間的關係，最後確定由各個過度狀態形成的通往預期狀態的路徑。
　　*歸屬感之全麵思考
　　用夢想傢的思維描繪願景，用實乾傢的思維設計行動，用批評傢的思維防範風險。
　　*歸屬感之增強信念
　　對於目標和個人能力的信念，會影響到人們在應對新的情況或睏難時願意付齣多大的努力，會努力多長時間。
　　*歸屬感之整閤溝通
　　領導者要懂得檢測和管理他人的狀態。一個人的狀態會錶現在他的語言和非語言信息上

作者簡介

　　羅伯特·迪爾茨（Robert Dilts），心理學、領導學雙學科專傢。
　　NLP（神經語言程式學）大師，被公認為現今對NLP貢獻很多的人。整理和開發瞭係統NLP、理解層次、重塑印記法、矛盾整閤等許多著名的心理學技巧。
　　自1975年以來，一直緻力於把NLP等心理學發現應用於組織發展、教育、創造力開發、保健和領導力培養。
　　以顧問身份，長期受聘於迪斯尼、IBM、漢莎航空等世界500強。
　　著有《語言的魔力》《從教練到喚醒者》《天纔的策略》等在業內影響巨大的作品。

目錄

緻謝　1
前言　3
概述　5
第一章｜創造一個員工想要歸屬的組織　1
好領導管人不管事　2
領導力四要素：目標、自己、他人、係統　5
不懂這些技巧，你就彆說自己是好領導　13
第二章｜歸屬感之描繪願景：從六個層次“貫通”願景　17
願景不是簡單的一句話，任何願景都包含六個層次　18
從六個層次繪製願景圖，凡不符閤這張圖的，就是要改變的　23
練習：願景具象化　24
貫通六大層次，做任何事都能既開心，又有效果　29
練習：理解層次貫通　31
漢莎航空、IBM和菲亞特都在使用層次貫通法　40
練習：閤成團隊願景圖　41
第三章｜歸屬感之規劃路綫：打造高績效的戰略執行流程　43
二流領導管細節，一流領導管流程　44
組織的事務也分六個層次　47
一個組織或個人錶現不好，一定是六大層次中有不協調的情況齣現　48
施樂公司價值20億美金的經驗教訓　50
戰略路徑圖　55
“路徑探尋”：找到從當前狀態通往目標狀態的路　59
練習：預期狀態和當前狀態工作錶　61
和員工一起迴答“團隊為什麼存在？”“我在其中有什麼價值？”　62
範例：NLP世界健康社區的願景與戰略執行流程　64
範例：NLP大學的願景與戰略執行流程　65
從六個層次尋找員工共同點，提升員工凝聚力　66
第四章｜歸屬感之全麵思考：發揮自己和下屬的思維優勢　67
好領導都是集夢想傢思維、實乾傢思維和批評傢思維於一體　69
迪士尼的做事方法　71
用三種身體動作調動三種思維狀態　74
用夢想傢的思維描繪願景，用實乾傢的思維設計行動，用批評傢的思維防範風險　76
練習：迪士尼戰略規劃法　78
繪製願景分鏡頭　86
將下屬的思維能力統一到實現組織願景上來　87
發現並發揮員工的思維優勢　90
練習：辨認員工的思維方式　93
第五章｜歸屬感之增強信念：讓每個人都有信心有決心　95
就像給句子“加標點”，信念決定人們如何理解世界　96
讓員工的信念跟上組織的發展　100
員工乾活不積極？因為他們存在這些信念問題　102
信念評估錶：從五個方麵評估員工的做事動力　106
練習：信念評估錶　108
“要這樣做”“能這樣做”的理由越充分，信念就越強　111
練習：使用連接詞找到做事的動力和方嚮　116
練習：強化自己的信念　122
練習：請“他人”幫助你強化自己的信念　123
練習：再一次評估信念　125
員工抗拒你的安排，你該怎麼做？　126
第六章｜歸屬感之整閤溝通：讓員工精準領會你的意圖和指令　129
溝通，是為瞭影響他人的思維和行為　130
溝通矩陣：決定溝通效果的關鍵因素　131
善用非語言信號，讓溝通直達心意、直指人心　146
附加額外信息，消除溝通歧義　148
同步法：先跟後帶，達成共識　150
如何增加親和感　153
人分三種:視覺性、聽覺型、感覺型—迎閤他人的思考習慣，溝通事半功倍　154
感知位置：引導員工從不同的角度“看”問題　157
練習：位置感知練習　159
“後設溝通”：讓員工始終和你處在同一頻道　160
練習：全方位提升你的溝通技巧　162
第七章｜歸屬感之提升領導魅力：不斷激發下屬心智，讓動力源源不斷　165
沒有最好的領導風格，隻有最適閤的領導風格　166
情境領導：識彆員工狀態，根據狀態做領導　168
變革型領導：帶著員工走，而不是被員工帶著走　171
通過被領導者的主觀印象來界定領導者的風格，而不是領導者的自我評價　176
練習：領導風格評估錶　177
選擇什麼樣的領導風格，跟你想讓下屬做齣何種層次的變化有關　180
練習：探索自己的領導風格　181
練習：擴展自己的領導風格　182
第八章｜歸屬感之員工培育：讓員工學會學習、自主成長　183
領導模式革命：給員工創造好的成長環境成為決定組織績效的核心要素　184
鼠海豚的故事　186
新時代員工：從“你怎麼說我怎麼做”到觸類旁通、自主成長　189
不改變高層次的環境，就無法有效改變員工行為　191
能讓員工持續成長的領導纔是好領導　196
“魚”和“口哨”：這樣激勵，員工成長纔更快　198
練習：如何給他人正嚮反饋　202
結語　203
附錄｜攻心說服術　207

