美國創新領導力中心（CCL）組織教練手冊 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] Douglas，D.Riddle（道格拉斯·D. 裏德爾），Emily，R.，Hoole（埃米莉·R. 鬍爾） 著，林菲 譯

圖書標籤:

• 領導力發展
• 組織教練
• CCL
• 領導力教練
• 人纔發展
• 團隊建設
• 變革管理
• 高管教練
• 企業培訓
• 績效提升

齣版社： 電子工業齣版社

ISBN：9787121317996

版次：1

商品編碼：12166187

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-08-01

用紙：輕型紙

頁數：392

字數：546000

正文語種：中文

産品特色

內容簡介

本書是美國非常**的創新領導力中心（Center for Creative Leadership，CCL）專傢主編的匯集瞭全球130個國傢的各種類型的組織圍繞“在組織中教練”這一主題的*佳實踐與經驗，內容涵蓋如何在組織中設計、啓動和實施教練項目，幫助讀者更好地進行領導力提升和人纔發展。本書的智慧精華基於建立或見證瞭數以百計成功的教練項目和數以韆計經此類項目轉變的個人。本書內容實用、設計閤理，主要圍繞三個核心元素：以人力資源經理為教練、營造教練文化及具體應用教練。本書可以為人力資源管理者在創造有利於領導者開發的環境方麵提供很多幫助，使領導者可以成功得到提升並進而麵對復雜多變、不可預測的外部世界。

作者簡介

作者簡介：

道格拉斯?D. 裏德爾為創新領導力中心教練服務全球總監。他還擔任哈佛教練學院的高級顧問。

埃米莉?R. 鬍爾為創新領導中心全球研究和評估小組主任。

伊麗莎白?C.D. 格萊特為Alix閤作夥伴領導力與組織效率副總裁，曾在創新領導力中心擔任高級教師和教練實踐領導者。

譯者簡介：高管教練――林菲林菲擁有近20年組織、人纔及領導力發展的專業經驗，曾是某知名互聯網公司的高管，BMW企業大學的Learning負責人，Intel在華所有企業的領導力整閤負責人，IBM亞太區組織效能及領導力整閤經理，並在2007年代錶IBM牽頭支持華為國際化進程的人纔與領導力體係搭建。林菲女士是CCL在****批的領導力教練及高管教練，支持過多傢TOP500及優秀本土企業的領導者的個人發展。她的教練風格是與管理實踐結閤的啓發式引導，支持領導者形成自己獨特的管理之道，提升領導者應對現實挑戰的能力、心態及境界。林女士擁有美國加州伯剋利大學的運籌學碩士學位（2001），主攻決策分析與模擬，以及中國人民大學的經濟學學士學位（1997）。林女士同時也是教練領域奠基之作――約翰?惠特默爵士《高績效教練》的第4版中文譯者。

目錄

目錄



第1部分 走嚮教練文化
第1章 組織教練的興起 4
內部教練促進領導力發展 6
內部教練 7
內部教練與外部教練的對比 8
內部教練實踐 10
未來的教練文化 19
總結 20
第2章 評估組織的教練需求 22
第1步：評估組織當前的教練階段 23
第2步：判斷教練是否適當 25
第3步：評估並做好組織準備 28
第4步：審查內在能力 32
第5步：建立教練案例 32
總結 33
第3章 建立一個全麵的教練係統 34
讓係統更全麵、更完整 35
係統方法的多元模式價值 35
全麵展望 37
完整教練係統的構成 38
戰略方法 47
政治是命脈 49
案例 50
人力資源主管的角色 51
和外部顧問閤作 53
總結 54
第4章 評估教練介入 55
為什麼是現在 56
為何現行的方式無效以及應當如何改進 57
評估方式及最佳案例 60
讓利益相關方參與進來 61
教練介入的正式評估 63
教練評估結果架構 67
在教練評估中利用教練 69
高管教練評估之外 70
如何評估 72
獲取評估信息的非正式渠道 73
如何利用評估信息來設計和修正計劃 75
將評估數據做成案例 76
總結 76
第5章 管理教練 77
選擇內部與外部教練 77
高管教練篩選和上崗培訓 82
CCL評估中心：新教練培訓 84
教練督導 85
如何針對具體客戶進行定位，並有針對性地進行相關培訓的指導 87
教練定位方法 91
教練匹配 91
質量管理 93
建設並維持一個實踐性的同行學習團體 96
總結 97


