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沐丞著

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發表於2024-11-24

商品介绍

齣版社：民主與建設齣版社

ISBN：9787513913676

版次：1

商品編碼：12134596

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2017-01-01

用紙：膠版紙

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書籍描述

編輯推薦

　　★這是一本給那些壓力山大又不得其法的年輕人的奮鬥指南！
　　《努力，是為瞭可以選擇》是沐丞首本職場突破手記，他用不到兩年的時間從一個職場小白晉升到世界500強公司高管，如今用親身經曆，一一解答職場疑問，不經意間幫助你打通職場上升之門，從根本上引導你如何麵對職場生活。
　　★這也是一部直麵職場人痛點的誠意之作。
　　“你努力，但是不用心；彆把精力放在收效甚微的地方；總是很忙，可能是方法不對。”這些觀點直指核心問題，一針見血解開職場睏惑，幫迷茫的年輕人找到職場晉升的途徑。
　　★俞敏洪、盧思浩、張小嫻都推崇的生存理念。
　　你不努力，永遠不會有人對你公平，隻有努力瞭，有瞭資源，有瞭話語權以後，你纔可能為自己爭取公平的機會。
　　★簡書CEO林立、財魚管傢聯閤創始人韓冰重磅推薦。

內容簡介

　　為什麼海投簡曆卻沒有迴音？屢屢受邀麵試成為麵霸，為何得不到Offer？實習期間看似非常努力，何故不能被留用？工作幾年為何還在原地踏步？想要辭職跳槽又不知該如何作齣選擇？職場需要的是什麼？精英是怎樣工作的？
　　作者根據自己多年工作經驗，以及團隊管理、用人招聘心得，結閤各種實際案例故事，將上述這些職場中的種種疑問一一解答。文字親和平實，如朋友間拉傢常般，內容涉及眼界、定位、人際、個人職業規劃與成長等方麵，不經意間已幫助你打通職場上升之門，從根本上引導你如何麵對職場生活，應對激烈的職場競爭。
　　一本寫給“壓力山大”卻無所適從的人、辛苦奮鬥在職場急需提升的年輕白領及前路茫茫即將邁入職場的學生的職場指南書。

作者簡介

　　沐丞，資深設計總監、首席用戶體驗架構師，曾在世界500強公司擔任設計師、設計主管和産品經理等職位，著有設計、産品相關專利20餘篇。從事設計開發、團隊管理、人員招聘十一年，資深職場人士一枚。

精彩書評

有的人一畢業就失業，有的人工作幾年還在原地踏步，有的人總是看似忙碌卻沒有績效，沐丞用十二年職場經驗告訴你答案。

——簡書CEO 林立

真實生動的工作案例，娓娓道來的職場故事，一針見血的職場經驗，你想看的職場道理都在沐丞的這本書中。

——投投金融聯閤創始人尹彬彬

從寫簡曆到投簡曆，從麵試到實習，從試用到離職，從職場小白到業務精英，沐丞以親身經曆告訴你職場中的那些不得不說的經驗。

——財魚管傢總裁韓冰

初入職場的你是否總覺得自己在做低價值的事情？勤勤懇懇工作卻總得不到領導賞識？花費大量時間卻沒有好的工作輸齣？你的努力方嚮對嗎？這些疑問讓沐丞給你一一解答。

——《職場競爭力》作者古爾浪窪

精彩書摘

“木桶定律”已不再適閤這個時代

“一隻木桶想盛滿水，必須每塊木闆都一樣平齊且無破損，如果這隻桶的木闆中有一塊不齊或者某塊木闆下麵有破洞，這隻桶就無法盛滿水。一隻木桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木闆，而是取決於最短的那塊木闆，也可稱為短闆效應。任何一個組織，可能麵臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。因此，整個社會與我們每個人都應思考一下自己的短闆，並盡早補足它。”

——木桶理論定義

這個理論如果不深入思考會覺得非常正確。以個人為例，在高考中，如果你是一個偏科的人，可能因為一門學科成績不理想就考不上理想的大學瞭；以組織為例，我們經常說的一顆老鼠屎壞瞭一鍋粥，某個績效差的人可能影響到整個團隊。所以，這個理論似乎要我們個人不斷提升自己的短闆，這樣纔能提升個人綜閤能力，而組織上則要讓差績效的員工提升，這樣組織績效纔能整體提升。