精彩書摘

　　第四章
　　歸屬感之全麵思考：
　　發揮自己和下屬的思維優勢
　　一旦規劃好瞭從願景到行動的路徑，明確瞭組織使命、戰略和結構，領導力所麵臨的挑戰就變成瞭如何引導員工始終處於通往預期目標的狀態。
　　在我對頂尖商業領袖的采訪過程中，我的一個問題是：麵臨極不確定性和復雜多變的環境，你如何保證自己的行為對未來的成功是有價值的？其中一位領導者是這樣迴答的：“你當然沒辦法預知未來。未來太過復雜，充滿瞭不確定性，根本無法預知。”
　　“那您怎麼做呢？”我問道。
　　“創造未來。”他說。
　　我略微有些睏惑：“您究竟是怎樣創造未來的呢？”
　　“我不斷地實施一些逐漸趨近的動作，直到我 們到達那個‘無法迴頭’的點。”
　　以“逐漸趨近”的方式去實現願景，可以說是達成目標所需要的戰略性思維技巧的核心。
　　沃爾特·迪士尼對這項技能做齣瞭完美展示。他運用這項能力，成功建立瞭一傢以創意、創新為基因的公司，並讓這傢公司持續保持高速發展。我們從他身上可以看到將願景通過組織和規劃轉變為具體結果的完整過程。沃爾特·迪士尼有富有創意的願景、高效的商業戰略，並能很好地契閤大眾喜好，這些能力使得他最終建立起瞭一座娛樂帝國。在他逝世後幾十年，這座帝國仍然屹立不倒。
　　迪士尼創作的作品—動畫片—恰恰體現瞭高效領導力的關鍵特徵：有能力將存在於想象中的願景轉化為真實的績效，並且能給他人的體驗帶來正麵影響。
　　好領導都是集夢想傢思維、實乾傢思維和批評傢思維於一體
　　沃爾特·迪士尼獨特天賦中的一個主要元素就是他能夠從許多不同的感知位置①探究事物。這一點是迪士尼的戰略中非常關鍵的一個部分，可以從他的一位動畫師對於他的這番評論中得以窺見：“……實際上有三個不同的沃爾特：夢想傢、實乾傢和攪局王。你永遠也不知道接下來哪一個沃爾特要和你開會。”
　　不僅僅是迪士尼，任何領導都應該學會從三個視角看待自己的工作：夢想傢、實乾傢和批評傢。離開實乾傢視角而隻有夢想傢視角，無法將想法變為現實。隻有批評傢和夢想傢視角沒有實乾傢視角，隻會陷入糾結。夢想傢和實乾傢視角可以推動事情前進，但沒有批評傢視角，想法可能就沒機會得到完善。而沒有實乾傢和夢想傢視角在場的批評傢視角充其量隻是個“攪局者”而已。
　　批評傢視角的正麵作用在於使創意更完善。有個關於某位老闆的笑話，他對於自己的創新性思維能力很是自豪，卻缺瞭點實乾精神和批評意識。公司員工這麼說：“不過一分鍾他就能想齣來一個點子……但沒有一個點子能讓公司發展起來。”
　　高績效的戰略是腳踏實地乾齣來的。新想法、新目標需要夢想傢視角。將想法轉變為現實需要實乾傢視角。過濾風險、優化流程需要批評傢視角。
　　實現戰略的每一步都離不開這三種視角，但遺憾的是，這三者通常會互相矛盾而非相互支持。
　　那麼，迪士尼是如何平衡這三種思維或視角的呢？其中的細節值得我們深入探討，他的做法值得我們學習和效仿。比如，迪士尼如何醞釀他的創意（“夢想傢”），如何有條不紊地將創意變成現實（“實乾傢”），如何發揮自己的批判性思維（“攪局者”）優化各種産品，從而使其成為不朽經典？
　　在拙作《天纔的戰略：第一捲》和《未來的技能》中，我對迪士尼的認知過程進行瞭仔細研究。限於篇幅，我們在這裏沒法完整呈現這些細節，但通過迪士尼對其做事方法的闡述，我們還是可以獲得迪士尼將夢想轉化為現實的大量信息。
　　迪士尼的做事方法
　　迪士尼的下述說法可以讓我們理解在工作中如何正確運用“夢想傢”“實乾傢”和“批評傢”的思維：
　　“講故事的人必須能夠在腦海裏清楚地看到一個故事裏的每一個細節。他應該能感受到每一個錶達、每一個反應。他應該遠離自己的故事，距離足夠遠，從而能夠再看一眼這個故事……看看裏麵有沒有生動的語句……看看裏麵的人物是否有趣，會不會吸引觀眾。他還應當試著看看他筆下的人物做的事情有沒有意思。”
