世界500强总经理管理笔记 epub pdf mobi txt 电子书下载 2024

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尹剑峰，颜春龙，陈锦著

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发表于2024-11-25

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商品介绍

出版社：北京时代华文书局

ISBN：9787569906530

版次：1

商品编码：11880105

包装：精装

开本：32开

出版时间：2016-03-01

用纸：胶版纸

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书籍描述

产品特色

编辑推荐

　　★怎样量身定制团队文化？★如何与下属良好沟通？
　　★为什么执行总是不到位？★为什么看好的人干不好？
　　★为什么想留的人留不住？★为什么你的命令总是打折扣？
　　★如何选人、用人、留人、育人，人尽其才物尽其用？
　　★如何在管理中突破元老关、亲人关、朋友关这道墙？
　　企业文化决定发展方向，管理方式决定团队成败。
　　成功没有偶然，解密世界500强企业成功之道。
　　成功需要借鉴，学习世界500强企业管理理念。
　　破解管理瓶颈，向世界500强总经理借管理智慧。

内容简介

　　管理者为什么会感到孤独？员工凭什么跟你混？这样的魅力，你有吗？企业管理，为什么会乱象丛生？好的公司，靠的是法治还是人治？如何打造高效的管理模式？如何让企业快速、倍增式发展？世界500强企业的崛起，无不依靠一个好的管理模式和管理团队。不会管理，管理者纵有三头六臂，只能培养出一群老油条，小绵羊；不会管理，管理者纵有三头六臂，也是自己累到死。本书结合企业实际运营案例，作者利用自己在一些成功企业里的多年实践经验，将这些企业的管理模式、人才运营、对外并购等成功经验总结出来，以作为众多企业管理者参考之用。

作者简介

　　尹剑峰，现为贵州民族大学商学院讲师，华南理工大学企业管理专业在读博士。先后在深圳华盛集团、深圳杰夫集团、深圳正威国际集团（世界500强）等企业从事中高层管理工作近10年。出版畅销书超过15部。

　　颜春龙，四川大学博士，中国社科院博士后，教授，研究员，硕士生导师，大型革命历史专题纪录片《扩红？贵州》的总编导。现任贵州民族大学传媒学院院长，贵州省传播学会会长，贵州省区域经济研究会副会长。

