什么是战略（英文版） [Trout on Strategy Capturing Mindshare，Conquering M] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

　　定位思想正在以下组织或品牌中得到运用

　　全球部分

　　IBM成功转型，重铸辉煌

　　西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和

　　惠普、宝洁、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家、雷普索尔等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、ECO饮用水、七喜……

　　国内部分

　　王老吉6年超过可口可乐，成为“中国饮料罐”

　　真功夫成为直营店数量多的“中式快餐领导品牌”

　　红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、涪陵乌江榨菜……

内容简介

　　对企业家讲战略，非本书莫属。

　　本书告诉企业家，在商业竞争中如何摆脱价格战，实现真正的差异化经营。

　　什么是战略？

　　迈克尔·波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。特劳特则进一步明确，战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。

　　本书讲述什么是商业竞争中真正的战略，以及如何做出战略，并有效实施。

作者简介

　　杰克·特劳特（Jack Trout），

　　全球营销战略家、定位理论创始人之一，在40多年的实战中不断开创与完善了定位理论，作品包括《定位》《重新定位》《人生定位》《与众不同》《显而易见》《商战》《营销革命》等畅销书。目前为特劳特全球伙伴公司总裁，该公司是美国盛名的国际战略咨询公司之一，在全球28个国家设有分公司。