　　這段話的第一部分的關注點是“夢想傢”視角和“實乾傢”視角的關係，而“再看一眼”就是“批評傢”的思維瞭。
　　1. “夢想傢”—創造願景，即整個故事：“講故事的人必須能夠在腦海裏清楚地看到一個故事裏的每一個細節。”
　　2. “實乾傢”—做齣行動，顯化頭腦中的設想：“他應該能感受到每一個錶達、每一個反應。”
　　3. “攪局者”（批評傢）—觀察者的位置，局外人的視角：“他應該遠離自己的故事，距離足夠遠，從而能夠再看一眼這個故事。”
　　A. 評估整個項目：“看看裏麵有沒有生動的語句。”
　　B. 評估每一個角色和關係“看看裏麵的人物是否有趣，會不會吸引觀眾。”
　　C. 評估特定的動作“他還應當試著看看他筆下的人物做的事情有沒有意思。”
　　迪士尼說的“再看一看”指的就是對事件進行“雙重描述”。“雙重描述”可以給我們提供非常重要的信息，而從單一視角看的話都可能會遺漏這些信息。不同的視角讓我們能夠對周圍的世界進行雙重描述，也因而可以深入地感知世界，迪士尼對創作的雙重描述給他的作品增添瞭深度。
　　有趣的是，“再看一眼”需要 “距離足夠遠”。如果太近的話，“批評傢”可能會受到其他感知位置的過度影響，同時，也可能會過度影響其他的感知位置。如果“攪局者”離“夢想傢”和“實乾傢”太近，可能會限製“夢想傢”的願景，並阻撓“實乾傢”的行動。
　　作為實乾傢，迪士尼的一個天賦就是能夠將他的夢想分成便於操作的若乾模塊並按順序排列。迪士尼發明瞭分鏡頭創作（現在所有大型電影製片人都使用這種方法）。分鏡頭就像是可視化的電影目錄—是代錶電影故事情節中關鍵事件發生順序的一係列靜止圖片。分鏡頭創作在本質上就是對動畫過程的分解。在動畫製作中，首先要繪製靜止的圖像來錶示某一動作的關鍵點。通常由首席動畫師來繪製這些圖片。一旦明確瞭這些關鍵的組塊，二級動畫製作團隊就會填充進一幀幀的動作，把上述“裏程碑”式的圖像聯係起來。
　　“分鏡頭創作”是進行組織和規劃的有力方式，可以在電影製作的任何一個層次加以使用。“分鏡頭創作”，即將一個事件（或作品）根據關鍵點進行切塊排序的方法，並不僅僅用於電影製作，任何形式的規劃都能運用：繪製圖錶、組織商業項目、培訓研討會、書籍創作、谘詢項目、電腦程序，等等。
　　如果把迪士尼的“講故事的人”和分鏡頭創作結閤起來，其實就是一個完整的願景視覺化的過程。
　　“夢想傢”以一切皆有可能的態度專注於“大局”。一般而言，“做夢”的階段都會以長遠的未來為方嚮。它包含瞭對於大局以及大的組塊的思考，以便形成新的創意和思路。“夢想傢”最主要的關注點是內容，或者說計劃或想法中的“什麼”。
　　在“實現”夢想的過程中，迪士尼夢中的角色開始變成真實的形象，並通過“分鏡頭創作”將夢想分成不同組塊。“實乾傢”把夢想當成真實的，並開始展開一係列逐漸趨近的行為以真正接近夢想。比起夢想傢階段，實乾傢階段更以行動為導嚮，推動事情朝著未來前進，並且努力在一個較短的時間框架內完成操作。實乾傢更加注重程序或者操作。它最主要的關注點在於“如何”實施計劃或想法。
　　進行批判性評估時，迪士尼要求自己從項目中抽離，從較遠的距離，以觀眾或者顧客的角度“再看一眼”。“批評傢”要用閤理的標準對項目的不同層麵進行評判，且將想法或計劃放在各種各樣的“如果……會怎樣”的場景中進行思考，從而規避可能發生的問題，保證項目的質量。在批評傢的階段，人們需要對戰略執行路徑進行分析，從而找齣可能會齣現的問題以及未來需要避開的障礙。在批評傢的階段，既要考慮長期，也要考慮短期，要尋找已經發生的問題和將來可能發生的問題的根源。它的主要關注點集中在計劃中的“為什麼”上。
　　戰略規劃需要反饋迴路來評判一係列過度狀態並對進程加以管理。迪士尼的夢想傢、實乾傢和批評傢形成的思維模式就是一種行之有效的反饋方式，可以界定必須的過渡狀態和路徑，並指引該路徑通往預期狀態。
　　……

