什么是战略（英文版） [Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M] pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 杰克·特劳特（Jack Trout）著

图书标签:

战略
营销
品牌
竞争
市场定位
商业
管理
领导力
创新
Trout & Ries

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出版社：机械工业出版社

ISBN：9787111552086

版次：1

商品编码：12111656

品牌：机工出版

包装：精装

丛书名：定位经典丛书

外文名称：Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M

开本：20开

出版时间：2017-01-01

用纸：胶版纸

页数：1

具体描述

产品特色

编辑推荐

　　定位思想正在以下组织或品牌中得到运用

　　全球部分

　　IBM成功转型，重铸辉煌

　　西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和

　　惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家、雷普索尔等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、ECO饮用水、七喜……

　　国内部分

　　王老吉6年超过可口可乐，成为“中国饮料罐”

　　真功夫成为直营店数量多的“中式快餐领导品牌”

　　红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、涪陵乌江榨菜……

内容简介

　　对企业家讲战略，非本书莫属。

　　本书告诉企业家，在商业竞争中如何摆脱价格战，实现真正的差异化经营。

　　什么是战略？

　　迈克尔·波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。特劳特则进一步明确，战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。

　　本书讲述什么是商业竞争中真正的战略，以及如何做出战略，并有效实施。

作者简介

　　杰克·特劳特（Jack Trout），

　　全球营销战略家、定位理论创始人之一，在40多年的实战中不断开创与完善了定位理论，作品包括《定位》《重新定位》《人生定位》《与众不同》《显而易见》《商战》《营销革命》等畅销书。目前为特劳特全球伙伴公司总裁，该公司是美国盛名的国际战略咨询公司之一，在全球28个国家设有分公司。

前言/序言

　　总序

　　总　序　定位：第三次生产力革命

　　马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力—大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

　　第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

　　从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。二战期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多—这才是二战胜利的坚实基础。

　　欧洲和日本也正是从二战的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

　　泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石—生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者的收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐—体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

　　体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命—资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从以美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

　　第二次生产力革命：德鲁克“管理”

　　知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

　　在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是二战后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将二战后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

　　通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

　　我们可以将20世纪分为前后两个阶段来审视管理学的最大成就。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观二战后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更强烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

　　生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层通向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

　　正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《贺新郎·读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月。流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

　　第三次生产力革命：特劳特“定位”

　　选择的暴力

　　全球的经济学家使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在本书第1章中描述道：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都出人意料地增长……20世纪50年代，买小汽车就是在通用汽车、福特、克莱斯勒等美国汽车商提供的车型中挑选。而今天，你要从通用汽车、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、菲亚特、日产、三菱、雷诺、铃木、大发、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚和沃尔沃等中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

　　这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个方面。另一方面，知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气的董事长和CEO后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起并购浪潮的根本力量。尽管迄今为止并购的成功率并不高，带给被并购对象的创伤很深，给当地社区的冲击也很大，但受心智中品牌数量有限的影响，全球性的并购浪潮还将愈发汹涌。特劳特先生预见：与未来几十年相比，我们今天所处的竞争环境仍像茶话会一般轻松。

　　选择太多与心智有限，给组织社会带来了空前的紧张与危机，因为组织存在的目的，不在于组织本身，而在于组织之外的社会成果。当组织的成果因未纳入顾客选择从而变得没有意义甚至消失时，组织也就失去了存在的理由与动力。这远不只是黑格尔提出的因“历史终结”带来的精神世界的无意义，而是如开篇所引马克思的唯物史观所揭示的那样，关乎社会存在的根本柱石发生了动摇。德鲁克晚年对此深表忧虑：

　　我们已经进入组织的社会，所有组织的共通点（这或许多多少少是第一次有共通处）就是组织的成果只限于外部……可是当你去看现今所有关于管理学的著作和思想（包括我所写的一切）就会发现，其实我们只看得到内部，不管各位列举出哪一部早期的作品，例如我写的《管理的实践》，或者哈佛商学院教授迈克尔·波特讨论战略的著作，都是一样。这些著作看起来是从外部观察，但实际上讨论的都是组织内部的事情。因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在的成果入手……何为成果？这听起来好像是非常简单的主题，只是目前我已经对它研究了好一阵子，问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂。所以我希望各位，在我语意不清时能够原谅我，因为我知道有些领域我说不出所以然，我也还没有研究透。