目录

致中国读者

总序

前言

第1章　战略就是生存之道 / 1

钓鱼进餐 / 2

外出用餐 / 2

选择的爆炸式增长 / 3

分化定律 / 6

“选择行业” / 6

选择的暴力 / 8

形势只会更糟 / 9

第2章　战略就是建立认知 / 13

心智容量有限 / 14

心智厌恶混乱 / 17

心智缺乏安全感 / 21

心智拒绝改变 / 26

心智会失去焦点 / 29

第3章　战略就是与众不同 / 35

质量之战 / 36

顾客满意之战 / 37

产品特性 / 38

领导地位 / 41

市场传统 / 44

产品制造 / 48

第4章　战略就是打败对手 / 57

“优秀团队”的谬误 / 57

“更好产品”的谬误 / 59

“如果你真的聪明，为什么你不富有？”/ 60

商业是场战争 / 61

商业需要新哲学 / 62

转为竞争导向 / 63

战略和战术 / 70

战术与战略的对比 / 73

第5章　战略就是选择焦点 / 77

一个教训 / 78

另一个教训 / 78

看看零售业 / 79

增长的背后 / 81

聚焦成为专家 / 82

聚焦成功的出版商 / 83

聚焦成为品类代名词 / 83

小型专家 / 84

大型专家 / 85

失去焦点 / 86

警惕CEO个人嗜好 / 87

将焦点如实传播 / 88

第6章　战略就是追求简单 / 91

借助常识 / 91

街头观察 /92

市场调研 / 94

切勿迷信数据 / 96

切勿迷信焦点小组访谈 / 97

切勿迷信试销 / 99

行为无法预测 / 100

获取心智快照 / 101

在心智中拥有一个字眼 / 102

复杂令人疑惑 / 104

商业语言 / 106

第7章　战略就是领导方向 / 113

亲临前线 / 115

寻求实情 / 118

成为出众的领袖 / 119

领导与数字无关 / 121

领导与认知有关 / 122

远期思维 / 123

贵在坚持 / 125

领导者的将军特质 / 126

第8章　战略就是实事求是 / 131

增长的陷阱 / 132

15%的错觉 / 133

真实的数字 / 134

无法实现的目标 / 135

“大”，值得吗 / 136

借“融合”之名 / 137

大组织难题 / 138

个人痕印 / 139

忙碌的CEO / 140

脱离市场 / 141

重返现实 / 142

杰克·特劳特的其他作品 / 145

CONTENTS

To Chinese Readers

Foreword

Preface

1. Strategy Is All about Survival / 1

Fishing for Dinner / 2

Going to Dinner / 2

An Explosion of Choice / 3

The Law of Division / 6

The “Choice Industry” / 6

Choice Can Be Cruel / 8

And It Will Only Get Worse / 9

2. Strategy Is All about Perceptions / 13

Minds Are Limited / 14

Minds Hate Confusion / 17

Minds Are Insecure / 21

Minds Don抰 Change / 26

Minds Can Lose Focus / 29

3. Strategy Is All about Being Different / 35

The War on Quality / 36

The War for Customer Satisfaction / 37

Being First Is a Differentiating Idea / 38

Attribute Ownership Is a Way to Differentiate / 39

Leadership Is a Way to Differentiate / 41

Heritage Is a Differentiating Idea / 44

How a Product Is Made Can Be a Differentiating Idea / 48

Hotness Is a Way to Differentiate / 52

4. Strategy Is All about Competition / 57

The “Better People”Fallacy / 57

The “Better Product”Fallacy / 59

If Yor抮e So Smart, How Come You抮e Not Rich? / 60

Marketing as War / 61

A Change of Philosophy / 62

Becoming Competitor-Oriented / 63

Tactics and Strategy / 70

Tactics versus Strategy / 73

5. Strategy Is All about Specialization / 77

A Lesson Learned / 78

Another Lesson Learned / 78

The Same Goes for Retail / 79

The Counterpoint to Growth / 81

Becoming the Expert / 82

A Publisher抯 Dream / 83

Becoming Generic / 83

Other Small Specialists / 84

Big Specialists / 85

Now the Bad News / 86

Beware of the CEO抯 Hobby / 87

Tell It Like It Is / 88

6. Strategy Is All about Simplicity / 91

In Search of the Obvious / 91

An Observation from the Street / 92

Research Can Confuse You / 94

Don抰 Get Mesmerized by the Data / 96

Don抰 Get Mesmerized by Focus Groups / 97

Don抰 Get Mesmerized by Test Markets / 99

Don抰 Believe Everything They Say / 100

Get Some Snapshots of the Mind / 101

Owning a Word in the Mind / 102

Complex Language Is Confusing / 104

Business Has Its Own Language / 106

7. Strategy Is All about Leadership / 113

Go Down to the Front / 115

Needed: Honest Opinions / 118

Needed: A Visible Leader / 119

It抯 Not about the Numbers / 121

It抯 about Perceptions / 122

It抯 about Thinking Long Term / 123

It抯 about Hanging in There / 125

Leaders Are Good Generals / 126

8. Strategy Is All about Reality / 131

The Growth Trap / 132

The 15 Percent Delusion / 133

The Real Numbers / 134

Those Impossible Goals / 135

Is Bigness Worth It? / 136

Bigness Disguised as Convergence / 137

Bigness Doesn抰 Organize Well / 138

Personal Agendas / 139

CEOs Struggling to Keep Pace / 140

Keeping in Touch / 141

The Reality of the Marketplace / 142

More on Jack Trout抯 Work / 145

前言/序言

　　总序

　　总　序　定位：第三次生产力革命

　　马克思的伟大贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力—大哲学家李泽厚如是总结马克思的唯物史观。

　　第一次生产力革命：泰勒“科学管理”

　　从唯物史观看，我们终于明白，赢得第二次世界大战（以下简称“二战”）胜利的关键历史人物并不是丘吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。二战期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明地工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多—这才是二战胜利的坚实基础。

　　欧洲和日本也正是从二战的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括20世纪80年代崛起的“亚洲四小龙”以及今日的“中国经济奇迹”，很大程度上都受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。

　　泰勒的贡献不止于此。根据唯物史观，当社会存在的根本柱石—生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，使得体力工作者的收入大幅增加，其工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐—体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。

　　体力工作者工作强度降低后，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多地转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命—资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势从以美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力工作者在美国恐怕只占10%左右了，剩下的都是知识工作者。德鲁克预计，这个社会转型要到2030年才能彻底完成。

　　第二次生产力革命：德鲁克“管理”

　　知识社会的来临，催生了第二次生产力革命。彼得·德鲁克开创的管理学（核心著作是《管理的实践》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了组织的生产力，让社会容纳如此巨大的知识群体，并让他们创造绩效成为可能。

　　在彼得·德鲁克开创管理学之前，全世界能吸纳最多知识工作者的国家是中国。中国自汉代以来的文官制度，在隋唐经过科举制定型后，为整个社会打通了从最底层通向上层的通道。这不但为社会注入了源源不断的活力，也为人类创造出光辉灿烂的文化，成为中国领先于世界的主要原因之一。但无论怎么说，中国传统社会能被吸纳的知识分子，毕竟只占人口的很少一部分。至清朝时，中国大概每年还能吸纳两万名左右，而美国以同等的人口每年毕业的大学生就高达百万以上，再加上许多在职的人通过培训与进修，从体力工作者转化为知识工作者的人数就更为庞大了。特别是二战后实施的《退伍军人权利法案》，几年间将二战后退伍的军人几乎全部转化成了知识工作者。如果没有管理，整个社会将因无法消化这么巨大的知识群体而陷入危机。