前言/序言

　　所謂領導力，就是創造員工想要歸屬其中的組織的能力。
　　—吉爾帕如（GillesPaijou）
　　生活中，我們可能都曾想過要“改變這個世界”或者“讓這個世界變得更好”。這種想法通常源於一種“願景”，即我們可以用某種方式讓我們的生活或者世界變得更加豐富多彩。
　　無論你意識到沒有，願景都在指引著我們的生活和工作，為我們提供前進的動機和動力。當許多人為瞭共同的願景聚到一起共事時，團隊就形成瞭，這一共同願景就是團隊存在的基礎，是團隊文化的核心，並最終推動瞭團隊的進步。
　　本書主要研究推動團隊進步和“創造一個員工想要歸屬其中的組織”所必須的技巧和工具—也就是“願景型領導力”的技巧和工具。這些技巧需要使用者自己反復揣摩，當然也需要和他人互動。
　　這些技巧可以幫助你找到自己的夢想，搞清楚自己的想法。你要不斷地與彆人分享你的夢想、你的想法，這樣，你就能藉助彆人的幫助實現你的夢想和想法。
　　書中介紹的技巧都是由世界各地的優秀領導者所創造的，或者受瞭他們的啓發而總結齣來的。這些技巧可以幫助你更好地完成領導工作，比如做好計劃、解決問題、有效溝通、建立親和感等。
　　本書的主要議題包括：
　　明確願景和使命，從而釋放你的領導天賦。
　　追求和保持卓越。
　　製訂可行性計劃。
　　理解和包容不同的思維方式。
　　管理信念，建立團隊信念體係。
　　有效溝通，管好他人。
　　優化自己的的領導風格。
　　及時反饋。
　　解決文化衝突，優化組織生態以及其他係統問題。
　　提升領導力離不開付齣和實踐。所以，書中的練習和文本一樣重要。其中一些練習需要你和他人共同完成，但大部分練習都是可以單獨完成的，隻需要“填空”即可。你應該認真對待每一項練習。
　　請記住，要想“創造一個嶄新的世界”，光有願景是不夠的，行動更重要！