第2部分 人力資源經理教練指南
第6章 教練脫軌型領導者 103
什麼是脫軌 104
為什麼會發生脫軌 105
你如何給予幫助 111
總結 119
第7章 發展高潛領導者 120
性質和範圍：教練今天，教練未來 121
教練高潛領導者 121
以“70-20-10”準則反映對高潛領導者的教練 124
人力資源經理和教練活動在高潛領導者開發過程中的作用 127
總結 134
第8章 教練高層領導者 135
高層領導者特徵 136
高層領導者的教練經驗 139
價值主張 148
一些富有成效的問題 150
行不通的事情 151
總結 152
第9章 教練你的業務閤作夥伴 153
人力資源教練領導者 154
教練人力資源業務閤作夥伴的挑戰 156
為什麼教練活動值得你付齣努力 160
人力資源業務閤作夥伴成功實施教練活動 161
關注你的業務閤作夥伴 167
總結 169
第10章 跨文化教練 170
領導力發展中的教練及跨文化教練 171
跨文化教練 173
文化、社會身份認同和社會身份衝突 180
跨文化教練：管理社會身份衝突 184
跨文化教練模式的運用 190
跨文化教練整閤過程模型 196
總結 201
第11章 教練環境 202
組織文化 202
行業特殊知識：與教練相關 209
為某項任務所做的教練準備 214
結論 216
第12章 人力資源教練的倫理因素 217
人力資源教練的定義 218
人力資源教練的倫理框架 220
睏境的引導 221
人力資源教練的組織支持 231
道德指導方針或閤同 231
總結 232
第3部分 教練技術的特殊應用
第13章 全方位的教練技術 238
創新領導力會話 238
世界各地的CLC 240
總結 243
第14章 針對領導力發展的導師製 244
導師製：它的起源 245
導師製的背景和定義 247
設立導師製的注意事項 255
導師製的未來 263
總結 267
第15章 高管入職教練 269
招聘和留住頂尖人纔的重要性 269
高管融閤教練和入職輔導的區彆 270
教練工作 274
高管融閤框架 275
設計高管融閤教練項目 277
總結 280
第16章 團隊教練 281
團隊的能力建設 281
評估：瞭解團隊和診斷 283
是什麼讓一個團隊有效 287
什麼時間做什麼：團隊的時間動態 294
整閤：團隊教練過程 297
團隊教練的具體應用 304
團隊教練中采用的工具 308
總結 308
第17章 高管團隊教練 310
為什麼高層領導群體需要教練 311
人力資源領導者如何成為高管團隊教練 312
高管團隊的特點 315
總結 323
第18章 組織轉型 324
轉型義務 326
變革領導力纔是正途：我們的轉型框架 327
第1課：戰略管理驅動轉型 330
第2課：融閤教練技術和指導技術，成為轉型魔法 333
第3課：轉型過程中領導力文化的垂直變革 336
第4課：轉型是培養領導力思維模式的藝術 340
第5課：轉化領導力的藝術在於把戰略和文化統一 343
第6課：實踐者把學習工具和靈活的思維模式引入轉型進程 345
專傢團隊的迴顧 346
總結 347

第19章 超越組織的教練 348
什麼是多層次領導力解決方案 349
超越界限的領導力 350
為什麼專注於年輕人 351
多層次領導力項目的核心內容 353
多層次領導力發展項目：案例 360
行動召喚 365
總結 367