　　事实的确如此，走进任何一家超市，你都可以看见货架上躺着的80%以上的商品，因为对成果的定位不当而成为没有获得心智力量的、平庸的、同质化的品牌。由此反推，这些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的组织及在这些组织中工作的人们，他们的生存状态是多么令人担忧—这必将成为下一个社会急剧动荡的根源。

　　新生产工具：定位

　　在此背景下，为组织准确定义成果的新生产工具—定位（positioning），在1969年被杰克·特劳特发明出来，掀起了第三次生产力革命。在谈到为何选择“定位”一词来命名这一新工具时，特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置（position）。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。正如德鲁克在评价泰勒“四步工作法”时说到的：“泰勒的方法听起来没什么了不起—有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去试验，才整理发展出来。”这段话用来描述特劳特与定位同样适用。

　　定位四步法

　　为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。

　　第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。

　　第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或者利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置—定位。

　　第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明—信任状。

　　第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智（详见“定位经典丛书”之《与众不同》）。

　　品牌成主体

　　第一次生产力革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力工作者的生产力。第二次生产力革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产力。第三次生产力革命，是通过特劳特发现的“定位”（核心著作是《定位》和《商战》，读者应该先从这两本著作开始学习定位），大幅提升了品牌的生产力。

　　第一次生产力革命自1880年开始，至二战后达至最高潮，前后共历70年。第二次生产力革命，从1943年德鲁克着手第一部研究组织的著作《公司的概念》算起，已有70多年。从即便是通用汽车的高管（当时最成功的管理者）也不知自己从事的工作就是管理，到如今管理学院遍布全球，管理革命已大体完成。第三次生产力革命，至今已酝酿了40多年。从定位经典系列丛书中，读者可以发现关于定位的系统知识与实践检验都已相当完备，定位也不仅仅是“最具革命性的营销观念”（菲利普·科特勒），而且是战略的核心，“战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特）。如果历史可信，在未来的30年里，人类将迎来一个品牌的时代、品牌的社会。无论个人还是组织都要学会运用定位这一新工具“由外而内”地为自己建立品牌（个人如何创建品牌详见定位经典丛书之《人生定位》），从而在竞争中赢得优先选择。并非偶然，德鲁克去世前不久有几乎完全相同的看法：

　　你会讶异于定义成果有多么困难……今日各商学院最大的缺点之一，就是以为成果很好辨别；另一个缺点是，迄今我们仅是由内而外去看管理，尚未开始从外而内去看待它。我有预感，这将是我们未来三四十年的工作。

　　夺取“心智资源”

　　社会的价值观、财富观，也必将因此而大幅改变。组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。联想最大的资源并非柳传志先生曾认为的“杨元庆们”，而是联想这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了电脑的定位，联想成了顾客心智中电脑的代名词。百度最大的资源也不是“李彦宏们”，而是百度这个品牌本身，因为它在顾客心智中占据了“搜索”的定位，百度就是搜索的代名词，百度因此拥有搜索这一心智资源。可口可乐的“杨元庆们”“李彦宏们”是谁，没有多少人知道，但不妨碍可口可乐几十年来都是全球第一饮料品牌。股神巴菲特之所以几十年都持有其股票，是因为可口可乐这个品牌本身的价值，可口可乐就是可乐的代名词，这才是巴菲特最看重的内在价值以及“深深的护城河”。

　　衡量企业经营决定性绩效的方式也从传统的财务盈利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也解释了为何互联网企业即使不盈利也能不断获得大笔投资，因为心智资源（定位）本身就是成果。历史上，新生产工具的诞生，同时会导致新生产方式的产生，这种直取定位（心智资源）而不顾盈利的生产方式，是由新的生产工具带来的。这不只发生在互联网高科技产业，实践证明传统行业也完全适用。随着第三次生产力革命的深入，其他产业与非营利组织将全面沿用这一新的生产方式—第三次“更聪明地工作”。