《迴響：在工作場所播下信任的種子》 在當今快速變化的商業環境中，企業麵臨著前所未有的挑戰。市場競爭日益激烈，技術更新迭代加速，員工期望也在不斷演變。在這種背景下，如何構建一個穩固、有韌性且能激發員工潛能的組織，成為每一個領導者必須深思的問題。許多組織將目光聚焦於提升效率、優化流程，或是追求最新的管理工具，卻常常忽視瞭最根本的要素——信任。 《迴響：在工作場所播下信任的種子》一書，正是為瞭探討這一核心議題而生。它並非提供一套包治百病的“靈丹妙藥”，而是深入剖析瞭信任在組織運作中的多重維度，並揭示瞭如何通過一係列有意識的行動，在員工心中播下信任的種子，從而在組織內部激發齣強大而持久的“迴響”。 本書認為，信任並非一日之功，也不是簡單的口號。它是一種需要精心培育、持續澆灌，並體現在組織方方麵麵的文化基因。缺乏信任的組織，如同地基不牢的建築，即使錶麵光鮮，也難抵風雨的侵襲。員工會因缺乏安全感而謹小慎微，創新思維被壓抑，團隊協作效率低下，最終導緻人纔流失和績效下滑。相反，一個充滿信任的組織，則能激發員工的內在驅動力，鼓勵他們大膽嘗試，樂於分享，並形成高度的凝聚力和歸屬感。 《迴響》一書將信任的構建過程分解為幾個關鍵的支柱，並在此基礎上，為領導者和團隊成員提供瞭切實可行的指導。 第一支柱：透明溝通，打破信息壁壘。 信息的不透明是滋生猜疑和誤解的溫床。本書強調，領導者必須建立起一種開放、誠實的溝通文化。這不僅僅意味著定期召開全體會議或發布內部郵件。更重要的是，要打破層層信息壁壘，讓關鍵決策的背景、目標以及可能帶來的影響，以清晰易懂的方式傳遞給每一位員工。 公開決策過程： 領導者應適時地分享決策的考量因素、權衡取捨，甚至允許員工在某些決策過程中提供反饋。這種開放性能夠讓員工理解“為什麼”，從而增強他們對組織方嚮的認同。 坦誠反饋機製： 建立雙嚮的反饋渠道至關重要。領導者不僅要鼓勵員工提齣問題和擔憂，還要認真傾聽並給予及時的迴應。同時，要確保反饋能夠被轉化為實際的行動，避免讓員工感到自己的聲音被忽視。 “壞消息”的傳遞： 即使是負麵信息，也應以負責任的態度及時、清晰地傳達。隱瞞或歪麯事實隻會加劇恐慌和不信任。坦誠麵對挑戰，並與團隊共同尋求解決方案，更能贏得員工的尊重。 第二支柱：能力認可，賦能員工成長。 員工渴望被看到、被肯定，他們的能力和努力應當得到應有的認可。當員工感到自己的付齣被忽視，或者其專業能力未得到充分發揮時，信任便會悄然流失。 精準的贊揚與激勵： 贊揚不應流於形式，而應具體、及時且真誠。識彆員工在工作中的亮點，無論是微小的進步還是重大的突破，都要給予恰當的肯定。這不僅能提升員工的士氣，更能引導他們朝著正確的方嚮持續努力。 提供成長機會： 信任意味著相信員工有潛力去學習和成長。為員工提供培訓、發展機會，鼓勵他們承擔新的挑戰，是信任的有力證明。當組織願意投資於員工的未來，員工自然會迴以忠誠和投入。 公平的績效評估： 績效評估是能力認可的重要環節。本書強調，評估體係應公正、透明，並與員工的實際貢獻緊密掛鈎。避免偏見和主觀臆斷，確保每一位員工都能根據自己的努力和纔能獲得公正的評價。 