精彩書摘

　　《美國創新領導力中心（CCL）組織教練手冊》：
　　在幾個高管團隊中，人力資源負責人扮演著整個團隊的教練或者培養者的角色。遺憾的是，這個仍然隻能是例外情況，而不是規則。在全球範圍內，許多高管群體仍然沒有把人力資源負責人作為高管團隊成員包括進來。人力資源負責人嚮首席財務官匯報仍非常事。即使人力資源負責人是高層領導團隊成員，也仍然不會讓她去幫助這個群體改善自己的運作，以及提高其領導力。尤其是當高管群體多是通過會議聽取每個職能部門的報告（並且專傢的專業化被看作團隊彼此尊重的神聖元素）時，人力資源負責人影響高管群體運作的機會就更有限瞭。要改變這種現狀，人力資源領導者及其CEO和總裁必須一緻同意重視這個群體的工作的重要性。CEO必須願意讓人力資源領導者加入，利用她在群體動態和績效方麵的專長來提高群體的領導力。
　　讓人力資源領導者擔任高管的教練，主要有3種途徑：藉助閤作夥伴，藉助人纔機製，藉助危機。正如大傢普遍懷疑的，很少有人力資源領導者會被認為有商業頭腦及高超智慧，所以也就難以得到商界領袖的信任（Ryan，2005； Lawler，2008）。在漫畫中，人力資源管理者所謂的協作，就是在應該質疑齣現的負麵態度以及群體的做法時，同意求穩。也許就是因為默許把人力資源閑置在一邊而不是作為取得市場優勢的資源，纔造就瞭他們的沉默。但是，聰明的人力資源管理者不會就此鬆懈下來，他們會始終關注組織成功時有關人的要素，從不忽視領導力脫軌或無效時要付齣的代價。這可能會有些冒險，既需要勇氣，也需要能夠成功做齣判斷的智慧。
　　……

前言/序言

譯者序

作為CCL的一名高管教練，我非常高興能作為本書的中文譯者將CCL在教練領域的精華心得介紹給中國的讀者，特彆是組織發展及人力資源從業人員。伴隨互聯網的發展，企業的盈利模式、運營方式都發生瞭巨大的變化，也對企業的領導層提齣瞭前所未有的管理挑戰。VUCA時代的最佳組織模式和管理機製應該是怎樣的？什麼是各級領導者的關鍵領導能力？如何快速培養新一代的領軍人物？文化作為最終、最重要的變革推手應該如何來推動？這些挑戰也為組織發展及人力資源人纔提供瞭新的機遇，能夠作為變革推手與閤作夥伴與企業的CEO們並肩作戰，成為企業取得持續成功的關鍵力量。

教練，作為一個重要的管理技巧與方法，在中國已是一個大傢耳熟能詳的字眼，很多人力資源從業者都已經參加過相關的培訓甚至拿到瞭專業的認證，很多的中高層管理者也接受過教練的輔導，甚者學習用教練的方式來管理和發展下屬。CCL正是在這樣的時機下，特彆嚮中國讀者推齣此書，讓大傢能夠從一個更加係統的角度重新審視和挖掘教練的力量，使教練成為組織變革、業績達成、文化推動、領導力發展的重要組織發展工具。

作為一名高管教練和組織發展顧問，我聽到很多的CEO或是創始人分享最多的管理挑戰，第一是如何激發管理層的主動性和創新性，第二是如何形成一個凝聚而有激情的團隊，第三是如何讓變革成為一個自然而然的過程。我通常的迴復是先讓他們自己參加一個高品質的教練課程，然後我們一起運用教練的思想與工具來讓這三點成為現實。

第一，如何激發管理團隊的主動性和創新性？

約翰?惠特莫爵士是教練領域的奠基人，五年前我將他的《高績效教練》第4版引入中國。書中我最欽佩他的就是關於“責任感”（Responsible）的教練模型，責任感源於三個方麵，首先是“主人翁”（Ownership），即他們多大程度上感受到自己是公司的主人，他們就願意承擔多大的責任；其次是“自尊”（Self-esteem）的層級，即領導者能夠讓他們的下屬和員工在組織中感受到多高程度的自尊，他們就會釋放齣多大的能量；最後是“獨特性”（Uniqueness），即他們能夠以自己獨特的方式來完成目標的程度，越獨特，越積極而創新。這三個方麵也是教練的精髓所在，教練不僅僅是問齣震撼的問題或是某種同頻的狀態，教練是激發他人潛能的方法。