　　陈锦，1967年出生，华南理工大学本科毕业，拥有超过20年的大型企业运营管理经验，现为深圳一家世界500强企业的高管，兼高级培训师。

上篇：构筑“人才池”，打造企业的生力军
公司的运营其实是人才的运营，经营成功的企业，其背后的根源也主要是人才运营的成功。杰出的企业家都是把人才看成公司最核心的资源，因为只有经营好人才，才能充分发挥人才的价值，才能创造高效的业绩。公司发展越大，就越急需人才，只有培育和积累一大批人才，才能推动公司倍增式发展。在全球市场一体化的当下，全球最优质的人才资源要能够为企业所用，这是新人才管理模式的核心要素。
第一章领导，是要有魅力的
一个企业能不能形成强大的凝聚力和战斗力，关键取决于公司老板有没有强大的人格魅力。一个强大的企业背后，一定有一个富有魅力的老板，只有他才能引领员工朝一个事业方向奋力前进。那么，企业老板该如何打造自己的人格魅力呢？
一、“老板”，为何会感到孤独？
二、好的领导人，必须是造梦大师
三、这样的魅力，你有吗？
四、“兵”不善战，“官”之过也
五、“这事我已经交代了”，行吗？
六、管理，要向“唐僧”取经
第二章做狮子，还是养“狼群”？
许多老板都习惯于把自己比喻成狮子，因为老板往往都表现得很强势，也富有激情，但强势的老板背后往往造就了一群弱势的员工。所以，成功的领导不在于如何突出自己的能力，而要善于打造团队，像狼王一样带出一支强大的狼群。塔形组织形态要变成多创造中心的管理形态，善于驱动中高端的人才团队，才是一个出色的管理者。
一、老板的困境：狮子和一群绵羊
二、诸葛亮的回天无力
三、建班子·定战略·带队伍
四、好老板背后，是一个好的团队
五、老板一越界，公司就乱了
六、无为而治——“抓权”与“放权”
第三章经营企业，实则经营人才
经营企业，关键是经营好人才，而经营人才的关键是造就人才、用对人才和留住人才，充分发挥出人才的内在价值，为公司创造巨额财富。人才吸引力大的企业，一定能广聚人才，而人才兴旺的企业，其发展一定旺盛。现在，互联网的逻辑其实就是全球最优人才资源的整合，这是保持企业全球竞争能力的不二法则。
一、松下幸之助的成功真谛：造产品前先造人
二、人到底是成本，还是资源?
三、千里马是“相”出来的吗？
四、人才不是靠招来的
五、让企业具备“造血”功能
六、人才梯队·人才池·人才运营
第四章“人才磁场”，让企业狂“吸”人才
有的企业为什么好不容易培养出一些人才，就迅速流失？而有的企业却能吸引广大人才源源不断地流入？这背后就看企业有没有“人才磁场”，人才总是往人才磁场大的企业里流动。那什么是企业的“人才磁场”？企业又如何形成磁场？
一、员工凭什么跟你“混”？
二、让“企业价值”与“员工价值”合二为一
三、防止关键性人才叛逃
四、“面子”与“票子”
五、给人才一个好的前途
六、关键人才激励与企业“人才磁场”
中篇：狠抓管理，锤炼完美的管理模式
企业做大做强靠的是兼并，为什么一些优秀的企业能四处兼并，迅速扩张，而有些企业却效益低下，沦落成别人兼并的对象？它们的差别究竟在哪里？其实，区别就在管理水平上。好的企业背后一定有一个好的管理模式，能够帮助企业抓住一次次机遇，也正是依靠一个好的管理模式来实现高效运营，并同化被兼并的公司。
第五章赋予管理的“灵魂”，企业才有生命
如同人一样，公司是需要灵魂的，有了灵魂，公司才会有生命，才有朝气和激情，才能凝聚一批人才，朝着一个共同的目标前进。而一旦丧失了灵魂，公司就会陷入迷茫，组织涣散，从而快速走向消亡……
一、昙花一现，还是基业常青？
二、揭秘成功企业的生命力
三、企业，是要有“灵魂”的
四、赚钱，源自一个好的商业模式
五、做大做强，拼的是管理
六、基业长青，在于“服务社会”
第六章组织图，造就企业的管理蓝图
