华为内训书系：价值为纲+以客户为中心+以奋斗者为本（套装 共3册） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

黄卫伟 著

图书标签:

• 华为
• 内训
• 管理
• 商业
• 领导力
• 企业文化
• 价值
• 客户
• 奋斗者
• 成长

出版社： 中信出版集团

ISBN：TSJD0269

版次：1

商品编码：12180839

品牌：中信出版

包装：精装

开本：16开

出版时间：2017-09-01

用纸：胶版纸

页数：430

套装数量：3

字数：1002000

产品特色

编辑推荐

怎么成长为一家国际化高科技企业？怎么管理一家国际化的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。本书的出版，将使读者了解华为是怎样一一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。

内容简介

作为华为公司内训系列丛书的第三部，本书将阐述华为公司财经管理作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。
与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方式相同，《价值为纲：华为公司财经管理纲要》的所有内容均摘自华为公司内部公开的高管讲话、文章以及经营管理团队（EMT）和华为财经体系的文件，并一一注明了出处。同样，各章内容的编排，在每一个标题下，遵循历史的顺序，时间跨度从公司成立到2017年6月。这样的编排方式有助于读者研究华为公司财经管理哲学的演进及其内在一致性。

作者简介

主编：
黄卫伟
北京市人，1951年10月11日出生，中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理、创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司管理顾问至今，现为华为公司管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。

编委：殷志峰、成维华、苏宝华、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳

精彩书评

柳传志|企业家
华为是一家值得尊敬、值得我们学习的企业。这本书能够让我们看到这家搞技术企业成长中对财经管理的高度重视与实践，相信会带给我们诸多启发。
周其仁|经济学家
华为走到今天，长期秉承的核心价值观铸就了其核心竞争力。这就是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。就靠这么一个铁三角，尊重客户，敬畏质量，开放合作，造就了一支在全球市场上特别有竞争力的华为铁军。本书细说华为怎样形成核心价值观，又怎样打造核心竞争力，是一本企业真经，值得认真研读。
杨国安|中欧国际工商学院管理学教授
华为是中国有具备全球竞争力的世界级企业。在竞争的时候，华为依靠的是为客户创造更多价值，而非低成本。华为还能够借助中国优势创造价值。所谓的中国优势，并不只是廉价劳动力，而是指那些聪明勤奋的研发人员，他们掌握了核心技术。但有了研发人员，企业还不一定能够真正实现他们的价值。更重要的是，华为与员工分享股权，了解如何充分培养和调动人力资源的积极性。华为靠这三点，做到了今天的成就。
吴晓波|浙江大学管理学院院长
连接端、沉到底、顶过边，乱中治、治中乱，迅速建立平衡又主动打破平衡，以客户利益为核心基础上的以奋斗者为本，华为财经管理颠覆了传统的财务管理逻辑，为奋斗中*追赶的中国企业打开了一扇走向新时代更广阔天地的大门。