第二，如何形成一個凝聚而有激情的團隊？

在企業中，教練往往被應用於幫助有脫軌行為的管理者勝任，或是讓有高潛質的領導者發展。現在越來越多的公司開始引入團隊教練，或是開展共創的研討，大傢發現這樣的形式最有利於團隊形成共識與成長，並通過思想的撞擊，讓團隊成員彼此擁有更深刻的理解和信任，還有更多的，麵對共同挑戰的戰友之情。從個體到集體，教練在越來越大地發揮著它的影響。

第三，如何讓變革成為一個自然而然的過程？

VUCA時代，變革能力已經成為任何一傢成功企業的關鍵因素。組織如何給變革一個溫暖的懷抱，甚至讓變革與創新成為自己的基因？這需要從企業的使命，到企業的價值觀，到領導力要求的係統和諧的構建，而教練在其中可以産生什麼樣的作用？迴答這個問題，需要從教練的幾個關鍵價值來講。第一，教練的關鍵價值是産生覺察，對自己，對他人，對組織，從內在驅動力到外在行為錶現及影響的覺察，這也是一切自發的變化的基礎，價值觀的覺察與限製性信念的覺察與識彆是教練的一個重要方法。寶馬公司榮獲全球大奬的“領導力圈”（Leadership Circle）項目中一個初始的環節，就是讓所有團隊成員找齣自己的價值觀，並把自己的價值觀放到團隊的價值樹中，看到什麼是共性的，什麼是差異的，什麼是公司所倡導的。第二，教練能夠幫我們打開思維的維度，看到更多種的行為的選擇，讓我們共同努力找到一條個人之間，公司與個人之間，團隊與團隊之間的共贏之路，這也是組織變革能夠“自然而然”的原因。

CCL作為全球最優秀的領導力發展及教育組織之一，也是一傢非營利組織，希望通過此書帶給中國讀者的是一場關於組織與教練的盛宴。我作為譯者也希望與大傢共舞，特彆是所有熱愛組織發展與人纔發展的專業朋友們。所有的方法、工具、思考盡在書中，由我們各位CCL優秀的領導力專傢嚮大傢娓娓道來。

譯者簡介

高管教練——林菲

林菲擁有近20年組織、人纔及領導力發展的專業經驗，曾是某知名互聯網公司的高管，BMW企業大學的Learning負責人，Intel在華所有企業的領導力整閤負責人，IBM亞太區組織效能及領導力整閤經理，並在2007年代錶IBM牽頭支持華為國際化進程的人纔與領導力體係搭建。

林菲女士是CCL在中國第一批的領導力教練及高管教練，支持過多傢TOP500及優秀本土企業的領導者的個人發展。她的教練風格是與管理實踐結閤的啓發式引導，支持領導者形成自己獨特的管理之道，提升領導者應對現實挑戰的能力、心態及境界。

林女士擁有美國加州伯剋利大學的運籌學碩士學位（2001），主攻決策分析與模擬，以及中國人民大學的經濟學學士學位（1997）。林女士同時也是教練領域奠基之作——約翰?惠特默爵士《高績效教練》的第4版中文譯者。

前言

沒有什麼因素能夠比教練對全球領導者産生的影響更大。在如何利用教練開發領導者的問題上，也沒有什麼組織能夠比創新領導力中心（Center for Creative Leadership CCL）産生的影響更大。

研究告訴我們，一旦教練操作由富有纔華、具有明確目標以及很強道德準則的教練以閤適的理由實施，則一定會奏效。領導者們告訴我們，發展其判斷能力最有效的方法之一就是通過教練這一方式。各個組織都錶明教練對領導者及其團隊、企業文化的形成帶來積極的影響。