　　定位激发品牌生产力

　　不仅是新创企业，即便现有组织的同一个品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最盈利的航空公司，单其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却定位不当的航空公司的总和。宝马通过定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不方便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐，也是利用可口可乐强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好得更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。

　　定位提升运营绩效

　　当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。王老吉的实践证明（见“定位经典丛书”之《2小时品牌素养》之“详解加多宝成功之道”），无论哪一年针对定位来检索内部运营，总是能发现不少与定位要求不合的运营，同时也存在对定位机会投入不足的运营活动，通过加强后者和删除前者，加多宝在投入并不比竞争者更大的前提下，释放了惊人的生产力，短短7年内，从1亿元突破到了160亿元，而且仍在高速成长之中……

　　定位客观存在

　　事实上，已不存在要不要定位的问题，而是要么你是在正确、精准地定位，要么你是在错误地定位，从而根据错误的定位配置企业资源。这一点与管理学刚兴起时，管理者并不知道自己的工作就是管理非常类似。所以，企业常常在不自觉中破坏已有的定位。当一个品牌破坏了已有的定位，或者企业运营没有遵循顾客心智中的定位来配置资源，则不但造成顾客不接受新投入，反而将企业巨大的资产浪费，甚至使企业毁灭。读者可以从定位经典丛书之《大品牌大问题》一书中看到诸如AT&T;、DEC、通用汽车、米勒啤酒、施乐等案例，它们曾盛极一时，却因违背顾客心智中的定位而由盛转衰，成为惨痛教训。

　　所有组织都需要定位

　　定位与管理一样，不仅适用于企业，而且适用于政府、医院、学校等各类组织，以及城市和国家这样的超大型组织。一个岛国—格林纳达，通过从“盛产香料的小岛”重新定位为“加勒比海的原貌”，引来了游客无数，从而使该国原本高达30%以上的失业率消失得无影无踪。目前，中国无论是城市还是景区都因定位不当而导致生产力低下，同质化现象非常严重，破坏独特文化价值的事正大面积地发生……

　　结语：伟大的观念

　　第三次生产力革命将会对人类社会的“上层建筑”产生何种积极的影响，现在谈论显然为时尚早，也远非本文、本人能力所及。但对于正大踏步迈入现代化、全球化的中国而言，其意义非同一般。李泽厚先生在他的“文明的调停者”一文中写道：

　　有学者说，中国要现代化，非要学习基督教不可；也有学者说，要有伊斯兰教的殉教精神。我以为恰恰相反。注重现实生活、历史经验的中国深层文化特色，在缓和、解决全球化过程中的种种困难和问题，在调停执着于一神教义的各宗教、文化的对抗与冲突中，也许能起到某种积极作用。所以我曾说，与亨廷顿所说相反，中国文明也许能担任基督教文明和伊斯兰教文明冲突中的调停者。当然，这要到未来中国文化的物质力量有了巨大成长之后。

　　生产力的发展，中国物质力量的强大，中国将可能成为人类文明冲突的调停者。李泽厚先生还说：

　　中国将可能引发人类的第二次文艺复兴。第一次文艺复兴，是回到古希腊传统，其成果是将人从神的统治下解放出来，充分肯定人的感性存在。第二次文艺复兴将回到以孔子、庄子为核心的中国古典传统，其成果是将人从机器的统治下（物质机器与社会机器）解放出来，使人获得丰足的人性与温暖的人情。这也需要中国的生产力足够发展、经济力量足够强大才可能。

　　这正是中国的挑战。大潮奔涌，在短短的几十年里，迫使我们要转千弯，翻千浪，去走完西方走了150年才走完的路—怎么办？我们必须同时利用好这三种先进的生产工具，来推动历史前进，为中国继而为人类开创出一个伟大的时代奠基石。

　　邓德隆

　　特劳特中国区总经理

　　前言

　　我早年任职于通用电气公司，之后接触了美国乃至全世界的千百家企业，因此有幸了解商业成功的关键。我把这些观点仔细归类后收录到《定位》《22条商规》等10本书中，并对全球数以千计的商业人士做了无数的讲授。