　　通过管理提升组织的生产力，我们不但消化了大量的知识群体，甚至创造了大量的新增知识工作的需求。与体力工作者的生产力是以个体为单位来研究并予以提升不同，知识工作者的知识本身并不能实现产出，他必须借助组织这个“生产单位”（或者说具有特定功能的社会器官）来利用他的知识，才可能产出成果。正是德鲁克的管理学，让组织这个生产单位创造出应有的成果。

　　我们可以将20世纪分为前后两个阶段来审视管理学的最大成就。20世纪前半叶是人类有史以来最为血腥、最为残暴、最惨无人道的半个世纪，在这短短的时间段内居然发生了两次世界大战，最为专制独裁及大规模高效率的种族灭绝也发生在这一时期。反观二战后的20世纪下半叶，甚至直到21世纪的2008年金融危机为止，人类享受了长达60多年的经济繁荣。虽然地区摩擦未断，但世界范围内的大战毕竟得以幸免（原本，“冷战”有可能引发第三次世界大战）。究其背后原因，是通过恰当的管理，构成社会并承担了具体功能的各个组织，无论企业、政府、医院、学校，还是其他非营利机构，都能高效地发挥应有的功能，同时让知识工作者获得成就和满足感，从而确保了社会的和谐与稳定。20世纪上半叶付出的代价，本质上而言是人类从农业社会转型为工业社会缺乏恰当的组织管理所引发的社会功能紊乱。20世纪下半叶，人类从工业社会转型为知识社会，虽然其剧变程度更强烈，却因为有了管理，平稳地被所有的历史学家忽略了。如果没有管理学，历史的经验告诉我们，20世纪下半叶，很有可能会像上半叶一样令我们这些身处其中的人不寒而栗。不同于之前的两次大战，现在我们已具备了足以多次毁灭整个人类的能力。

　　生产力的发展，社会基石的改变，照例引发了“上层建筑”的变迁。首先是所有制方面，资本家已经无足轻重了，在美国，社会的主要财富通过养老基金的方式被员工所持有。更重要的是，社会的关键资源不再是资本，而是知识。社会的代表性人物也不再是资本家，而是知识精英或各类专家。整个社会开始转型为“后资本主义社会”。社会不再由政府或国家的单一组织治理或统治，而是走向由知识组织实现自治的多元化、多权力中心化。政府只是众多大型组织之一，而且政府中越来越多的社会功能还在不断外包给各个独立自治的社会组织。如此众多的社会组织，几乎为每一个人打开了“从底层通向上层”的通道，意味着每一个人都可以通过获得知识而走向成功。当然，这同时也意味着竞争将空前激烈。

　　正如泰勒的成就催生了一个知识社会，德鲁克的成就则催生了一个竞争社会。对于任何一个社会任务或需求，你都可以看到一大群管理良好的组织在全球展开争夺。不同需求之间甚至还可以互相替代，一个产业的革命往往来自另一个产业。这又是一次史无前例的社会剧变！毛泽东有《贺新郎·读史》词：“人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月。流遍了，郊原血。”人类自走出动物界以来，上百万年中一直处于“稀缺经济”的生存状态中，这也是“上疆场彼此弯弓月”以及“阶级斗争”与“计划经济”的根本由来。然而，在短短的几十年里，由于管理的巨大成就，人类居然可以像儿童置身于糖果店中一般置身于“过剩经济”的“幸福”状态中。

　　第三次生产力革命：特劳特“定位”

　　选择的暴力

　　全球的经济学家使尽浑身解数，建议政府如何刺激人们消费，而消费者在眼花缭乱的刺激下更显得无所适从。特劳特在本书第1章中描述道：“最近几十年里，商业发生了巨变，几乎每个类别可选择的产品数量都出人意料地增长……20世纪50年代，买小汽车就是在通用汽车、福特、克莱斯勒等美国汽车商提供的车型中挑选。而今天，你要从通用汽车、福特、克莱斯勒、丰田、本田、大众、菲亚特、日产、三菱、雷诺、铃木、大发、宝马、奔驰、现代、大宇、马自达、五十铃、起亚和沃尔沃等中挑选。”汽车业的情形，在其他各行各业中都在发生。如何在竞争中胜出并赢得顾客，就成了组织生存的前提。

　　这种“选择的暴力”，只是展示了竞争残酷性的一个

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