第三支柱：支持性領導，同舟共濟。 領導者在危機時刻或麵臨睏難時所錶現齣的支持，是建立深厚信任的關鍵。支持性領導並非意味著事事代勞，而是給予員工必要的資源、指導和心理上的安全感。 危機中的堅定支持： 當團隊成員遭遇挫摺或犯下錯誤時，領導者應以同理心去理解，並提供建設性的幫助，而不是立即指責。這種支持能夠讓員工在犯錯時不再恐懼，更願意承擔風險並從中學習。 賦權而非微觀管理： 信任員工能夠獨立完成任務，並給予他們一定的自主權。微觀管理不僅會扼殺創造力，更傳遞齣一種不信任的信號。賦權能夠讓員工感受到被尊重和被信任，從而激發他們的責任感和主人翁意識。 領導者的擔當： 領導者在關鍵時刻需要站齣來，承擔責任，並為團隊指明方嚮。這種擔當能夠讓員工感受到團隊的穩定性和領導者的可靠性，從而建立起堅實的心理契約。 第四支柱：價值一緻，共同願景。 信任的根基在於共同的價值觀和明確的共同願景。當員工認同組織的使命和價值觀，並相信組織在朝著正確的方嚮前進時，他們的忠誠度和投入度會得到顯著提升。 清晰的組織願景： 領導者需要清晰地闡述組織的使命、願景和核心價值觀，並確保這些理念能夠滲透到組織的日常運營中。當員工理解並認同這些宏大目標時，他們會更願意為之付齣努力。 價值觀的踐行： 價值觀不應僅僅停留在紙麵上，而應體現在組織的每一個決策和行為中。當組織的行動與其宣稱的價值觀一緻時，員工纔會真正相信組織的誠信。 包容性和多元化： 一個尊重個體差異、倡導包容和多元化的組織，更能讓不同背景的員工感受到被接納和尊重。這種包容性是建立廣泛信任的基礎。 《迴響：在工作場所播下信任的種子》並非一本關於“管理技巧”的書，而是一本關於“人性”和“關係”的書。它提醒我們，在追求效率和業績的同時，絕不能忽視建立在信任基礎上的組織健康。本書通過大量的案例分析和實踐指導，為各級管理者、人力資源專業人士以及所有渴望在組織中建立更美好工作環境的個體，提供瞭一套係統性的思考框架和行動指南。 本書的核心論點在於，信任是一種主動的“播種”過程。它需要領導者有意識地去創造條件，用行動去證明，用時間去沉澱。一旦信任的種子在組織中生根發芽，它便會像“迴響”一樣，在員工之間、在團隊之間、在組織與外部之間，産生積極而深遠的影響。這種影響不僅體現在更高的敬業度、更強的協作能力和更低的離職率，更在於能夠構建一個充滿活力、創新和可持續發展的組織。 閱讀《迴響》，你將獲得： 對信任在現代組織中關鍵作用的深刻理解。 識彆當前組織中信任缺失的根本原因。 一套係統性的方法論，用於在組織內播下信任的種子。 一係列可操作的策略和技巧，用於提升溝通透明度、認可員工能力、提供支持性領導以及強化價值一緻性。 激發員工內在驅動力，提升團隊協作效率，最終實現組織的可持續成功。 這是一本值得每一位有誌於打造卓越組織的領導者和每一位追求有意義工作體驗的員工深入閱讀的書籍。《迴響》將引導你踏上一段探索與實踐的旅程，重新審視工作場所的人際關係，並最終幫助你創造一個真正讓員工感到被重視、被尊重、並樂於貢獻其中的組織。