　　我不止一次地体会到，成功并非源自合适的人员、正确的态度、恰当的工具、适当的模型和合理的组织机构。这些因素都有助于企业走向成功，但都不能成为第一要素，还必须要加上正确方向的引导。

　　我认为，成功就是要找到正确的战略。

　　这是因为，战略是一致性的经营方向。战略决定产品规划，战略指导企业如何进行内外的沟通，战略引导组织工作的重心。

　　对战略的实质越了解，找对正确战略的能力就越强，同时更能避免在竞争激烈的环境中容易遇到的大麻烦。为此，我给出的战略的定义是：战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即鲜明地建立品牌。

　　我一直在为企业讲授商业的本质，现在我把过去所写的书中有关战略的课题汇集，精写成本书，提出商业成功应该遵循的重要原则。

　　本书是我在商界漫漫旅途中获得的战略心得，全部凝结其中。

　　杰克·特劳特

《洞悉全局：制胜市场的策略思维》在这个瞬息万变的商业世界中，真正的竞争优势并非仅仅来源于卓越的产品或高效的运营，而在于一种深邃的战略洞察力——它关乎如何精准地识别市场脉搏，如何在消费者心中占据独特且不可替代的位置，并最终引领行业走向。本书《洞悉全局：制胜市场的策略思维》正是这样一部力求引领读者深入理解并掌握这种核心竞争力的思想盛宴。它并非一本枯燥的理论手册，而是一套充满智慧与实践洞见的思维工具箱，旨在帮助企业和个人构建一套行之有效的战略框架，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现长期的可持续发展。本书的核心论点在于，在信息爆炸、技术日新月异、消费者需求不断演变的当下，企业的成功之道已经不再是简单地“做得更好”，而是要“做得不一样”，并且是“在正确的地方做得不一样”。作者强调，伟大的战略并非来源于复杂的分析模型或华丽的营销辞藻，而是植根于对市场本质的深刻理解，对消费者心理的敏锐捕捉，以及对自身核心能力的清醒认知。它是一种对未来的预判，是一种对趋势的把握，更是一种对“赢”的坚定信念和为此而进行的系统性规划。《洞悉全局：制胜市场的策略思维》将战略思维分解为几个关键维度，并逐一深入剖析。第一部分：理解市场的底层逻辑——“为什么”比“做什么”更重要在这一部分，本书将带领读者跳出日常运营的喧嚣，审视市场的本质。作者认为，许多企业之所以步履维艰，并非因为执行力不足，而是因为战略方向的根本性偏差。因此，理解市场为何以某种方式运作，消费者为何会做出某些选择，竞争对手为何会采取特定行动，是制定有效战略的基石。洞察消费者心智的蓝海：本书深入探讨了消费者心智模型。它认为，市场竞争的真正战场往往发生在消费者的大脑中。企业需要超越表面上的需求，挖掘消费者深层次的渴望、痛点和潜在需求。这包括理解消费者的认知偏见、情感驱动力以及他们如何构建对品牌和产品的认知。作者将介绍一些经典的心理学原理，并阐述如何将这些原理应用于市场细分、产品定位和品牌叙事，从而在消费者心中建立深刻的联想和忠诚度。识别趋势背后的驱动力：趋势并非凭空出现，而是由一系列宏观因素、技术变革、社会文化演变和经济周期共同作用的结果。本书将引导读者学习如何辨别那些真正具有颠覆性潜力的长期趋势，以及如何区分短期波动与长期方向。它强调，预见趋势并提前布局，是企业获得先发优势的关键。这需要培养一种“望远镜”式的思维，能够看到遥远的未来，并将其与当下的决策联系起来。剖析竞争格局的本质：竞争并非总是零和博弈。本书将介绍一种超越“你死我活”的竞争观，引导读者理解竞争的动态性，以及如何通过差异化、蓝海战略等方式，开辟新的竞争空间。它鼓励读者审视现有的竞争壁垒，并思考如何打破或绕过这些壁垒，创造对自己有利的竞争环境。第二部分：构建核心竞争力——“做什么”才能“做得不一样” 在深刻理解了市场环境后，本书将重点转向如何构建企业自身的核心竞争力，确保战略的执行能够带来差异化的优势。战略定位的艺术：本书将“战略定位”提升到艺术的层面。它认为，成功的战略定位并非简单的差异化，而是要在消费者心中树立一个清晰、独特且有价值的认知。