组织架构图是公司管理的基石，也是公司的骨架。公司中各部门能不能有效协作？有没有存在冗员？公司能不能具备比较强的执行力？这些都取决于公司是否设计了一个科学、完善的组织架构图，由此，公司的管理工作，必须先从组织架构图的构建开始。
一、从企业的“龙骨”——组织图说起
二、“一字并肩王”造成的管理乱象
三、执行力，不是老板喊出来的
四、从“流程再造”，到“价值链管理”
五、把管理人员减到最低
六、管理扁平化，才能高效化
第七章好公司，是这样“管”出来的
好公司绝不是自流放任的结果，一定是通过一点点的制度完善，一步步管出来的。好公司背后一定有一套成熟、完善的管理机制，而这套机制往往是公司长期摸索、构建的结果。成功的公司都善于通过制度来管理人，通过制度来引导人，通过制度来留住人。
一、好公司靠的是“法制”，而不是“人治”
二、“一抓就死”与“一放就乱”
三、世上没有“长了腿”的政策
四、如何做到“强迫坚持”
五、个人负责与共同责任
六、管理的本质：简单、透明
第八章打造高效的管理模式
一个好的公司，背后一定是得益于一个好的管理模式。在知识经济时代，面对着知识型人才，传统的管理模式已经不适用于现代人才的管理，企业必须采用一些新型的管理模式，推动公司管理创新，为人才营造一个好的工作环境。
一、从老板的办公室，看公司的管理模式
二、学习“瘦”的管理模式
三、“卫生”是“打扫”出来的吗？
四、让顾客满意，更要让员工满意
五、PDCA循环，让管理逐步完美化
六、信息化，管理走向自动化
第九章砍下成本，让企业轻装上阵
在各行业都陷入过度竞争的经济形势下，企业的竞争已经演化成了产品价格的竞争，其背后就是企业运营成本的竞争。当前许多行业的商品价格已临近行业的平均生产成本，企业只有将运营成本控制在行业平均成本之下，才能获得生存发展的空间。
一、企业要生存，就得狂砍成本
二、老板的困惑：成本怎么就砍不下来
三、高成本的源头在哪里？
四、成本要往下走，工资却得往上走
五、制造成本，最需“减肥”的一块
六、砍断采购部的灰色利益链
第十章塑造文化，让管理走向自动化
企业最深层的管理是文化的管理，只有形成了企业独特的文化，才能通过企业文化来感染人、同化人。严格的管理制度只能强制员工被动式的应付工作，只有企业文化才能从心灵上引导员工，让员工自动自发地工作，也就是实现人力资源自动化。
一、所有管理，归结为文化的管理
二、海尔文化与“OEC管理”
三、“企业文化”，还是“老板文化”？
四、企业到底需要什么样的文化？
五、中国员工真的那么难管吗？
六、企业文化，让人力资源“自动化”
下篇：从优秀到卓越，借助并购实现跨越发展
在激烈的行业竞争中，如何让公司获取发展空间？那就要打造出公司的竞争优势。而公司如何快速倍增自己，迅速发展成为一家大型集团公司？最好的途径就是并购，通过持续并购来扩大公司规模，通过并购来实现公司一体化经营，进而获得强大的规模效应和垄断优势，成为行业中的领军型企业。
第十一章“红海”竞争下的企业“撒手锏”
在当前经济危机和行业过度竞争的双重压力下，企业如何立于不败之地？如何化危机为机遇，在“红海”竞争中获得更大的发展空间？那就必须打造企业的核心竞争优势，借用自身的独特优势击败竞争企业，在竞争中不断做大做强。
一、金融危机下，倒闭红潮中的商机
二、中国加工企业，到底败在哪里？
三、企业面临的“全方位”威胁
四、打造企业的“撒手锏”
五、企业最佳竞争战略的选择
六、核心竞争力是这样打造的
第十二章并购，企业跨越发展的捷径
如何让企业快速发展？如何获得强大的规模效应？有效的手段就是借助行业洗牌的机遇，四处兼并濒临破产的企业，实现企业的一体化经营和多元化经营，快速打造公司的竞争优势，让企业倍增式发展！
一、“休克鱼理论”与海尔的倍增式发展
二、企业并购的两大动因
三、横向并购带来的垄断优势
四、纵向并购，实现一体化经营
五、混合并购，让企业走向多元化
六、企业并购的常用手法