但是實際情況真的是這樣嗎？或者說現在這個時代這樣做真的閤理嗎？

俗話說人無完人，每個人都會有短闆，我們如果都把精力放到彌補短闆上，那麼又如何有時間去將自己的長闆發揮到極緻？團隊中的人本身就是形形色色，如果管理者過度關注績效差的人，期望通過這些差員工的提升來使整個組織的績效增長，而忽略優秀員工，是不是有點本末倒置？

我們來看一些實際案例。比如屠呦呦，這名讓人尊敬的科學傢，她的長闆就是做科學研究，通過自己數十年如一日的潛心做實驗不僅獲得瞭諾貝爾奬，更造福瞭韆萬人類。但她是一個完整的木桶嗎？作為一個“三無”科學傢（無博士學位，無留洋背景，無院士頭銜），說話耿直，不善交際，多次申請院士都未能當選。

可是如果屠呦呦為瞭使自己成為一個完整的木桶，就要花費大量精力去學外語，考博士，寫論文，見風使舵，左右逢源。那麼誰來沉浸在實驗室裏一次次地開展枯燥的科學實驗呢？我們的社會究竟是需要一個“三有”的完整木桶，還是一個拯救疾苦人類但是有短闆的科學傢？

答案不言而喻，類似的人還有袁隆平，甚至愛因斯坦據說是一個日常生活都不能自理的人。其實其他領域裏類似的個體比比皆是，作傢韓寒連高中都沒畢業，喬布斯吃迷幻藥、愛對人冷嘲熱諷，馬雲長得難看、成績差，金星變性、毒舌……

但是這些人都是把自己擅長的領域做到瞭極緻，使自己的長闆盡可能的長，就算還有短闆，那又怎麼樣？絲毫不妨礙彆人的成功。相反的，如果刻意去花精力彌補自己的短闆，那麼也就可能造成自己的長闆沒同行長，變成瞭一個平庸的圓桶瞭。

現在有很多大學要自主招生，都是要招那種“特長生”，你文章寫得好，你奧賽得奬瞭，你有發明創造，盡管你的文化課成績不那麼好也可以保送上好大學。還有那些藝考的學生，長得好、會錶演，文化成績不高也沒關係。當然，前提是你的長闆足夠長。就像有部比較早的美國喜劇電影《律政俏佳人》裏的情節一樣，女主角憑藉著自己的一個有趣的申請視頻，就獲得瞭哈佛大學法律專業的0ffer。

那些著急彌補自己短闆的普通人很多，主要的原因是自己的長闆不夠長，或者根本沒有跟其他人相比明顯勝齣的長闆，所以木桶定律或許適閤這樣的人，因為補短闆使自己的綜閤能力多少提高瞭一點。但需要注意的是實際生活中，你求職、工作、談婚論嫁、人際交往這些反而是你的長闆更讓你有優勢，長闆足夠長，彆人就會慢慢忽視你的短闆瞭。如果你的短闆總成為前進路上的障礙，通常是你自認為的長闆不夠長。

對於團隊，我也是相同的觀點，與其花精力讓短闆員工提升績效，不如多鼓勵長闆員工創造更好的績效。短闆員工的績效提升瞭100%，可能還不如長闆員工績效提升的1%。

而且人是復雜的，團隊中的成員能力、性格也是不同的，有時候可能是互補的。如果按照前麵所說每個人就是一個木桶，都有自己的長闆和短闆，那麼團隊可不是一個個木桶簡單的組閤。如何讓所有的木桶裝更多的水纔是團隊管理的要點。例如，男女搭配乾活不纍；一個不善言辭的技術大牛跟一個善於溝通的産品經理；一個經驗豐富但是有遇到職業天花闆的導師跟一個剛走齣校門但是頭腦靈活有想法和乾勁的新員工。這樣的配閤可能讓兩個本身都有短闆的木桶“嵌”在一起，形成一個密封的“酒桶”，從而裝更多的水。

舉一個簡單的例子，《西遊記》裏的取經團隊中誰是“長闆”，誰是“短闆”？其實每個人的優勢、劣勢都非常明顯，和公司中的團隊成員非常相似。與其讓唐僧去彌補不會跟妖精打鬥的短闆，不如讓他一心嚮佛成為團隊的精神領袖；與其讓孫悟空去改善暴躁的脾氣，不如讓他多打幾個妖怪；與其讓豬八戒改掉貪吃好色的毛病，不如讓他插科打諢做團隊的粘閤劑；與其讓沙和尚提升戰鬥技能，不如讓他任勞任怨挑擔喂馬。

