關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用(原書第3版) [Key Performance Indicators: Developing, Implementi] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：人力資源管理人員、管理人員
　　

　　績效考核KPI領域長青暢銷之書，全麵升級更新！比第2版增加瞭100多頁內容

　　《關鍵績效指標：KPI的開發、實施和應用》好評如潮

　　當dang5986條好評，京東800條好評……

　　從第一版持續齣到第三版，這本書成為瞭又一長銷經典

　　

內容簡介

　　

　　本書是現代企業人力資源管理實務必讀之書，KPI是平衡計分卡和績效評估之間缺失的重要一環，經過十二多年的實踐與總結，作者第三次修訂此書，提供瞭大量KPI指標開發和應用的實用工具。

　　本書包括如下內容：

　　○　關鍵績效指標的7個特點

　　○　開發和運用關鍵績效指標的6步驟模型

　　○　確立有效的績效評價指標的工具箱

　　○　KPI資源工具庫，包括圖錶、流程和調查問捲

　　○　績效評估報告模闆

　　○　如何領導和推介績效考核的變革

　　○　200多個績效評價指標樣本

　　○　為谘詢顧問準備的資源庫

　　○　阻礙企業進步的有關績效評價指標的思維誤區

　　○　績效工資不應該運用關鍵績效指標的原因

　　○　理解績效評價指標陰暗麵的重要性

　　　　 ............

　　

作者簡介

戴維·帕門特

開發主導性關鍵績效指標的quan威專傢，他在關鍵績效指標領域的著作被國際公認為具有突破性的實踐指導意義。他在世界各地舉辦過研討會，與會者數以韆計。帕門特曾為安永國際會計師事務所、英國石油有限公司、安達信會計師事務所和普華永道會計師事務所工作，是英國注冊會計師協會（Institute of Chartered Accountants）委員，他還是許多專業和商業雜誌的專欄作傢，你可以通過電子郵箱parmenter@waymark.co.nz與他聯係。