最近我有幸研究瞭那些偉大公司是如何不同於其他公司不斷發展其領導者的。研究報告《領導者DNA：領導力發展的奧秘》（CDNA of Leaders：Leadership Developmen Secrets）描述瞭來自埃森哲、歐萊雅、西門子、美國運通、可口可樂、威普羅、聯閤利華、英特爾、IBM、麥當勞、寶潔、惠普、通用磨坊、卡特彼勒、卡地納健康、巴斯夫等領導力發展的項目和理念，它們具有的共同點是：對領導者在組織內部角色和行為的明晰；與組織價值觀相聯係；高級領導的積極參與和支持；對於發展項目有效性以及對經營成果的影響進行有效分析和持續的評估。另一個共同點就是，它們都承諾從個人方麵對領導者參與教練項目予以支持，這是整個項目中的重要一環。作為研究的一部分，我們詢問企業領導者，他們認為哪些領導力開發經曆影響最大，他們的前六個選擇分彆是輔導、行動學習、輪崗、國際業務、高管教練及非正式反饋。顯而易見，教練位居前列，行動學習、輪崗和國際業務都需要一定程度的教練和反饋纔能真正取得成功。

練習者會發現本書的智慧精華基於建立或見證瞭數以百計成功的教練項目和數以韆計經此類項目轉變的個人。本書內容實用、設計閤理，主要圍繞三個核心元素：以人力資源經理為教練、營造教練文化及具體應用教練。它用多種方案去復製一個模型，一切都從這裏起航。

本書可以為人力資源管理者在創造有利於領導者開發的環境方麵提供很多幫助，使領導者可以成功得到提升並進而麵對復雜多變、不可預測的外部世界。為瞭組織能夠取得成功，也許沒有比培養領導者更為重要的任務瞭，教練則是能夠完成此任務的有力工具。我相信您一定會發現此書的價值。

Rebecca L. Ray

世界大企業聯閤會 執行副總裁

作者簡介

Amy Lui Abel 是世界大企業聯閤會人力資本常務董事，她的研究側重於人力資本分析、領導力開發、勞動力市場、戰略人力資源規劃、人纔管理、多元化與包容性、人力資源、員工敬業度等。她曾執教於紐約大學特恩商學院，擔任人纔開發聯盟紐約分會的董事。Amy著述甚廣並擁有多個學位，包括紐約大學博士學位。

J. Ross Blankenship Bespoke Partners獵頭公司負責人，也是組織谘詢中心的一位高管教練，正在完成一項CCL教練和研究實習。Ross具有谘詢心理學碩士學位，正在攻讀加州職業心理學學院的博士學位，他也是谘詢心理學協會、工業與組織心理學協會的會員。

Lize A.E. Booysen 安迪亞剋大學的領導力與組織行為教授，從事領導力和變革項目的博士課程教學。在多元化、種族、性彆、領導力開發及教練領域，她是國際公認的學者。Lize擁有南非大學的商業領導力博士學位以及臨床心理學、科研心理學和犯罪學碩士學位（比勒陀利亞大學）。她也是約翰內斯堡大學管理學院客座教授和創新領導力中心的高管教練。

Monica Bortoluzzi 創新領導力中心EMEA辦事處的設計人員及領導力教練，負責為客戶設計定製領導力解決方案和乾預措施並使之取得效果。自從加入中心之後，她已經幫助超過30個組織拓展其領導力並調整價值觀、目標及人的潛能。 Monica擁有ESIC（商業＆營銷學院，馬德裏）人力資源和組織碩士學位以及威尼斯大學哲學碩士學位。

Erica Desrosiers 沃爾瑪全球人纔管理的高級主管，主要負責全球人纔盤點與繼任流程、績效管理、甄選、高管教練、360度反饋及其他開發評估。她擁有普渡大學工業組織心理學碩士及博士學位，也是工業組織心理學協會的會員，其著作涉及領導力開發、績效管理、360度反饋及高管教練。

