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沐丞著

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发表于2024-11-24

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商品介绍

出版社：民主与建设出版社

ISBN：9787513913676

版次：1

商品编码：12134596

包装：平装

开本：32开

出版时间：2017-01-01

用纸：胶版纸

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书籍描述

编辑推荐

　　★这是一本给那些压力山大又不得其法的年轻人的奋斗指南！
　　《努力，是为了可以选择》是沐丞首本职场突破手记，他用不到两年的时间从一个职场小白晋升到世界500强公司高管，如今用亲身经历，一一解答职场疑问，不经意间帮助你打通职场上升之门，从根本上引导你如何面对职场生活。
　　★这也是一部直面职场人痛点的诚意之作。
　　“你努力，但是不用心；别把精力放在收效甚微的地方；总是很忙，可能是方法不对。”这些观点直指核心问题，一针见血解开职场困惑，帮迷茫的年轻人找到职场晋升的途径。
　　★俞敏洪、卢思浩、张小娴都推崇的生存理念。
　　你不努力，永远不会有人对你公平，只有努力了，有了资源，有了话语权以后，你才可能为自己争取公平的机会。
　　★简书CEO林立、财鱼管家联合创始人韩冰重磅推荐。

内容简介

　　为什么海投简历却没有回音？屡屡受邀面试成为面霸，为何得不到Offer？实习期间看似非常努力，何故不能被留用？工作几年为何还在原地踏步？想要辞职跳槽又不知该如何作出选择？职场需要的是什么？精英是怎样工作的？
　　作者根据自己多年工作经验，以及团队管理、用人招聘心得，结合各种实际案例故事，将上述这些职场中的种种疑问一一解答。文字亲和平实，如朋友间拉家常般，内容涉及眼界、定位、人际、个人职业规划与成长等方面，不经意间已帮助你打通职场上升之门，从根本上引导你如何面对职场生活，应对激烈的职场竞争。
　　一本写给“压力山大”却无所适从的人、辛苦奋斗在职场急需提升的年轻白领及前路茫茫即将迈入职场的学生的职场指南书。

作者简介

　　沐丞，资深设计总监、首席用户体验架构师，曾在世界500强公司担任设计师、设计主管和产品经理等职位，著有设计、产品相关专利20余篇。从事设计开发、团队管理、人员招聘十一年，资深职场人士一枚。

精彩书评

有的人一毕业就失业，有的人工作几年还在原地踏步，有的人总是看似忙碌却没有绩效，沐丞用十二年职场经验告诉你答案。

——简书CEO 林立

真实生动的工作案例，娓娓道来的职场故事，一针见血的职场经验，你想看的职场道理都在沐丞的这本书中。

——投投金融联合创始人尹彬彬

从写简历到投简历，从面试到实习，从试用到离职，从职场小白到业务精英，沐丞以亲身经历告诉你职场中的那些不得不说的经验。

——财鱼管家总裁韩冰

初入职场的你是否总觉得自己在做低价值的事情？勤勤恳恳工作却总得不到领导赏识？花费大量时间却没有好的工作输出？你的努力方向对吗？这些疑问让沐丞给你一一解答。

——《职场竞争力》作者古尔浪洼

精彩书摘

“木桶定律”已不再适合这个时代

“一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，也可称为短板效应。任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。因此，整个社会与我们每个人都应思考一下自己的短板，并尽早补足它。”

——木桶理论定义

这个理论如果不深入思考会觉得非常正确。以个人为例，在高考中，如果你是一个偏科的人，可能因为一门学科成绩不理想就考不上理想的大学了；以组织为例，我们经常说的一颗老鼠屎坏了一锅粥，某个绩效差的人可能影响到整个团队。所以，这个理论似乎要我们个人不断提升自己的短板，这样才能提升个人综合能力，而组织上则要让差绩效的员工提升，这样组织绩效才能整体提升。