目录

代 序 XV
上 篇 扩张与控制
第一章 华为公司的经营目的
1.1 追求公司长期有效增长 5
1.1.1 企业作为法人，要寻求*自然人生命约束的生存之道 5
1.1.2 为客户服务是华为公司存在的唯一理由 7
1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力 8
1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展 9
1.2 公司长期有效增长的内涵 11
1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 11
1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 15
1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17
1.2.4 追求公司长期价值 19
1.2.5 资本与劳动分享利益 21
1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25
第二章 华为竞争战略的财务视角
2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 31
2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也
是死亡 31
2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 32
2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 34
2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37
2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37
2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39
2.2.3 坚持“压强原则” 42
2.2.4 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上 45
2.3 创新的目的是为客户和公司创造更大价值 49
2.3.1 要关注降低成本，更要聚焦创造价值 49
2.3.2 改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例 50
2.3.3 保证客户界面的投入 51
2.4 深淘滩，低作堰 53
2.4.1 “深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入 53
2.4.2 不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务 54
2.4.3 自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商 55
2.4.4 绝不走低价格、低成本、低质量的道路 56
2.5 开放、竞争、合作 58
2.5.1 只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐 58
2.5.2 未来企业间的竞争是产业链之间的竞争 60
2.5.3 商业生态圈的建设，关键是利益分享 61
2.6 成为一家真正的全球化公司 63
2.6.1 建立全球性的商业生态系统才能生生不息 63
2.6.2 在全球化竞争中发挥比较优势 65
2.6.3 将战略能力中心放到战略资源聚集地去 65
2.6.4 放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构 69
第三章 灵活把握不确定性的机会
3.1 投资不确定性项目，要保持适度的灵活性 77
3.1.1 做战略决策，不能只把宝押在一个上面 77
3.1.2 多路径、多梯次、饱和攻击 78
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82
3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 85
3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 85
3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86
3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 88
3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 88
3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共
享组织 89
3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 91
3.4.1 世界上唯一不变的就是变化 91
3.4.2 打败我们的只有我们自己 92
3.4.3 最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 94
第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力
4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板 99
4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力 99
4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道
发展战略 100
4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 101
4.2 对外投资与并购的管理原则 101
4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 101
4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目
标达成 102
4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 102
第五章 加强风险控制与遵从性管理
5.1 扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张 105
5.1.1 当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？ 105
5.1.2 不能只看到机会而忽视风险 106
5.1.3 追求有效增长，抑制盲目扩张 107
5.1.4 保持扩张与控制的平衡 109
5.2 华为财务风险控制的多维运作机制 110
5.2.1 华为风险控制的“4 个3”运作机制 110
5.2.2 财务风险控制的两个视角 112
5.2.3 财务风险控制的三角联动机制 112
5.3 金融风险防控 114
5.3.1 要有应对金融危机的预案，提高合同质量是最根本的措施 114
5.3.2 开展多元化的融资和多元化的结算 115
5.3.3 不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险 116
5.4 业务连续性管理 117
5.4.1 我们的职业操守是维护网络的稳定 117
5.4.2 建立战略储备，防范供应风险 118
5.4.3 避免战乱、动乱、疾病疫区国家/ 地区落入应急触发式管理循环 118
5.5 以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性 119
5.5.1 法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础 119
5.5.2 要像重视网络安全一样关注用户隐私保护 121
5.6 合规管理与子公司董事会的监督职责 121
5.6.1 加强合规管理，多打粮食 121
5.6.2 子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线
业务运作 123
第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾
6.1 机会牵引与资源驱动 131
6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引 131
6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 132
6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资
节奏管理 134
6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺
和实现上 136
6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 137
6.2 增长与利润 138
6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱 138
6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 139
6.2.3 公司的运作是一种耗散结构 141
6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长 142
6.3 长期利益与短期利益 142
6.3.1 短期利益是确保生存 142
6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点 143
6.4 集中与分散 145
6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现 145
6.4.2 研究探索要张开喇叭口 146
6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距 149
6.5 机会与风险 150
6.5.1 机会和风险的管理要更多关注风险 150
6.5.2 不作为就不会有风险，但一定会被* 151
6.5.3 公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长 152
6.6 乱中求治，治中求乱 153
6.6.1 精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱 153
6.6.2 建立平衡与打破平衡 155
下 篇 价值管理
第七章 价值管理的指导方针
7.1 华为最宝贵的是无生命的管理体系 163
7.1.1 摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理 163
7.1.2 变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力 165
7.2 业务为主导，会计为监督 167
7.2.1 “业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向 167
7.2.2 准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控 168
7.2.3 财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督 172
7.2.4 监控就是要坚定不移地推行流程管理 173
7.2.5 一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利 174
7.3 以规则的确定性应对结果的不确定性 175
7.3.1 有了过程规则，我们就不会混乱 175
7.3.2 骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一
定的灵活性 176
7.3.3 以规则的确定性对付执行的不确定性 177
7.4 在加大授权的同时有效实施监管 178
7.4.1 资金管理、账务管理、审计实行中央集权 178
7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官最后决策权 179
7.4.3 权力前移，监管也要前移 181
7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的 182
7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程 184
7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化 184
7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程 186
第八章 面向端到端业务流程的财经管理
8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理 191
8.1.1 OTC 业务流的关键控制点 191
8.1.2 从源头上控制住合同质量 195
8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算 198