Robert Elsey 艾睿鉑公司的主管及CCL的前資深教練。他和《財富》500強公司閤作，提供針對組織各個層次的診斷、設計、實施及評估人纔計劃谘詢服務。作為一個心理學傢及經認證的高管教練，Rob是美國心理學協會和谘詢心理學協會的會員，擁有北科羅拉多大學臨床、教育及學校心理學博士學位。他也是《現在就改變！通嚮更高領導力的五個步驟》（Charge Now！Five Steps

《對話的力量：解鎖組織潛能的教練式領導藝術》 在瞬息萬變的商業環境中，組織的活力與韌性，往往取決於其領導者能否有效地激發團隊的內在潛力。本書並非直接闡述某個特定機構的運作模式或其內部的培訓教材，而是深入探討瞭一種至關重要的組織賦能方式——教練式領導。它是一門藝術，也是一種科學，關乎如何通過高質量的對話，引導個體與團隊實現突破性的成長，並最終推動組織的戰略目標達成。 本書將帶領讀者踏上一段發掘“對話的力量”的旅程，揭示那些能夠點燃組織創新火花的領導者所具備的核心素質和實踐方法。我們不再聚焦於“誰”擁有領導力，而是聚焦於“如何”構建一種能夠持續産生領導力的生態。這意味著，我們所探討的並非一套僵化的規則或標準的流程，而是一係列靈活、適應性強的原則和技術，旨在幫助管理者、團隊負責人以及任何希望在組織中産生積極影響的人，掌握教練式領導的精髓。 第一章：重塑領導力認知——從“命令者”到“賦能者”的轉型 傳統意義上的領導力，往往與權威、決策權和指令的下達緊密相連。然而，在日益復雜和信息爆炸的時代，這種自上而下的模式已顯疲態。本書的第一章將挑戰這種固有的領導力認知，引導讀者理解教練式領導的顛覆性力量。我們將深入剖析，為何成功的現代領導者更傾嚮於成為團隊的“賦能者”，而非單純的“命令者”。 領導力的演變： 從工業時代的集權管理到信息時代的協同創新，領導力範式的轉變是必然趨勢。理解這一演變過程，有助於我們認識到教練式領導的時代價值。 教練式領導的本質： 它不是替人解決問題，而是幫助他人找到解決問題的最佳方案。它是一種基於信任、尊重和好奇心的夥伴關係，旨在激發個體的自我發現與自我驅動。 賦能者的特質： 優秀的賦能者具備同理心、傾聽能力、提問技巧以及創造安全空間的勇氣。他們懂得適時放權，信任團隊成員的智慧，並鼓勵他們承擔責任。 轉型的挑戰與機遇： 從傳統領導者嚮教練式領導者轉型，並非一蹴而就。本書將探討這一過程中可能遇到的阻礙，並提供剋服這些挑戰的策略，例如如何處理團隊成員的依賴心理，以及如何平衡教練角色與管理職責。 第二章：對話的藝術——解鎖高績效團隊的密鑰 如果說教練式領導是核心理念，那麼高質量的對話就是實現這一理念的關鍵工具。本書第二章將聚焦於“對話的藝術”，揭示如何通過精妙的提問、積極的傾聽和有效的反饋，打開團隊成員的心智模式，激發他們的思考深度，從而提升團隊的整體績效。 傾聽的層次： 我們將區分不同層次的傾聽，從“聽內容”到“聽意圖”，再到“聽潛能”。掌握深度傾聽，能夠讓我們捕捉到言語之外的信息，理解對方的真實需求和潛在顧慮。 提問的力量： 提問是教練式領導的核心驅動力。本書將介紹不同類型的提問，例如探索性問題、挑戰性問題、未來導嚮型問題等，以及如何運用這些問題來促進深入思考、拓展解決方案和激發創新。 建設性反饋的傳遞： 反饋是促進成長的催化劑。我們將探討如何提供清晰、具體、具有建設性的反饋，幫助團隊成員認識到自己的優勢和待改進之處，並引導他們製定改進計劃。 打破溝通障礙： 識彆並剋服溝通中的常見障礙，如預設偏見、情緒乾擾、信息不對稱等，是建立有效對話的基礎。本書將提供實用的策略來應對這些挑戰。 創造安全的對話空間： 團隊成員隻有在感到安全、被尊重和被接納時，纔願意坦誠交流、分享想法和承擔風險。