但是实际情况真的是这样吗？或者说现在这个时代这样做真的合理吗？

俗话说人无完人，每个人都会有短板，我们如果都把精力放到弥补短板上，那么又如何有时间去将自己的长板发挥到极致？团队中的人本身就是形形色色，如果管理者过度关注绩效差的人，期望通过这些差员工的提升来使整个组织的绩效增长，而忽略优秀员工，是不是有点本末倒置？

我们来看一些实际案例。比如屠呦呦，这名让人尊敬的科学家，她的长板就是做科学研究，通过自己数十年如一日的潜心做实验不仅获得了诺贝尔奖，更造福了千万人类。但她是一个完整的木桶吗？作为一个“三无”科学家（无博士学位，无留洋背景，无院士头衔），说话耿直，不善交际，多次申请院士都未能当选。

可是如果屠呦呦为了使自己成为一个完整的木桶，就要花费大量精力去学外语，考博士，写论文，见风使舵，左右逢源。那么谁来沉浸在实验室里一次次地开展枯燥的科学实验呢？我们的社会究竟是需要一个“三有”的完整木桶，还是一个拯救疾苦人类但是有短板的科学家？

答案不言而喻，类似的人还有袁隆平，甚至爱因斯坦据说是一个日常生活都不能自理的人。其实其他领域里类似的个体比比皆是，作家韩寒连高中都没毕业，乔布斯吃迷幻药、爱对人冷嘲热讽，马云长得难看、成绩差，金星变性、毒舌……

但是这些人都是把自己擅长的领域做到了极致，使自己的长板尽可能的长，就算还有短板，那又怎么样？丝毫不妨碍别人的成功。相反的，如果刻意去花精力弥补自己的短板，那么也就可能造成自己的长板没同行长，变成了一个平庸的圆桶了。

现在有很多大学要自主招生，都是要招那种“特长生”，你文章写得好，你奥赛得奖了，你有发明创造，尽管你的文化课成绩不那么好也可以保送上好大学。还有那些艺考的学生，长得好、会表演，文化成绩不高也没关系。当然，前提是你的长板足够长。就像有部比较早的美国喜剧电影《律政俏佳人》里的情节一样，女主角凭借着自己的一个有趣的申请视频，就获得了哈佛大学法律专业的0ffer。

那些着急弥补自己短板的普通人很多，主要的原因是自己的长板不够长，或者根本没有跟其他人相比明显胜出的长板，所以木桶定律或许适合这样的人，因为补短板使自己的综合能力多少提高了一点。但需要注意的是实际生活中，你求职、工作、谈婚论嫁、人际交往这些反而是你的长板更让你有优势，长板足够长，别人就会慢慢忽视你的短板了。如果你的短板总成为前进路上的障碍，通常是你自认为的长板不够长。

对于团队，我也是相同的观点，与其花精力让短板员工提升绩效，不如多鼓励长板员工创造更好的绩效。短板员工的绩效提升了100%，可能还不如长板员工绩效提升的1%。

而且人是复杂的，团队中的成员能力、性格也是不同的，有时候可能是互补的。如果按照前面所说每个人就是一个木桶，都有自己的长板和短板，那么团队可不是一个个木桶简单的组合。如何让所有的木桶装更多的水才是团队管理的要点。例如，男女搭配干活不累；一个不善言辞的技术大牛跟一个善于沟通的产品经理；一个经验丰富但是有遇到职业天花板的导师跟一个刚走出校门但是头脑灵活有想法和干劲的新员工。这样的配合可能让两个本身都有短板的木桶“嵌”在一起，形成一个密封的“酒桶”，从而装更多的水。

举一个简单的例子，《西游记》里的取经团队中谁是“长板”，谁是“短板”？其实每个人的优势、劣势都非常明显，和公司中的团队成员非常相似。与其让唐僧去弥补不会跟妖精打斗的短板，不如让他一心向佛成为团队的精神领袖；与其让孙悟空去改善暴躁的脾气，不如让他多打几个妖怪；与其让猪八戒改掉贪吃好色的毛病，不如让他插科打诨做团队的粘合剂；与其让沙和尚提升战斗技能，不如让他任劳任怨挑担喂马。