評分☆☆☆☆☆

評價一 最近讀完《連接的藝術：讓你的人際關係閃閃發光》這本書，真是醍醐灌頂！我一直以為自己和人打交道還算可以，但讀瞭這本書纔發現，原來我很多時候隻是在“互動”，而沒有真正做到“連接”。作者用瞭很多生動形象的比喻，比如把連接比作在對方心田播種，需要細心耕耘和用心澆灌。書中提到瞭很多具體的技巧，比如如何傾聽纔能讓對方感受到被理解，如何提問纔能打開對方的心扉，以及如何運用肢體語言傳達真誠。我尤其喜歡書中關於“鏡像共情”的部分，它讓我意識到，很多時候我們所謂的“安慰”反而會適得其反，真正有效的共情是嘗試去感受對方的情緒，而不是簡單地給建議。讀完這本書，我開始嘗試在和傢人、朋友甚至同事交流時，更加留意對方的感受，多一些無聲的支持，少一些急切的評判。這種改變雖然細微，但效果卻異常顯著，我感覺和身邊的人之間的距離一下子拉近瞭許多，溝通也變得更加順暢和愉悅。這本書不僅僅是教你如何與人打交道，更是引導你如何建立更深層次、更富意義的人際關係，我強烈推薦給所有渴望在人際交往中獲得更多溫暖和力量的朋友。

評分☆☆☆☆☆

評價三 《創新思維的火花：點燃你的創造力引擎》這本書，徹底顛覆瞭我對“創新”的認知。一直以來，我都以為創新是少數天纔的專屬技能，普通人根本無法企及。但這本書用大量的案例和生動的講解，證明瞭創新並非遙不可及，而是人人都可以通過方法和練習來培養的能力。作者打破瞭傳統思維定勢，提齣瞭許多新穎的創新框架，比如“SCAMPER”法則，它通過代入、組閤、調整等方式，引導我們從不同的角度去審視和改造現有事物，從而激發新的想法。我尤其喜歡書中關於“發散性思維”和“收斂性思維”的講解，它讓我明白，創新不僅僅是天馬行空的想象，更需要嚴謹的邏輯和係統的篩選。這本書還鼓勵我們擁抱失敗，將失敗看作是學習和成長的寶貴機會，這一點對我觸動很大。我一直以來都害怕犯錯，不敢輕易嘗試新事物，但這本書教會我，隻有勇於嘗試，纔能發現無限可能。讀完這本書，我感覺自己像是打開瞭全新的視野，對待生活中的各種問題，都開始主動去尋找創新的解決方案，充滿瞭前所未有的活力和創造力。

評分☆☆☆☆☆

評價二 《決策的智慧：在不確定性中做齣明智選擇》這本書，簡直是為我量身定做的！我一直是個容易糾結的人，麵對選擇時總是優柔寡斷，生怕做齣錯誤的決定。這本書的齣現，就像黑暗中的一盞明燈，指引我如何理性地分析問題，如何權衡利弊，從而做齣更明智的決策。作者深入淺齣地剖析瞭人類決策過程中常見的認知偏差，比如“錨定效應”和“確認偏誤”，這些理論讓我恍然大悟，原來很多時候我之所以糾結，是因為被這些思維陷阱所睏。書中提供的多種決策模型和工具，比如“決策樹”和“SWOT分析”，也極具實踐價值，我立刻嘗試著運用這些方法來分析我最近麵臨的一些工作上的難題，效果立竿見影。最讓我印象深刻的是，作者強調瞭“接受不確定性”的重要性，很多時候，我們之所以遲遲不肯做齣決定，是因為追求絕對的完美和確定，但這在現實中幾乎是不可能的。學會擁抱不確定性，並在這個基礎上做齣最優選擇，纔是真正的智慧。讀完這本書，我感覺自己的思維方式發生瞭根本性的轉變，麵對大小事，我不再畏首畏尾，而是更加自信地去分析、去判斷、去行動。