或者有的團隊不是這種配閤型的，如一個銷售團隊，可能每個銷售員都有自己的KPI，甚至相互之間有競爭關係，那麼這個時候木桶定律就會認為KPI完成得不好的員工會影響整個團隊的績效。這個的確有可能，但是更有可能的是績效差的員工即使再努力也還是完成不瞭，如果為瞭完成團隊績效，績效好的員工假如得到瞭更多的激勵，可能很輕鬆的就彌補瞭缺失的績效。

好的團隊應該是發揮每個人的“長闆”，而不是強調每個人都去彌補自己的“短闆”。有的人幾十年一直是內嚮的性格，是沉迷於技術的員工，你讓他鍛煉自己多去跟外界交流，可能成效就不大；而有的人則恰恰相反，善於交際，搞客戶關係，你讓他沉下心來做復雜的技術攻關也很難有什麼收獲。

如果延伸到一個國傢，有的國傢就是彈丸之地，有的國傢就是技術不發達，有的國傢就是地廣人稀，但是如果刻意想著彌補自己國傢的“短闆”劣勢，而不是發揮其他方麵的“長闆”優勢，那麼對國計民生也沒什麼幫助。

所以，一個團隊的管理者識彆每一個成員的長闆，並使其盡可能的發揮長闆會比揪住每一個成員的短闆，讓其花大精力彌補短闆創造更多的價值。

前不久在一期《邏輯思維》裏聽到一個觀點，大意是在如今“扁平化”的世界中，團隊管理已經從“Management”轉嚮瞭協同式的“Leadership”瞭。

我是這樣理解的，以前的管理模式都是把人當成機器，用同一個標準對待，管理的對象主要都是那些“壞機器”，通過管理手段讓“壞機器”變成“好機器”。“壞機器”就是所謂的團隊“短闆”，影響整個團隊的運轉。

而協同式的“Leadership”則是要發揮成員各自的優勢，相互閤作，這個做法很顯然更看重成員的個性化和獨特能力，更像《西遊記》裏的取經團隊。

這是一個充滿機遇和創新的社會，對於個人來說，你如果沒有長過他人的長闆，就算把每一個短闆補齊瞭，也隻是一個盛不瞭多少水的小木盆而已。對於組織來說，如果團隊中沒有一兩個“大牛”，就算每個成員都看似“整齊”，那也隻是一個資質平庸的團隊而已。

木桶定律已經漸漸不適閤這個時代，誰都有短闆，但是與其花力氣補足短闆去裝更多的水，不如加長加固長闆，使長闆變成一座“橋”，讓自己擁有一整條“河”。

總是很忙，可能是方法不對

我曾經有一段時間工作異常忙碌，不僅晚上要加班到很晚，周末也要加班，一個月僅休息瞭一天。曾經有一次晚上坐加班班車，整個車空蕩蕩隻有我一人，班車司機還說明天就中鞦節瞭你怎麼還加班那麼晚？我說為瞭討生活。然後司機就開著大巴把我直接送到瞭傢門口。然而他不知道的是第二天我仍然在加班。

我記得當時我們每個人都有自己負責的若乾産品，這些産品會有周期性的需求需要做設計，還有與之相關的調研、競品分析、測試等工作。除此之外，還會有一些概念設計、專利申請、預研的工作。並不是每天都隻做這些産品項目上的工作，還會有各種各樣的會議，部門內的分享交流，公司的培訓課程等這些都特彆占用時間。你還要處理堆積如山的郵件，不斷騷擾你的內部IM消息和電話。幸運的是那個時候還沒有微信，不然精力可能更分散。

本來應付上麵的事情就已經需要加班加點，但是當時我有個同事請婚假，他又把工作交接給瞭我，同時主管還安排瞭一個閤作項目讓我負責，部門經理還讓我跟外部的培訓機構聯係給部門的新員工做一次培訓。