这意味着要选择一个对目标客户群体而言至关重要，但又尚未被充分满足的细分市场，并承诺提供与之匹配的独特价值。作者将通过大量案例分析，阐述如何通过对产品、服务、价格、渠道等要素的精心组合，形成难以模仿的战略定位。精益求精的价值主张：价值主张是企业对客户承诺的核心。本书将强调，一个清晰、有力且与众不同的价值主张，是吸引客户、战胜竞争对手的关键。它不仅要明确“我们提供什么”，更要回答“我们为什么是最佳选择”。这意味着要深入理解客户的痛点，并将其转化为具有吸引力的解决方案。运营的战略化：许多企业将运营视为成本中心，而本书则强调运营的战略价值。如何通过精益生产、敏捷开发、高效供应链等方式，支撑并强化企业的战略定位，是实现竞争优势的重要一环。本书将探讨如何将运营的每一个环节都置于战略的框架下进行审视和优化，使其成为支持战略目标实现的强大引擎。创新思维的驱动：创新是战略生命力的源泉。本书将超越狭义的产品创新，将创新视为一种贯穿企业运营各个层面的思维方式。从商业模式创新到营销模式创新，再到组织管理创新，本书将引导读者思考如何建立持续的创新机制，不断为企业注入新的活力，以应对市场变化和消费者需求的演进。第三部分：执行与演进——让战略落地生根，并持续生长再宏伟的战略，若不能有效地执行，终将是纸上谈兵。本书的第三部分将聚焦于战略的落地与持续演进。协同作战的组织力量：战略的执行离不开整个组织的协同。本书将探讨如何建立一种能够支撑战略执行的组织文化和结构。这包括明确的沟通机制、高效的决策流程、以及能够激发员工潜能的激励体系。它强调，每一个员工都应该是战略的践行者，而非仅仅是任务的执行者。数据驱动的决策与反馈：在信息时代，数据是战略决策的重要依据。本书将强调数据分析在战略执行中的关键作用，包括如何收集、分析和解读数据，从而及时发现战略执行中的问题，并做出调整。它鼓励读者建立一套有效的反馈机制，让战略能够根据市场变化和执行结果进行持续的优化和演进。战略的迭代与适应：市场环境在不断变化，战略也必须随之调整。本书将强调战略的动态性和生命力。它并非一成不变的教条，而是一个需要根据外部环境和内部能力不断迭代优化的过程。作者将分享如何构建一个能够灵活应对变化、并能在挑战中抓住机遇的战略体系。《洞悉全局：制胜市场的策略思维》将为读者提供一套系统性的思考框架和实践指南。无论您是企业管理者、创业者、市场营销人员，还是任何渴望在复杂商业环境中取得成功的人，本书都将为您提供宝贵的启示和可操作的工具。它将帮助您超越表象，直击商业本质，培养一种“洞悉全局”的战略视野，从而在市场竞争中赢得先机，实现长远的繁荣。本书旨在帮助您不仅理解“什么”是战略，更重要的是掌握“如何”制定和执行战略，最终“制胜市场”。

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读完《什么是战略》（英文版）[Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M] 的书名，我立刻被“捕捉心智份额，征服市场”这个副标题所吸引。在这个信息爆炸的时代，我们每天都被海量的广告和信息轰炸，想要真正让消费者记住一个品牌，甚至在他们心中占据一席之地，绝非易事。这本书似乎正是为那些在激烈的商业竞争中寻求突破的企业家和营销人员量身打造的。我猜想，作者杰克·特劳特（Jack Trout）一定是一位经验丰富的战略家，他能够洞察市场营销的本质，并将其提炼成一套切实可行的方法论。书名中的“战略”二字，也暗示了这并非一本只关注战术或技巧的书，而是着眼于宏观层面，为企业指明长远发展的方向。它可能不仅仅是关于如何推广产品，更是关于如何构建品牌，如何在消费者的脑海中建立起清晰、独特且难以替代的认知。我迫切地想知道，特劳特大师是如何阐述“心智份额”这个概念的，以及“征服市场”究竟意味着什么。这本书会不会提供一些突破性的思维模式，帮助我们跳出传统的营销思维定势？它会不会揭示一些成功的企业是如何在竞争对手林立的市场中脱颖而出的秘诀？我期待它能带来一些启发，让我能够重新审视自己的商业策略，找到那个能够让企业在众多声音中脱颖而出的关键点。