或者有的团队不是这种配合型的，如一个销售团队，可能每个销售员都有自己的KPI，甚至相互之间有竞争关系，那么这个时候木桶定律就会认为KPI完成得不好的员工会影响整个团队的绩效。这个的确有可能，但是更有可能的是绩效差的员工即使再努力也还是完成不了，如果为了完成团队绩效，绩效好的员工假如得到了更多的激励，可能很轻松的就弥补了缺失的绩效。

好的团队应该是发挥每个人的“长板”，而不是强调每个人都去弥补自己的“短板”。有的人几十年一直是内向的性格，是沉迷于技术的员工，你让他锻炼自己多去跟外界交流，可能成效就不大；而有的人则恰恰相反，善于交际，搞客户关系，你让他沉下心来做复杂的技术攻关也很难有什么收获。

如果延伸到一个国家，有的国家就是弹丸之地，有的国家就是技术不发达，有的国家就是地广人稀，但是如果刻意想着弥补自己国家的“短板”劣势，而不是发挥其他方面的“长板”优势，那么对国计民生也没什么帮助。

所以，一个团队的管理者识别每一个成员的长板，并使其尽可能的发挥长板会比揪住每一个成员的短板，让其花大精力弥补短板创造更多的价值。

前不久在一期《逻辑思维》里听到一个观点，大意是在如今“扁平化”的世界中，团队管理已经从“Management”转向了协同式的“Leadership”了。

我是这样理解的，以前的管理模式都是把人当成机器，用同一个标准对待，管理的对象主要都是那些“坏机器”，通过管理手段让“坏机器”变成“好机器”。“坏机器”就是所谓的团队“短板”，影响整个团队的运转。

而协同式的“Leadership”则是要发挥成员各自的优势，相互合作，这个做法很显然更看重成员的个性化和独特能力，更像《西游记》里的取经团队。

这是一个充满机遇和创新的社会，对于个人来说，你如果没有长过他人的长板，就算把每一个短板补齐了，也只是一个盛不了多少水的小木盆而已。对于组织来说，如果团队中没有一两个“大牛”，就算每个成员都看似“整齐”，那也只是一个资质平庸的团队而已。

木桶定律已经渐渐不适合这个时代，谁都有短板，但是与其花力气补足短板去装更多的水，不如加长加固长板，使长板变成一座“桥”，让自己拥有一整条“河”。

总是很忙，可能是方法不对

我曾经有一段时间工作异常忙碌，不仅晚上要加班到很晚，周末也要加班，一个月仅休息了一天。曾经有一次晚上坐加班班车，整个车空荡荡只有我一人，班车司机还说明天就中秋节了你怎么还加班那么晚？我说为了讨生活。然后司机就开着大巴把我直接送到了家门口。然而他不知道的是第二天我仍然在加班。

我记得当时我们每个人都有自己负责的若干产品，这些产品会有周期性的需求需要做设计，还有与之相关的调研、竞品分析、测试等工作。除此之外，还会有一些概念设计、专利申请、预研的工作。并不是每天都只做这些产品项目上的工作，还会有各种各样的会议，部门内的分享交流，公司的培训课程等这些都特别占用时间。你还要处理堆积如山的邮件，不断骚扰你的内部IM消息和电话。幸运的是那个时候还没有微信，不然精力可能更分散。

本来应付上面的事情就已经需要加班加点，但是当时我有个同事请婚假，他又把工作交接给了我，同时主管还安排了一个合作项目让我负责，部门经理还让我跟外部的培训机构联系给部门的新员工做一次培训。

其实那个时候我已经是一名导师，手下有需要辅导的新员工，因为自己忙得团团转，对他们在工作上的指导也不够。

我当时的做法就是想着所有的事情我每天都要做一些，要有点进展，只要我多加点班，总能渐渐都干完。我的电脑显示器旁贴满了各种便签纸，上面写了各种未完成的工作任务，撕掉一个，又会加上另外的。每天一到公司看着贴了满满一显示器的便签纸就头大，晚上关电脑回家的时候看着显示器上的便签纸又更加疲惫。