8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO） 201
8.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203
8.2.1 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203
8.2.2 IPD 流程的关键控制点 206
8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理 208
8.2.4 IPD 流程与公司其他业务流程的集成 209
8.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理 211
8.3.1 PTP 业务流程的关键控制点 211
8.3.2 采购流程与财经流程的集成 214
8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全 216
第九章 项目财经管理
9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变 221
9.1.1 项目是公司经营管理的基础和细胞 221
9.1.2 向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系 222
9.1.3 后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线作战 224
9.2 项目财经管理的关键活动 226
9.2.1 项目概算、预算、核算、决算闭环 226
9.2.2 树立经营意识，建立项目经营管理机制 231
9.2.3 售前与售后拉通 233
9.2.4 项目风险假设闭环 235
9.3 确保项目经理和项目经营团队责权对等 235
9.3.1 项目经理的责权应对等 235
9.3.2 加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力 238
9.4 项目的考核与激励 239
9.4.1 坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制 239
9.4.2 探索项目奖，落实获取分享制 240
第十章 健全责任中心管理控制系统
10.1 经营机制说到底是利益驱动机制 245
10.1.1 因地制宜划小核算单位 245
10.1.2 运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激
励、自我约束的机制 249
10.1.3 利用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
的文化 250
10.2 责任中心管理的方法 252
10.2.1 建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织 252
10.2.2 责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果 254
10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异 257
10.3 利润中心的运作机制 258
10.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级 258
10.3.2 机关资源化，资源市场化 261
10.3.3 利润中心的授权与担责 262
第十一章 加强计划、预算、核算体系建设
11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战 267
11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事 267
11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战 268
11.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联 270
11.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为“主轮”，转向以SP 为“主轮”进行
运转监控 271
11.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制 272
11.2 计划预算的编制是自下而上的 274
11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户 274
11.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础 275
11.2.3 提高经营预测的可信度 276
11.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益 277
11.3 适应机会和变化，实行弹性预算 279
11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总
费用 279
11.3.2 预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源 280
11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程 282
11.4 核算是管理进步的重要标志 283
11.4.1 用核算监控授权，指挥权才能下到一线 283
11.4.2 通过推进科学核算来改进管理 284
第十二章 账务的服务与监督
12.1 账务垂直到底，始终保持独立性，担起“大坝”的责任 289
12.1.1 账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务 289
12.1.2 账务监控要坚持在流程中实行全面的监控 290
12.1.3 以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督 291
12.2 账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理 293
12.2.1 在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为 293
12.2.2 核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式 295
12.3 支付管理 296
12.3.1 支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余 296
12.3.2 三层日清日结机制的建设 297
12.3.3 正确认识错单率 298
12.4 账务要遵从会计职业道德和规则 298
12.4.1 敢于坚持原则，善于坚持原则 298
12.4.2 制度监管和道德约束是相辅相成的 300
第十三章 资金管理
13.1 探索适应公司长期发展的资本架构 305
13.1.1 内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力 305
13.1.2 提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续性和稳健性 307
13.2 构建全球性资金体系，加强资金风险管理 311
13.2.1 扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险 311
13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心 312
13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证 313
13.3 集中管理资金，保障资金安全 313
13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任 313
13.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度 315
13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健
的核心竞争力 316
第十四章 税务管理
14.1 依法纳税是企业的社会责任 321
14.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会最大的贡献 321
14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提 322
14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动 323
14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税 324
14.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意 325
14.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本 326
14.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险 326
14.2.2 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平 327
第十五章 内控与内审
15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线 331
15.1.1 监控体系的治理架构 331
15.1.2 内部控制的“三层防线” 332
15.2 流程内控 334
15.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑 334
15.2.2 华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁 336
15.2.3 内控管理的目标和结构 338
15.2.4 贯彻落实流程责任制 339
15.2.5 内控的责任体系 340
15.3 财报内控 344
15.3.1 有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上 344
15.3.2 财报内控是手段，账实相符是目标 345
15.3.3 财报内控要从业务数据的质量管理做起，保证财务报告质量 347
15.3.4 财报内控的管理范围应从“移动靶”到“固定靶” 348
15.3.5 财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内
控责任 349
15.3.6 财报内控目的是推动财务报告质量的持续改进，绝对不是为了
问责而存在 350
15.4 内部审计与调查 351
15.4.1 审计是司法部队，建立威慑系统 351
15.4.2 加强司法威慑，问责标准逐年收紧 354
15.4.3 坚持查处分离的原则 355
15.4.4 监管是对干部最大的关怀和爱护 357
15.4.5 审计要基于无罪推定原则，对工作中的失误，问责要适度 358
第十六章 迈向数字化的财经管理
16.1 数据是公司的战略资源 365
16.1.1 数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营”数据 365
16.1.2 充分利用数据资源，创造新的竞争优势 366
16.2 数据清洁是最有效的内控 367
16.2.1 数据质量要从源头抓起 367
16.2.2 谁产生数据，谁对数据质量负责 369
16.3 实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经
管理 370
16.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础 370
16.3.2 面向未来建立数据治理体系 372
16.3.3 用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确
定性 373
第十七章 推动财经管理的流程化和职业化
17.1 财务要懂业务，业务要懂财务 379
17.1.1 财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手 379
17.1.2 经理就是经营理财 380
17.1.3 财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者 382
17.1.4 加强财经队伍混凝土建设 383
17.2 建设流程化和职业化的财经管理体系 385
17.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本 385
17.2.2 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业
化财经队伍 386
17.3 财务的进步是一切进步的支撑 387
17.3.1 财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革 387
17.3.2 前进的道路上不会铺满了鲜花 389
缩略语表 391
后 记 401