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翻开《什么是战略》（英文版）[Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M]，我首先被其简洁而有力的标题所震撼。“捕捉心智份额，征服市场”——这短短的几个词，却精准地道出了现代商业竞争的核心。我曾以为战略无非就是一些高深的理论或者复杂的模型，但这个书名却让我感受到一种直击本质的力量。它似乎在告诉我，真正的战场不在于工厂的流水线，也不在于华丽的广告词，而在于消费者那颗敏感而容易被触动的心。这本书很可能是在探讨如何通过精准的定位和持续的传播，让品牌在目标受众的心中留下深刻的烙印，甚至成为他们购买决策的首选。我开始想象，作者会不会用大量的真实案例来佐证他的观点？这些案例是否涵盖了不同行业，不同规模的企业？我特别好奇，在信息碎片化的今天，作者是如何定义“心智份额”的，又将如何指导我们去“捕捉”它。是不是像在狭窄的市场通道中，找到一个制高点，然后居高临下地影响所有经过的人？“征服市场”听起来充满力量，但背后一定需要一套严谨的策略来支撑。我希望这本书能够提供一个清晰的框架，让我们理解战略思维的逻辑，并学会如何在实践中运用它，从而真正地在激烈的市场竞争中占据优势地位。

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《什么是战略》（英文版）[Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M] 这个书名，尤其“捕捉心智份额”这一部分，立即勾起了我长久以来的困惑。在营销领域摸爬滚打多年，我深切体会到，产品再好，服务再优，如果不能在消费者心中占据一席之地，一切都是徒劳。现在的市场竞争，早已不是简单的价格战或者功能堆砌，而是更高层面的认知较量。这本书仿佛是为我指明了一个方向，一个可能可以突破当前瓶颈的路径。我猜测，作者在这本书中会深入剖析“心智份额”的构成要素，比如品牌定位的独特性、传播信息的穿透力、以及如何建立消费者情感的连接。而“征服市场”，在我看来，并非是零和博弈的压倒性胜利，而是一种持续的、有韧性的领导力，让品牌在市场中始终保持领先和不可替代的地位。我期待这本书能够提供一系列实用的工具和方法，帮助我理解如何通过战略性的思考，来构建一个能够持续吸引和留住消费者的品牌。它会不会教会我们如何识别竞争对手的弱点，如何利用自身的优势，在消费者心中开辟出一片属于自己的“蓝海”？我迫切地想知道，这本书所揭示的战略思维，能否为我在复杂的商业环境中提供一个清晰而坚实的指引。

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《什么是战略》（英文版）[Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M] 这个书名，宛如一声号角，在我对市场竞争的迷茫中，指引出了一个可能的方向。“捕捉心智份额，征服市场”——这不仅是商业成功的愿景，更是一种深刻的洞察。它暗示了，真正的竞争，往往发生在无形的心智空间里。我坚信，任何伟大的企业，都必须在消费者心中建立起独特的价值和深刻的连接，才能真正赢得市场。这本书，很可能就是在揭示这种“心智捕捉”的艺术与科学。我期望它能深入浅出地阐述战略的核心原则，而非停留在概念层面。它是否会提供一种清晰的路径，让我们理解如何从零开始，构建一个能够深入人心的品牌？又或者，它会提供一套方法论，帮助我们优化现有品牌，使其在激烈的市场竞争中更具辨识度和吸引力？“征服市场”这个词，虽然听起来颇有气势，但我更期待作者能够将其解读为一种有智慧的领导力，一种通过深刻理解消费者需求和市场趋势，从而实现可持续发展的能力。这本书，是否能为我打开一扇通往战略思维的新大门，让我能够更加清晰地规划企业的未来，并最终实现市场的领先地位？