精彩书摘

　　上篇：构筑“人才池”，打造企业的生力军
　　公司的运营其实是人才的运营，经营成功的企业，其背后的根源也主要是人才运营的成功。杰出的企业家都是把人才看成公司最核心的资源，因为只有经营好人才，才能充分发挥人才的价值，才能创造高效的业绩。公司发展越大，就越急需人才，只有培育和积累一大批人才，才能推动公司倍增式发展。在全球市场一体化的当下，全球最优质的人才资源要能够为企业所用，这是新人才管理模式的核心要素。世界500强总经理管理笔记SHIJIE500QIANGZONGJINGLIGUANLIBIJI上篇：构筑“人才池”，打造企业的生力军00第一章领导，是要有魅力的
　　一个企业能不能形成强大的凝聚力和战斗力，关键取决于公司老板有没有强大的人格魅力。一个强大的企业背后，一定有一个富有魅力的老板，只有他才能引领员工朝一个事业方向奋力前进。那么，企业老板该如何打造自己的人格魅力呢？
　　一、“老板”，为何会感到孤独？
　　导言：毋庸置疑，老板很勤奋，只有勤奋，才能干出事业，才能当上老板。然而，当上老板后，需要面对的压力更多、更大，例如生产、经营和财务等，所以比创业之初干得还要勤奋。如果没有一帮跟得上自己脚步的人，老板就会孤独。为什么？值得我们探究。
　　中国有句古话叫：“高处不胜寒。”一个身处高位的人，表面是非常的风光，而内心往往相当的孤独。刚入职场时，我曾在深圳一家大型软件公司担任董事长助理，老板是一个70多岁的老先生，开会时有说有笑的，而在办公室时，常常阴沉着脸。记得，有一次，他把我叫进办公室，低沉地对我说：“我开这家公司近20年，可没有一个员工向我提过一条建议，你觉得正常吗？”其实，我也感觉到了公司管理的不对劲。开会时，往往都是老板一言堂，激情地讲上两三个小时，快结束时，老板例行地向在座的管理人员问一遍：“张总，你有什么要说的吗？”张总摇了摇头，又问“李总，你有什么意见？”李总也说没意见。于是老板最后总结一句：“散会！”
　　从这个案例中，其实我们能找到老板内心孤独的答案：过于集权，把自己放在最高的位置，而与员工严重脱节。这样自然让员工对老板敬而远之，既不会跟老板讲什么内心话，也不会给公司提建议。最后的结果就是，什么事都要老板来推动解决，什么事都要老板亲自插手。那么，公司所有的权力都收聚到了老板的手中。自然地，老板就会越来越累，越来越孤独。
　　曾经看过这样一个案例，让人深有感触。在做苏兰公司的CEO以前，罗伯克一直很受欢迎。他的职业态度、工作能力、奉献意识和创造力给公司管理层留下了深刻的印象。最终，他自然而然地当选为新一届的CEO，事业风生水起。
　　罗伯克上任不久，就采取一系列的措施，推动公司快速发展，由此受到了很多赞誉。然而，渐渐地，在最初的热情之后，他的很多老同事都说，罗伯克的性格变了，变得冷漠、傲慢和不好亲近了，以前广纳谏言的胸怀和参与管理的政策不见了。
　　由于罗伯克变得越来越独裁、没耐心、不顾别人的感受，导致与他意见相左的下属都受到排挤，甚至被解雇。于是，愿意对他说真话的人越来越少，唯唯诺诺的人便越来越多，罗伯克内心也就越来越孤独。
　　英明的领导一定要注意调整自己的心态，不能一副唯我独尊的样子，居高临下地俯视别人，而应该保持一颗平和的心，懂得尊重下属，拉近与下属的心理距离，以便赢得他们的真心爱戴，而在一起并肩作战。
　　我曾经所从事的企业是一家大型电器产品装配生产公司，而我所在的部门是生产零配件的，我的第一个上司就是这个部门的主管。他说，刚进入公司时，公司规模很小，产品种类不多，制造工艺也比较粗糙，多数操作都是通过手工完成的。后来，随着公司业务的发展、规模的扩大，部门产品的需求量也增大。这时公司老板对我上司也不敢奢求，因为他们几乎是共同成长，共同发展的。所以公司老板只能说：“由于公司的扩大，你可以出去独立办企业，你的产品我公司全部订购。”听老板这一说，我上司也毫不犹豫地回答：“我不会出去单干的，如果公司需要我，我就会留下来。”果然我上司在公司里工作生活超过40年。
　　这样的公司，这样的老板，赢得了我原上司的心。是什么在起作用？是尊重，甚至是尊敬。一个懂得尊重员工的老板，一定会深深赢得员工的敬意。
　　我曾经看过这么一则报道：2008年我国沿海爆发过一次严重的玩具行业危机，不少玩具企业受到了不同程度的创伤。其中，最有代表性的是佛山利达玩具有限公司，出口给美国的木制玩具因为铅含量超标，而被美国客户整体退回，这一下让利达玩具公司损失了几亿元，这对于一家中小型加工企业来说，无疑是致命的打击。于是公司老板因一时想不开选择上吊自杀了。但接下来出现了让许多人不解的一幕：正常来说，老板自杀了，那员工往往就会“树倒猢狲散”，甚至还会抢劫公司的财务，以充抵工资。但利达玩具公司却并没有出现混乱，员工们静静地等候在公司里，等待公司的进一步处理。
　　为什么员工会对公司抱以这么高的忠诚？其原因就是老板身前对员工非常的尊重。据员工讲：老板经常自己开车，给员工买水果，发到各部门；哪位员工过生日，公司就会通过广播，在公司内给他播上生日祝福歌，并送上一份精美的礼品；老板经常找员工谈话，嘘寒问暖，让员工深受感动！这样的老板其实并不孤独，在他的身后，还有这么多人在支持他。