现在回想起来那个时候的自己根本不懂时间管理，工作任务多的时候也不跟主管沟通，总想着自己加加班就能完成。但是，我发现工作是永远做不完的，一个任务没结束，另一个任务已经到来，还有很多临时的任务，以及自己不懂得拒绝的任务，不仅形成了恶性循环，还导致效率很低，甚至会影响到完成质量。说到底，自己那么忙，就是方法不对。

如果现在让我回到当初的那个时候，我一定不会再像当时那样毫无章法，搞得自己疲惫不堪。

我会加强时间管理，并对工作任务有更好的处理。

首先，在自己不堪负荷的情况下要跟上级积极沟通，避免承接更多额外的工作，其实就是学会说“不”。比如，那个请婚假同事的工作，我应该跟上司沟通交接给别人。可能上司并不完全知道我手头上有多少工作，还以为我能接下来，但是如果我能跟他说明情况，他也有可能选择别人，或者不用我全部承担。甚至可以跟请假的同事沟通是否可以推迟假期。这些之前我都没有尝试去做，而是一口答应下来。其实这样做不仅自己吃不消，对项目也是一种不负责任。自私一点说，别人的项目做砸了是我的原因，做得好也最终要交还给别人。再遇到这样的情况一定是量力而行，而不是打肿脸充胖子。

其次，要懂得放权，既然自己是导师，有些事情可以交给徒弟去做，不用所有的事情都抓在自己手里。比如联系外部培训机构组织部门培训的事情，这些事情耗费时间，但是没有什么难度，都是一些沟通和处理流程，即便是新员工也没有什么问题。还有测试、设计验证，这些也可以交给新员工去做，这样既能减轻自己的压力，也可以加强新员工对产品的熟悉。还有些会议是不是一定要自己去参加？是否也可以让新员工代替自己去旁听？这样也可以大大节约时间。

再次，对必须自己做的工作进行优先级的划分，分为重要且紧急，重要不紧急，紧急不重要，不重要不紧急。重要且紧急的事情一定优先处理，这类工作通常都是跟产品、项目相关，如果研发等着设计评审、产品交付时间即将到来，那么这个时候即便要加班也要保证处理。重要不紧急的事情诸如跟合作方的交流、公司的培训、专利申请、预研等，这些对项目、个人乃至团队可能都比较重要，但是不一定需要非常急迫的处理，那么就可以先排好计划。比如合作方的交流可以先预约时间，公司的培训一般都是周期性的，可以排到下一轮再去，而不用赶着自己忙的时候还参加培训。

紧急不重要的事情比如是一些临时的会议，人事、行政方面的流程性工作。如果处理这些事情花费时间很少就立即处理，比如回复一个邮件，审批一个电子流，如果花费比较多的时间就看能不能找人代劳或推掉。不重要不紧急的事情有可能是跟工作无关的私事，比如部门内的分享交流活动，某个同事的生日庆祝。在你自己正事都忙不过来的情况下，不重要的事情可以推掉。

最后，充分利用好不同的时间段和碎片化时间。比如早上头脑比较清醒的时候，最好不受打扰地做设计、出方案，下午再参加相关会议讨论、评审工作。邮件可以先浏览一遍标题，重要紧急的立即回复，然后利用碎片化的时间处理一般的，内部IM信息等采取集中时间回复，而不是把整块的时间都碎片化。整块的时间用于处理重要、难度高的工作任务。甚至可以利用时差来处理跟外国合作方的邮件交流。

很多人都说正规公司就是“朝九晚五”，其实真的不是，有时候事情就是非常多，加班在很多公司都是常有的事。但是忙也有瞎忙和有技巧的忙之分，瞎忙只会越忙越累，而且可能没有很好的成效，有技巧的忙则能在有限的时间里完成尽可能多的任务，最终让自己渐渐不忙。所以，如果你总是很忙，可能是方法不对。