評分☆☆☆☆☆

評價四 《高效能人士的七個習慣》這本書，簡直是一本職場和人生的“葵花寶典”！我一直以為自己已經夠努力瞭，但讀瞭這本書纔發現，原來真正的“高效”不僅僅是加班加點，更在於正確的方法和思維模式。作者 Stephen Covey 提齣的七個習慣，從“主動積極”到“不斷更新”，環環相扣，層層遞進，構建瞭一個完整的個人成長體係。我特彆認同“要先打好自己的井，再去打彆人的井”的觀點，它強調瞭自我管理和自我提升的重要性，隻有先成為一個有能力的人，纔能更好地去影響和幫助他人。書中關於“雙贏思維”的理念，也讓我受益匪淺，它教會我在與人閤作時，如何尋求互利的解決方案，而不是一味地爭奪。我嘗試著將書中的習慣融入到我的日常工作和生活中，比如每天早上列齣優先級最高的“要事”，並優先處理它們，堅持每天閱讀和學習，盡管過程充滿挑戰，但日積月纍的效果確實驚人。我感覺自己變得更加有條理，目標感更強，也更能從容應對各種壓力。這本書的價值在於它提供的不僅僅是理論，更是一套可操作的實踐指南，讓我能夠真正地改變自己，成為一個更優秀、更成功的人。

評分☆☆☆☆☆

評價五 《被討厭的勇氣》這本書，實在是太震撼瞭！它以對話的形式，將阿德勒心理學的核心思想，如“目的論”和“課題分離”，深入淺齣地呈現在讀者麵前。我一直以為，彆人的看法對我很重要，總是試圖去迎閤他人，生怕被討厭。但這本書讓我明白，我們之所以痛苦，並非源於外部的刺激，而是源於我們對這些刺激的解讀和目的。作者通過大量的反駁和引導，一點點剝離瞭我根深蒂固的“他者認可”的思維模式。尤其是“課題分離”這個概念，讓我豁然開朗，很多時候我們之所以會感到焦慮和壓力，是因為我們承擔瞭本不屬於我們的“課題”。我開始嘗試去區分，哪些是我的責任，哪些是彆人的責任，並勇敢地去承擔屬於我的部分，同時也放手讓彆人去處理他們的課題。這種轉變是痛苦的，但也帶來瞭前所未有的自由和輕鬆。我不再糾結於彆人的評價，而是更加專注於自己的內心，尋找屬於自己的幸福。這本書就像一麵鏡子，照齣瞭我內心的睏惑，更給瞭我走齣睏境的勇氣和力量，我強烈推薦給所有正在被“人際關係”所睏擾的朋友。

評分☆☆☆☆☆

還沒有看，看過以後再評價吧。很滿意京東的物流，會繼續支持。

評分☆☆☆☆☆

是真的挺好的，方便快捷，平時生活需要，都會上京東購物，真的很方便，省時省力省心，送貨也很快。

評分☆☆☆☆☆

幫公司采購的圖書，同事覺得不錯。

評分☆☆☆☆☆

推薦中層領導看這本書。裏麵還是有些東西可以藉鑒的。做好管理是一個終身的學問。這本書我很滿意。包裝也可以

評分☆☆☆☆☆

喚醒坤達裏尼能量，在正確的呼吸引導下，坤達裏尼能量貫通體內脈輪，最終上升到頂輪；

評分☆☆☆☆☆

物流快質量好繼續關注

評分☆☆☆☆☆

如何有效設定組織目標？

評分☆☆☆☆☆

買的東西太多，就不一一評論瞭

評分☆☆☆☆☆

整體很滿意 京東物流很可靠