　　管理笔记
　　一个人的心态是不断变化的，当一个人还没成功之前，往往会用平视或仰视的目光看待别人，对别人相当尊重；而一旦取得成功，处在一个高位上时，往往会变得自狂起来，目空一切，用一种俯视的心态看待别人，从而让人敬而远之。这也正是老板深感孤独的主要原因，所以，老板如果要摆脱孤独，就必须从调整自己的待人处事心态开始！
　　二、好的领导人，必须是造梦大师
　　导言：曾记否？心若在，梦就在。其实，人类因为梦想而伟大。作为企业的领导者，必须为自己的企业造梦，只有塑造了一个共同的梦想，才能凝聚一批人才。问题是：我们造什么梦？如何造梦？值得一起探讨。
　　据说，二十出头、默默无闻的乔布斯能说服当时百事可乐的CEO约翰·史考利过来担任苹果的CEO，凭什么？凭的就是这么一句话：“你是想卖一辈子糖水，还是想跟我改变世界？”这就是梦想的魅力。所以，好的领导必须敢于造梦，善于造梦，乐于造梦。
　　有一天，几个朋友闲聊，当聊到自己的老板时，其中有个朋友说，他的老板挺“牛”的。我们都不解地问，怎么个“牛”法？在追问之下，这个朋友说，他老板打算在5年后，让他的汽车产量成为全国第一，10年后成为世界第一。听后，我们都不约而同地说：“天啊，可以吗？”于此，我们暂且不要太多的谈论后续故事，也不管后面的进展如何，但我们听到的是老板的豪言。他这样的豪言，或许是随口而出，或许是从心而出，不论如何，都是梦想的化身。我们需要尊重那些脚踏实地同时又能够吹牛做梦的人，在网络时代，没有什么不可能。
　　如何“造梦”呢？让我们共同探讨：
　　1�备�员工希望与平台。没有希望，员工就会炒老板的鱿鱼。现在很多大企业都在提倡这么一个管理理念：合适的人员、合适的岗位、合适的工作。实际上就是如何吸引优秀的人才，并为优秀人才提供发展的希望，以及给他们一个合理的平台。
　　大家都听过萧何月下追韩信的故事：韩信，淮阴人氏，项梁起兵之后，路过淮阴，韩信就慕名投奔了他。可是韩信在楚营里并没有得到重用，只当了个小兵。后来，韩信多次向项羽献计献策，可项羽都自大地不肯采纳。最后，韩信只好失望地离开了项羽，转而投靠刘邦。那么，既然投奔了刘邦，韩信为何还要逃走呢？原因还是一样的：没有得到刘邦的重用！
　　但萧何不同，非常识才，他知道韩信是个难得的将才，所以，当他得知韩信逃走时，连夜策马把他追了回来，并在他的力荐下，刘邦拜韩信为大将军，给韩信提供了一个巨大的事业平台。最终助刘邦夺得了天下。
　　人才往往都注重价值认同感，追求自我价值的实现，而企业要做的，就是努力为员工提供一个相称的平台，协助人才将其才智发挥出来。用企业界一句流行的话就是：事业留人。当员工感觉到在企业工作中的价值创造和发展前途时，他才会跟企业紧紧地走在一起，否则往往就会另谋高就。
　　2�庇朐惫し窒砉�司的愿景，向员工描绘蓝图，每一个伟大的公司都有一个看似遥不可及的愿景，比如：
　　阿里巴巴的愿景是：让所有的商人都用阿里巴巴；
　　联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；
　　麦当劳的愿景是：控制全球食品服务业；
　　索尼公司的愿景是：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会；
　　IBM的愿景是：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步；
　　通用机器的愿景是：使世界更光明。
　　一流的企业能够召唤人，不仅仅是能够赚钱的组织，也是有自己事业理论的好企业，他们的商业价值创造能力是超越金钱的。
　　3�卑镏�员工进行职业规划，给员工一个更大的职业发展空间。人生需要方向，事业需要规划。在这个社会，应该说绝大部分人不甘于平庸，不甘于原地踏步，他们希望自己的人生不断地丰富精彩起来。在职业发展上，很多有进取心的员工都希望有一个明确的职业规划，可现实是，很多人茫然地“混迹”在公司，“混迹”在自己的岗位上，他们找不到方向，感觉事业上失去了动力。
　　作为企业的领导者，很有必要重视员工的职业规划问题。也许有些领导者会说：“我招聘员工过来是为企业创造价值的，他们的职业规划与我们无关，如果我们去重视每个员工的职业规划，我们哪有时间和精力管理企业？”
　　古往今来，所有伟大的领导者都是优秀的造梦大师，他们不但自身保持激情和斗志，还善于帮员工造梦，以激励员工，让员工与领导者一起造梦。
　　管理笔记
　　所有的领导者都是“贩卖”梦想的人，某种意义上说，领导就是实现梦想的一个平台，也是领导人才的希望。当人才得不到重用，聪明才智没有平台展现时，人才会感到没有希望；当企业制度陈腐，起不到惩恶扬善，反倒是惩善扬恶时，人才也会感到没有希望；当企业管理者平庸无能，狂妄自大时，人才也会感到没有希望。最后，他们也许会选择离开。
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