前言/序言

《华为内训书系：价值为纲+以客户为中心+以奋斗者为本（套装 共3册）》 这套“华为内训书系”以其鲜明的管理哲学和实践智慧，在中国乃至全球商业界掀起了学习和借鉴的热潮。它并非孤立的理论堆砌，而是华为三十余年市场搏杀中提炼出的核心价值观和运作模式的集中体现。这套书系共包含三本独立但又相互关联的著作，它们分别深入阐述了华为成功的基石——“价值为纲”、“以客户为中心”以及“以奋斗者为本”的管理理念。每一本都承载着华为在激烈的市场竞争中不断自我革新、持续成长的经验总结，为读者提供了一套可复制、可借鉴的管理工具箱。 第一册：《价值为纲》 《价值为纲》是这套书系的灵魂所在。它深刻剖析了华为如何从一家默默无闻的销售代理商，成长为全球领先的ICT（信息与通信技术）解决方案供应商。本书的核心在于阐释“价值创造”和“价值分配”的辩证关系。华为认为，任何组织的存在都必须以创造价值为根本目的，而价值的分配则必须围绕价值创造的贡献者展开，从而形成一个良性的循环。 书中详细阐述了华为的价值评价体系，如何识别、衡量和激励那些真正为公司创造价值的个体和团队。这不仅仅是简单的绩效考核，而是一种深入骨髓的文化渗透。它要求每一位员工理解公司的战略方向，并将个人工作与整体价值创造紧密联系起来。例如，书中会探讨华为如何通过设立清晰的“利润中心”和“成本中心”，让每个部门都能清晰地看到自己的价值贡献和成本消耗，从而驱动高效运作。 “价值为纲”的理念贯穿于华为的每一个经营环节。在产品研发上，华为始终坚持以市场需求为导向，将有限的资源投入到能够带来最大市场回报和客户价值的领域。在营销策略上，华为同样注重为客户提供超出预期的解决方案，通过创造独特的客户价值来建立竞争优势。在人力资源管理上，华为更是将“价值为纲”推向极致，建立了一套科学的激励机制，将员工的薪酬、奖金、晋升等与他们为公司创造的价值直接挂钩。书中会生动地描绘出华为内部如何通过各种方式，例如“人均交付的价值”、“对公司未来发展贡献的潜力”等指标来评估员工，并据此进行差异化的激励，让“多劳多得、不劳不得”的朴素原则真正落地。 更重要的是，《价值为纲》揭示了华为如何通过持续的自我批判和反思来保持价值创造的活力。书中会提及华为著名的“灰度”管理理念，即在不确定性中寻找确定性，在变化中抓住机遇。这种对价值的持续追求，使得华为能够不断适应外部环境的变化，并在每一次危机中转化为成长的动力。本书的阅读体验，如同跟随华为的创始人一起，在复杂多变的商业世界中，拨开迷雾，直抵核心，寻找到那条通往成功的唯一路径——价值。 第二册：《以客户为中心》 《以客户为中心》是华为企业文化中最具代表性的口号之一，也是其能够长期保持市场领先地位的关键。本书深入探讨了华为如何将“以客户为中心”这一看似朴素的理念，融入到企业运营的每一个细节，并将其转化为强大的竞争壁垒。 本书的核心在于解释“客户”的定义以及如何理解和践行“中心”二字。华为定义的“客户”不仅仅是指最终用户，更包括渠道伙伴、合作伙伴，乃至社会的整体价值链。而“中心”则意味着客户的需求和期望，是华为所有决策的出发点和落脚点。书中会详细阐述华为如何通过建立多层次的客户反馈机制，从一线销售人员到高层管理人员，都能直接、及时地获取客户的声音。