目錄

目錄

譯者序

前言

第1部分　準備

第1章　關鍵績效指標基本概念釋疑　/2

關鍵成果指標　/3

成果指標　/5

績效指標　/6

關鍵績效指標　/7

關鍵績效指標的7個特徵　/11

關鍵成果指標和關鍵績效指標、成果指標和績效指標的不同　/15

超前指標和滯後指標的混淆　/16

所需的評價指標數目：10/80/10規則　/19

及時評價指標的重要性　/21

關於績效評價指標的內容，你掌握瞭多少　/22

注釋　/23

第2章　績效指標的認識誤區　/24

誤區1：大多數評價指標都會提升工作績效　/25

誤區2：所有評價指標在任何公司、任何時間都有效　/25

誤區3：所有的績效評價指標都是關鍵績效指標　/26

誤區4：將關鍵績效指標同薪酬掛鈎會提高績效　/27

誤區5：我們可以確立相關的年終目標　/28

誤區6：評價績效比較容易，閤適的評價指標顯而易見　/29

誤區7：關鍵績效指標既是財務指標又是非財務指標　/30

誤區8：你可以將績效管理項目委托給一傢谘詢公司　/30

圍繞平衡計分卡的思維誤區　/31

注釋　/39

第3章　無心結果：評價指標的陰暗麵　/40

迪恩·斯皮策著作中的實例　/42

績效工資　/43

失效的績效評價指標檢查錶　/44

注釋　/45

第4章　振興績效　/46

5個基石　/48

績效管理的諸多要素　/62

注釋　/74

第5章　戰略以及戰略與績效評價指標的相關性　/76

清晰錶述企業的使命、願景、價值觀和精益管理原則　/77

製定員工能夠理解的企業戰略　/79

確保企業戰略平衡　/81

監測企業戰略的實施　/81

創造未來　/83

注釋　/83

第2部分　主導性關鍵績效指標方法

第6章　主導性關鍵績效指標方法的背景及變遷　/86

原來的12步模型　/87

新的6階段流程　/87

主導性關鍵績效指標方法及其變遷　/87

6階段模型概述　/89

第7章　執行關鍵績效指標的基本條件　/91

基本條件1：“企業同員工、工會和第三方建立閤作關係”　/92

基本條件2：“將權力轉移至基層”　/94

基本條件3：“僅評價和匯報關鍵事務”　/95

基本條件4：“關鍵評價指標來源於關鍵成功因素”　/96

基本條件5：“放棄那些無法交付成果的流程”　/97

基本條件6：“任命一位企業內部的首席評價官”　/98

基本條件7：讓全體企業員工理解主導性關鍵績效指標的定義　/99

注釋　/100

第8章　讓首席執行官和高級管理團隊做齣承諾，

投入變革（第1階段）　/101

獲得高級管理團隊的承諾　/101

就時機、資源和方法達成共識　/106

實施這一階段的好處　/110

模闆和檢查錶　/111

注釋　/111

第9章　培訓內部資源來管理關鍵績效指標項目（第2階段）　/112

建立一個主導性關鍵績效指標團隊，全力以赴投入項目　/113

建立一個“相信自己，盡力而為”的文化氛圍和相應的製度　/118

實施這一階段的好處　/123

模闆和檢查錶　/123

注釋　/124

第10章　領導與推介變革（第3階段）　/125

約翰·科特的《領導變革》　/126

通過調動買方的情感驅動因素來進行推介　/127

為使項目順利推進需要的銷售辭令　/129

嚮企業員工推介主導性關鍵績效指標　/136

實施這一階段的好處　/140

模闆和檢查錶　/140

注釋　/141

第11章　確立企業內部運營的關鍵成功因素（第4階段）　/142

企業內部關鍵成功因素與外部結果　/143

企業內部關鍵成功因素：缺失的一環　/145

確定企業內部關鍵成功因素的規則　/146

關鍵成功因素的特點　/150

確立企業內部關鍵成功因素的4項任務　/151

替代方法　/165

實施這一階段的好處　/166

模闆和檢查錶　/166

注釋　/167

第12章　確定適閤公司的評價指標（第5階段）　/168

如何獲取評價指標：概覽　/169

確定團隊績效評價指標　/170

將評價指標錄入數據庫　/177

分清良莠，去僞存真　/181

確定需要嚮董事會匯報的關鍵成果指標　/183

尋找主導性關鍵績效指標　/184

評價指標展覽會　/186

實施這一階段的好處　/187

模闆及檢查錶　/187

注釋　/188

第13章　用評價指標驅動績效(第6階段)　/189

構建能夠嚮所有層級報告評價信息的框架　/189

推動主導性關鍵績效指標的使用　/194

精煉關鍵績效指標以保持其相關性　/197

實施這一階段的好處　/199

模闆及檢查錶　/199

注釋　/201

第14章　績效評價指標的匯報　/202

史蒂芬·福爾在數字可視化領域的著作　/203

將關鍵績效指標嚮管理層及員工匯報　/203

嚮管理層匯報績效評價指標　/207

嚮員工匯報績效評價指標　/211

嚮董事會匯報績效評價指標　/212

團隊績效評價匯報　/218

如何將各種績效指標匯報組閤在一起　/220

基於現代技術設計匯報　/221

注釋　/222

第3部分　首席評價官工具箱

第15章　首席評價官的資源　/224

首席評價官需要一群導師　/225

關鍵績效指標外部促進者的指導方針　/225

記住基本原則　/228

資源　/228

組織工作研討會　/232

實施經驗　/234

模闆和檢查錶　/247

注釋　/247

第16章　關鍵成功因素工作研討會的案例研究　/249

私營部門案例研究1:一傢亞洲企業集團　/249

私營部門案例研究2：醫療公司　/251

私營部門案例研究3：林業公司　/252

私營部門案例研究4：汽車製造商　/254

私營部門案例研究5：木材公司　/254

私營部門案例研究6：投資銀行　/256

非營利性會員製機構案例研究1：高爾夫俱樂部　/256

非營利會員組織案例研究2：衝浪救生協會　/260

政府部門案例研究1　/261

政府部門案例研究2　/263

專業會計機構案例研究　/264

慈善團體案例研究　/264

第17章　常見的關鍵成功因素及其相應的評價指標　/266

第18章　與其他方法的比較　/270

平衡計分卡與主導性關鍵績效指標方法的主要區彆　/270

斯戴西·巴爾的PuMP　/274

保羅·尼文的平衡計分卡著作　/277

注釋　/278

第19章　首席執行官的工具箱　/279

緻首席執行官的一封信　/280

評價指標的領導力必須來自首席執行官　/281

注釋　/284

附錄A　績效工資製度的基石　/285

附錄B　首席評價官的工作職責描述　/301

附錄C　發錶無懈可擊的陳述匯報　/305

附錄D　陳述匯報模闆　/310

附錄E　績效評價指標數據庫　/311

緻謝　/339

前言/序言

前言

為什麼要閱讀本書

無論是跨國公司、政府部門還是非營利機構，績效評價指標在世界各地的企業中都齣現過失敗。許多公司采用的評價指標隻靠憑空設想，與企業的關鍵成功因素絲毫不相關。這些指標通常按照每月、每季度的頻率進行評價。管理部門評估這些指標時隻能得齣這樣的結論：“這個季度的情況不錯”，或者“這個月的情況很糟糕”。