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读到《什么是战略》（英文版）[Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M] 这个书名，我的脑海中瞬间浮现出无数在市场上叱咤风云的品牌形象。而“捕捉心智份额，征服市场”这个副标题，更是点燃了我对其中蕴含智慧的好奇。我一直认为，真正的战略，不是那些华而不实的口号，也不是那些瞬息万变的战术，而是对未来方向的清晰洞察和对核心竞争力的深刻挖掘。这本书，很可能就是在探讨如何让一个品牌不仅仅是一个名字，而是一种力量，一种能够潜移默化影响人们选择的力量。我猜想，作者一定对市场心理有着极其敏锐的洞察，他会揭示那些让品牌能够深入人心，甚至成为消费者生活方式一部分的秘密。这本书会不会提供一些关于如何构建强大品牌认知的原则？又或者，它会教我们如何识别并利用市场的空白点，从而实现“征服”？我非常期待它能够提供一些颠覆性的见解，让我能够从一个全新的视角来审视我所处的行业，并找到那个能够让我的企业在竞争中脱颖而出的“战略支点”。它会不会让我们明白，所谓的“征服”，其实是一种关于理解和影响的艺术？

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合理有效的定位在这个过剩的时代太有用了，合理的定位可以直接区别其他，脱颖而出

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时下，吾已浪迹京东数年，但觉世风日下，深知各店之猫腻甚多，不乏其闻。然，唯此宝物与众皆不同，为出淤泥之清莲。使吾为之动容，心驰神往。乃至饭不能食，寝则不安，辗转反侧无法忘怀。于是乎紧衣缩食，凑齐银两，倾吾所能而买。客服之热心与小二之殷切让人感染，感激怜涕。打开包裹之时，顿时金光四射，屋内升起七彩祥云，处处都是祥和之气。吾惊讶之余便是欣喜若狂，呜呼哀哉！此宝乃是天上物的，人间又得几回求！遂沐浴更衣，焚香告后与家人共赏此宝。夫则赞叹不已，不仅赞叹此宝物款型及做工，超高性价比！且赞吾独具慧眼与时尚品位，更予唇相赠。京东果然句句实言，毫无夸大欺瞒之嫌。此属大家风范，忠义之商贾，更无愧于皇冠之衔。吾不敢独享此宝，唯恐天谴。便有感而出此文，句句真言，字字肺腑。嗟！望京东江湖所需此宝之英雄志士无需货比三家，谨记唯此宝为首选也 !

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先把爱涂上喜欢的颜色

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京东在路上，你我共扶帮。

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京东在路上，你我共扶帮。

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商品不错，但京东物流越来越不行了。1，包装很简单，无法保护好书。2，书出现损坏。我也不想退，太没意思了

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吾消费京东商城数年，深知各产品琳琅满目。然，唯此宝物与众皆不同，为出淤泥之清莲。使吾为之动容，心驰神往，以至茶饭不思，寝食难安，辗转反侧无法忘怀。于是乎紧衣缩食，凑齐银两，倾吾之所有而能买。东哥之热心、快递员之殷切，无不让人感激涕零，可谓迅雷不及掩耳盗铃儿响叮当仁不让世界充满爱。待打开包裹之时，顿时金光四射，屋内升起七彩祥云，处处皆是祥和之气。吾惊讶之余甚是欣喜若狂，呜呼哀哉！此宝乃是天上物，人间又得几回求！遂沐浴更衣，焚香祷告后与人共赏此宝。人皆赞叹不已，故生此宝物款型及做工，超高性价比之慨，且赞吾独具慧眼与时尚品位。产品介绍果然句句实言，毫无夸大欺瞒之嫌。实乃大家之风范，忠义之商贾

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挺不错的

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买了一堆营销方面的书，老婆有的看了！加油！买的都是销量靠前的！618活动算下来五折还不错！