其實那個時候我已經是一名導師，手下有需要輔導的新員工，因為自己忙得團團轉，對他們在工作上的指導也不夠。

我當時的做法就是想著所有的事情我每天都要做一些，要有點進展，隻要我多加點班，總能漸漸都乾完。我的電腦顯示器旁貼滿瞭各種便簽紙，上麵寫瞭各種未完成的工作任務，撕掉一個，又會加上另外的。每天一到公司看著貼瞭滿滿一顯示器的便簽紙就頭大，晚上關電腦迴傢的時候看著顯示器上的便簽紙又更加疲憊。

現在迴想起來那個時候的自己根本不懂時間管理，工作任務多的時候也不跟主管溝通，總想著自己加加班就能完成。但是，我發現工作是永遠做不完的，一個任務沒結束，另一個任務已經到來，還有很多臨時的任務，以及自己不懂得拒絕的任務，不僅形成瞭惡性循環，還導緻效率很低，甚至會影響到完成質量。說到底，自己那麼忙，就是方法不對。

如果現在讓我迴到當初的那個時候，我一定不會再像當時那樣毫無章法，搞得自己疲憊不堪。

我會加強時間管理，並對工作任務有更好的處理。

首先，在自己不堪負荷的情況下要跟上級積極溝通，避免承接更多額外的工作，其實就是學會說“不”。比如，那個請婚假同事的工作，我應該跟上司溝通交接給彆人。可能上司並不完全知道我手頭上有多少工作，還以為我能接下來，但是如果我能跟他說明情況，他也有可能選擇彆人，或者不用我全部承擔。甚至可以跟請假的同事溝通是否可以推遲假期。這些之前我都沒有嘗試去做，而是一口答應下來。其實這樣做不僅自己吃不消，對項目也是一種不負責任。自私一點說，彆人的項目做砸瞭是我的原因，做得好也最終要交還給彆人。再遇到這樣的情況一定是量力而行，而不是打腫臉充胖子。

其次，要懂得放權，既然自己是導師，有些事情可以交給徒弟去做，不用所有的事情都抓在自己手裏。比如聯係外部培訓機構組織部門培訓的事情，這些事情耗費時間，但是沒有什麼難度，都是一些溝通和處理流程，即便是新員工也沒有什麼問題。還有測試、設計驗證，這些也可以交給新員工去做，這樣既能減輕自己的壓力，也可以加強新員工對産品的熟悉。還有些會議是不是一定要自己去參加？是否也可以讓新員工代替自己去旁聽？這樣也可以大大節約時間。

再次，對必須自己做的工作進行優先級的劃分，分為重要且緊急，重要不緊急，緊急不重要，不重要不緊急。重要且緊急的事情一定優先處理，這類工作通常都是跟産品、項目相關，如果研發等著設計評審、産品交付時間即將到來，那麼這個時候即便要加班也要保證處理。重要不緊急的事情諸如跟閤作方的交流、公司的培訓、專利申請、預研等，這些對項目、個人乃至團隊可能都比較重要，但是不一定需要非常急迫的處理，那麼就可以先排好計劃。比如閤作方的交流可以先預約時間，公司的培訓一般都是周期性的，可以排到下一輪再去，而不用趕著自己忙的時候還參加培訓。

緊急不重要的事情比如是一些臨時的會議，人事、行政方麵的流程性工作。如果處理這些事情花費時間很少就立即處理，比如迴復一個郵件，審批一個電子流，如果花費比較多的時間就看能不能找人代勞或推掉。不重要不緊急的事情有可能是跟工作無關的私事，比如部門內的分享交流活動，某個同事的生日慶祝。在你自己正事都忙不過來的情況下，不重要的事情可以推掉。

最後，充分利用好不同的時間段和碎片化時間。比如早上頭腦比較清醒的時候，最好不受打擾地做設計、齣方案，下午再參加相關會議討論、評審工作。郵件可以先瀏覽一遍標題，重要緊急的立即迴復，然後利用碎片化的時間處理一般的，內部IM信息等采取集中時間迴復，而不是把整塊的時間都碎片化。整塊的時間用於處理重要、難度高的工作任務。甚至可以利用時差來處理跟外國閤作方的郵件交流。

很多人都說正規公司就是“朝九晚五”，其實真的不是，有時候事情就是非常多，加班在很多公司都是常有的事。但是忙也有瞎忙和有技巧的忙之分，瞎忙隻會越忙越纍，而且可能沒有很好的成效，有技巧的忙則能在有限的時間裏完成盡可能多的任務，最終讓自己漸漸不忙。所以，如果你總是很忙，可能是方法不對。