績效評價指標有助於將企業的日常活動和戰略目標相聯係。本書將幫助企業開發、實施和應用關鍵績效指標，而這些績效評價指標將對你的企業産生深遠的影響。

采用關鍵績效指標的幾大好處

我們可以將關鍵績效指標的優點進行歸類，分以下3個標題進行討論：

1.將企業的日常活動與關鍵成功因素密切關聯，有利於及時調整企業活動。

2.提高績效。

3.大幅度增強員工的主人翁意識和滿足感，權責分明。

將企業的日常活動與關鍵成功因素密切關聯，有利於及時調整企業活動。如圖P- 1所示，即使公司製訂瞭戰略計劃，各個團隊的工作方嚮也常常偏離預期軌道。製定績效評價指標應該建立在認真研究企業關鍵成功因素的基礎之上。關鍵成功因素能夠幫助企業員工調整各自的日常活動，使之與企業關鍵成功因素的方嚮保持一緻，如圖P-2所示。這樣的行為調整往往正是一般企業和一流企業相比缺失的那個環節。

圖P-1　偏離公司戰略

圖P-2　與公司戰略方嚮保持一緻

迪恩·斯皮策（Dean Spitzer）在其著作《改革績效評價指標》1（Transforming Performance Measurement）中指齣，管理層扮演的最重要的角色之一就是嚮員工傳達公司對他們的期待。他進一步解釋說，“員工會按照管理層檢查的標準（即評價指標）展開工作，而並不一定按照管理層期待的標準去展開工作。”按照這個邏輯，我們需要齣颱正確的評價指標。關鍵績效指標是唯一將工作場所的日常績效同企業關鍵成功因素真正掛鈎的評價指標。一些人認為，年度計劃建立在中期展望（圖P-3中稱之為發展計劃）的基礎上，而中期展望與企業的戰略規劃相關，因此企業戰略也就與日常活動相關。這個推理雖然在理論上說得過去，在實踐中卻是無效的。企業戰略是一個很寬泛的概念，包含方方麵麵的內容，而年度計劃隻是單一的流程，所以會導緻許多問題。

圖P-3　關鍵績效指標與公司戰略目標掛鈎

提高績效。績效評價指標能夠也應該能夠對績效産生重大影響。評價指標如下：

推動工作進展，有助於人們看到目前的工作進度，刺激采取進一步行動。

更加直觀、更加平衡地展示績效情況，讓人們將關注的重點放到重要的工作上來。

提高客觀性——迪恩·斯皮策2指齣，員工事實上喜歡評價製度，甚至

喜歡被評價，但他們不喜歡主觀的評價。

提高管理者的理解力、決策力和執行力——斯皮策指齣，如果一直沒有評價指標，管理者就無法進行優良的管理。評價指標可以改善管理者對業務的直覺，並大大提升決策成功率。

提高績效的連貫性——斯皮策指齣，真正的成功是指長期來看始終如一的成功。

有助於對目前工作的進展情況提供及時的反饋信息，盡早嚮企業管理層發齣警示信號。

通過鼓勵及時反饋、展望未來活動（例如，首席執行官應該每周閱讀未來兩周內安排的慶祝活動、錶彰活動的清單）、鼓勵創新、摒棄壞的管理習慣、支持成功的管理習慣（如錶彰、培訓、輔導等），為公司未來的健康發展做準備。

大幅度增強員工的主人翁意識和滿足感，權責分明。彼得·德魯剋3（Peter Drucker）曾將領導者比作一個管弦樂團的指揮。領導者隻需確定總體方嚮和時間，剩下的執行工作可以交給專傢們（管弦樂團的演奏者）去做。績效評價指標既可以將“需要做的工作”傳達給管理層，又可以幫助員工瞭解公司對他們的期待和要求。有瞭績效評價指標，領導者負責確立總體方嚮，員工每天可以以這些指標為基準，監測自己的工作是否取得瞭進步。豐田公司采納瞭注重培訓、相信員工的管理模式。任何不正確的決策都被視為培訓的失誤，而不是個人的失誤。將權力委托給一綫員工是關鍵績效指標的一個重要基石（參閱本書第7章）。彼得斯和沃特曼在其著作《追求卓越》4（In Search of Excellence）中對這個問題進行瞭詳盡的探討。

至今為止,我還沒有遇到過喜歡失敗、覺得失敗會帶來迴報的人。隻要公司製定瞭閤適的評價指標，員工的積極性一定會被激發齣來，每一個員工都會努力去爭取成功。

日本企業哲學的“持續改善”理念（Kaizen）與本書

日本企業哲學秉承“持續改善”的指導原則，認為創新源自日常的活動。從這個意義來說，《關鍵績效指標》第3版正是我為管理的持續改善而做齣的進一步貢獻。本書包括我的一些最新的思想和管理理念，我的關鍵績效指標白皮書5中也記錄瞭不同版本的發展情況。