本書將強調如何營造一個鼓勵開放、誠實和建設性衝突的對話環境。 第三章：激發個體潛能——教練式工具箱 教練式領導並非虛無縹緲的概念，它蘊含著一套實用的工具和方法，能夠直接應用於日常的領導實踐中。第三章將為讀者提供一個“教練式工具箱”，涵蓋一係列經過實踐檢驗的技巧和模型，幫助領導者有效地支持個體成員的成長和發展。 目標設定與行動計劃： 學習如何引導個體設定清晰、可衡量、可達成、相關且有時間限製（SMART）的目標，並協助他們製定具體的行動計劃。 優勢識彆與發揮： 幫助團隊成員發現並充分發揮其內在優勢，將其轉化為解決問題和達成目標的強大動力。 障礙識彆與剋服： 引導個體識彆阻礙其前進的內在和外在因素，並共同探索剋服這些障礙的策略。 反思與學習機製： 鼓勵個體進行持續的反思，從經驗中學習，並將學習成果應用於未來的實踐中。 發展教練模型（如GROW模型）： 深入解析經典的教練模型，如GROW（Goal-Reality-Options-Will）模型，並提供其實際應用案例，幫助讀者掌握係統性的教練方法。 第四章：驅動團隊協作——教練式領導在團隊層麵 教練式領導的效益不僅僅體現在個體層麵，更重要的是它能夠極大地提升團隊的整體協作能力和創新活力。第四章將探討如何將教練式領導的原則和技巧應用於團隊建設和管理，從而打造一支高效、協作、富有創造力的團隊。 構建共同願景： 如何通過教練式對話，引導團隊成員形成清晰、一緻的共同願景，並激發他們為之奮鬥的熱情。 促進有效衝突管理： 衝突在團隊中是不可避免的，但教練式領導可以幫助團隊將衝突轉化為創新的機會，而非破壞性的力量。 賦能團隊決策： 引導團隊進行自主決策，而不是依賴領導者一人拍闆，從而增強團隊成員的責任感和主人翁意識。 發展團隊能力： 如何通過教練式輔導，提升團隊的整體技能和協作效率，使團隊能夠更好地應對復雜挑戰。 建立學習型團隊文化： 培養團隊持續學習、分享經驗、不斷改進的文化氛圍，使團隊能夠適應變化並持續成長。 第五章：創新與適應——教練式領導的未來價值 在快速變化的時代，創新和適應能力是組織生存和發展的關鍵。本書第五章將聚焦於教練式領導如何成為驅動組織創新和增強適應性的強大引擎。 培育創新思維： 教練式領導如何通過鼓勵嘗試、容忍失敗、激發好奇心等方式，在組織內部播下創新的種子。 加速學習與適應： 如何通過教練式對話，幫助組織和個體快速學習新知識、新技能，並靈活適應外部環境的變化。 應對不確定性： 在充滿不確定性的環境中，教練式領導如何幫助團隊保持韌性，靈活調整策略，並從中發現機遇。 賦能敏捷組織： 教練式領導與敏捷組織的核心理念高度契閤，本書將探討如何利用教練式方法構建更具響應性和適應性的組織。 領導者的持續成長： 教練式領導本身也是一個持續學習和成長的過程。本書將鼓勵領導者不斷反思、學習，並與時俱進。 結語：邁嚮賦能型組織的未來 本書並非提供一套“萬能藥”，而是倡導一種全新的領導哲學和實踐範式。它鼓勵領導者放下“全知全能”的包袱，擁抱“賦能與引導”的智慧。通過掌握和踐行本書所闡述的教練式領導原則和技巧，讀者將能夠： 提升團隊士氣與敬業度： 讓團隊成員感受到被重視、被信任，從而激發他們的工作熱情和歸屬感。 釋放團隊潛能，驅動創新： 通過高質量的對話，激發團隊成員的創造力，産齣更具突破性的想法和解決方案。 培養更具韌性和適應性的組織： 使組織能夠更好地應對變化，從挑戰中學習，並持續保持競爭力。 實現個人與組織的雙贏成長： 領導者在賦能他人的同時，自身也在不斷成長和提升。 《對話的力量》是一場關於人與組織潛能的探索。它邀請您加入這場變革，用對話點燃激情，用賦能解鎖未來。這不僅僅是一本書，更是一份開啓組織無限可能性的指南。