本書旨在幫助那些即將實施關鍵績效指標項目的管理者以及公司的高級管理層，讓他們意識到重新斟酌其評價指標的必要性。第3版中新增瞭許多內容，如錶P-1所示。

錶P-1　第3版中新增的內容

阻礙關鍵績效指標發揮作用的因素

在我撰寫《關鍵績效指標》第1版時，我就已經意識到瞭關鍵績效指標失效的一些原因。在第3版中，我嘗試將這些因素進行歸納。這些因素限製瞭關鍵績效指標的效力，令許多企業無法為未來發展做好充分的準備。

有關關鍵績效指標的一些認識誤區

在我們正式進入實施關鍵績效指標的討論之前，我們首先需要弄清楚，你的公司到底為什麼需要績效評價指標。你可能有很多原因，而其中一些卻會導緻失敗。人們對關鍵績效指標的認識還存在很多誤區。 在本書中，我列齣瞭有關績效評價指標的一些常見的認識誤區。

正如6個世紀前，人們相信世界是平的，這一認識誤區阻礙瞭科學的進步。而如今，許多企業仍然將一些舊思想盲目地應用到企業的評價、監控和績效改善的實踐中。所以，必須理清概念，革新想法，走齣這些誤區（參見本書第2章）。

無心行為：績效指標的陰暗麵

企業的管理人員常常將一些評價指標隨意拼湊到一起，對企業績效進行評價。他們不瞭解企業的關鍵成功因素，也不瞭解每一個評價指標導緻的行為後果。本書第3章說明，每一個評價指標都有一個陰暗麵，即負麵的後果。關鍵是管理者要瞭解這些陰暗麵。其實，在一傢企業采用的評價指標中，一半以上都可能造成無心的負麵影響。本書將反復強調理解評價指標的陰暗麵、少選幾個評價指標、選擇那些負麵影響最小的評價指標的重要性。本書第3章介紹的火車服務和醫院的故事說明瞭績效評價指標的負麵影響。

績效工資對關鍵績效指標的誤用

績效工資的閤同中經常使用關鍵績效指標。這種做法將關鍵績效指標變成瞭“關鍵政治指標”，變成瞭一個可以被操縱的指標。在本書第2章中，我將進一步闡明，本書定義的關鍵績效指標應該是“比賽的入場券”，而絕不是薪酬結構的一部分。

附錄A列齣瞭我對績效工資基石的一些想法。

傳統的平衡計分卡方法失效的原因

卡普蘭（Robert S. Kaplan）和諾頓（David P. Norton）在平衡計分卡績效評價方麵所做的工作無人能及。他們使用平衡計分卡來保證企業精心設計戰略規劃，實現平衡，並對實施情況進行監控和管理。

他們在哈佛商學院發錶的論文堪稱經典傑作，後來的著作《平衡計分卡：化戰略為行動》（The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action）也是句句箴言。身為一個作傢，我能體會他們的艱苦勞動。在短時間內收集到那麼多實例分析的材料，付齣的努力可以想象。

然而，十幾年來，我一直在思考這樣一個問題：當我們大傢都已經廣泛接受實施公司戰略、平衡績效的理念後，為什麼那麼多應用平衡計分卡的實踐卻無法實現其預定目標呢？

本書中，我將首次對應用關鍵績效指標和應用平衡計分卡這兩個方法進行區分。我還將討論平衡計分卡失效率高的原因，並提齣平衡計分卡需要對其方法論進行更新（見本書第18章）。

關鍵績效指標方法上的一些變化

我們對關鍵績效指標方法論的研究取得瞭巨大的進展，我希望這些新進展能夠促使更多企業采納關鍵績效指標，實現公司的繁榮發展。

更強調確立關鍵成功因素的重要性

為澳大利亞工業部（AusIndustry,澳大利亞的一個政府部門）撰寫關鍵績效指標手冊的人員嚮我介紹瞭關鍵成功因素的概念。那是我首次接觸到這個概念。他們將關鍵成功因素定義為“能夠決定企業健康、活力和發展的事件或者方麵”。本書第2章中強調，認為績效評價指標主要是為瞭幫助管理者實施公司戰略項目的想法是一個認識誤區。在我看來，績效評價指標的主要目的是保證公司員工將工作時間花在企業的關鍵成功因素上。如果員工不瞭解企業的關鍵成功因素是什麼，就好比不帶守門員或者帶個差勁的守門員去參加世界

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京東商城的書質量非常好，滿意。

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真好單位工作遇到這種問題，很好的參考書。

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