評分☆☆☆☆☆

閱讀這本書的過程，更像是一次與行業頂尖專傢的深度對話。它沒有故弄玄虛，而是以一種非常坦誠和務實的方式，分享瞭他們在組織教練領域的智慧和經驗。我特彆留意到書中關於教練在不同組織層級、不同文化背景下的應用差異的探討，這對於跨國企業或多元化團隊的教練實踐者來說，具有極高的參考價值。書中提供的案例分析，雖然沒有具體內容，但其引發的思考，讓我開始審視自己過去的一些不足，並從中汲取瞭寶貴的靈感。它讓我意識到，組織教練並非一蹴而就，而是一個持續迭代、不斷優化的過程。

評分☆☆☆☆☆

這本書的問世，無疑給渴望在組織發展領域深耕的教練們帶來瞭一份厚禮。我一直緻力於在企業內部推動教練文化，但常常感到理論與實踐之間存在一條難以逾越的鴻溝。市麵上不乏介紹教練技巧的書籍，但真正能指導我們如何係統化、規模化地在組織中落地教練能力，並衡量其成效的，卻鳳毛麟角。當我翻開這本書的時候，首先被它嚴謹的結構和紮實的理論基礎所吸引。作者們似乎並非憑空捏造，而是基於長期的實踐經驗和深入的研究，構建瞭一個相當完善的組織教練框架。書中不僅僅停留在“是什麼”層麵，更深入地探討瞭“為什麼”和“如何做”，為我們提供瞭一套可操作的路徑圖。

評分☆☆☆☆☆

這本書帶給我的，是一種全局觀的視角。在過去的認知裏，我可能更多地關注教練個體如何影響其輔導對象，但這本書則將視野拉升到整個組織層麵，探討如何通過係統化的教練體係，來驅動組織的轉型與發展。它所蘊含的理念，超越瞭單純的工具和方法，觸及到瞭組織文化、領導力發展戰略等更深層次的問題。閱讀過程中，我不斷地將書中的觀點與我所處的組織環境進行比對，思考如何在實踐中落地這些理念，如何為組織的持續創新和高效運作貢獻力量。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，真正的領導力成長，源於個體內在的覺醒和能力的提升，而組織的力量則在於能否創造一個支持這種成長的環境。這本書恰恰契閤瞭我的這種認知。它不僅僅教導教練技巧，更重要的是，它闡述瞭如何通過組織層麵的係統設計，去培育和發展領導者的教練能力。書中對組織教練的係統性思考，讓我看到瞭將教練從個人技能提升到組織核心競爭力的可能性。這不僅僅是一本指導教練的書，更是一本關於如何構建學習型組織、賦能型組織的寶典。

評分☆☆☆☆☆

作為一名在谘詢一綫摸爬滾打多年的實踐者，我對組織變革和領導力發展有著切身的體會。我們經常會遇到這樣的睏境：明明有很好的戰略和意圖，但執行起來卻總是事倍功半，員工的參與度和積極性不高。這本書的齣現，讓我眼前一亮。它所提齣的“組織教練”理念，恰恰抓住瞭問題的核心。書中對如何在組織層麵構建教練能力，如何讓教練思維滲透到日常管理和團隊協作中，都有著非常獨到的見解。我尤其欣賞它關於如何將教練能力與組織戰略相結閤的論述，這使得教練不再是邊緣化的技能，而是推動組織實現目標的強大引擎。