这些反馈不是被动的收集，而是主动的分析和转化，驱动着产品的改进、服务的优化和商业模式的创新。 《以客户为中心》的实践体现在华为的产品研发流程中。书中会描述华为如何摒弃“闭门造车”，而是通过与客户进行深度互动，共同定义产品的需求和功能。例如，在某个新产品开发初期，华为的工程师和产品经理会亲自深入客户的现场，了解他们面临的实际问题和痛点，并将这些信息转化为产品设计的关键要素。这种“客户导向”的研发模式，确保了华为推出的产品能够真正解决客户的需求，并在市场上获得广泛的认可。 在服务体系方面，本书会深入剖析华为如何构建一套卓越的客户服务体系。这包括从售前咨询、售中支持到售后维护的全流程服务。华为不仅仅是提供产品，更提供解决方案，并致力于成为客户最值得信赖的合作伙伴。书中会通过具体的案例，展示华为工程师如何在艰苦的环境下，克服重重困难，为客户解决技术难题，赢得了客户的尊重和忠诚。这种“服务至上”的理念，使得华为在竞争激烈的市场中，能够通过高质量的服务，建立起强大的品牌溢价和客户粘性。 此外，《以客户为中心》还强调了“以客户为中心”的文化建设。书中会提及华为如何通过内部的培训、沟通和考核机制，将这一理念根植于每一位员工的心中。当每一位员工都将客户的需求视为自己的首要任务时，企业才能真正实现“以客户为中心”的战略目标。本书的阅读，能让读者深刻理解，为什么在瞬息万变的商业世界中，那些能够真正倾听客户声音、满足客户需求的企业，才能够基业长青。 第三册：《以奋斗者为本》 《以奋斗者为本》是华为管理哲学的另一重要支柱，它揭示了华为如何通过激励和培养“奋斗者”，来驱动企业的持续增长和创新。本书并非提倡盲目的加班，而是强调一种积极进取、勇于担当、持续学习的工作精神。 本书的核心在于重新定义“奋斗者”的角色，并阐述华为如何识别、吸引、激励和留住这些具备高度责任感和使命感的员工。华为认为，真正的奋斗者是那些能够认同公司价值观，并将个人成长与公司发展紧密结合，在挑战面前迎难而上，在困难面前永不放弃的人。书中会详细阐述华为的“贡献者”评价体系，如何区分普通员工和奋斗者，并为奋斗者提供超越一般员工的激励和发展机会。 《以奋斗者为本》的实践体现在华为的绩效管理和薪酬激励体系中。书中会深入探讨华为如何构建一套公平、公正、透明的绩效评价机制，能够客观地衡量员工的贡献和价值。基于这种评价，华为会为奋斗者提供丰厚的物质回报，例如股权激励、项目奖金等，同时也会提供广阔的职业发展平台，例如承担更重要的项目、获得晋升机会等。这种“高贡献、高回报”的原则，极大地激发了员工的积极性和创造力。 书中也会讨论华为如何通过持续的培训和学习，来赋能奋斗者。华为深知，在一个快速变化的行业中，唯有不断学习才能保持竞争力。因此，华为投入巨资建设内部培训体系，鼓励员工参加外部培训，并提供丰富的学习资源。这种对员工发展的持续投入，使得奋斗者能够不断提升自己的技能和知识，更好地应对工作中的挑战。 《以奋斗者为本》还强调了企业文化对奋斗精神的塑造作用。华为提倡一种“狼性文化”，即团队协作、危机意识、决断力和执行力。这种文化鼓励员工敢于挑战，勇于担当，并在团队中形成强大的凝聚力。书中会通过具体的案例，展示华为的员工如何在艰苦的条件下，凭借着强大的奋斗精神，完成了一个又一个看似不可能的任务。 更深层次的理解是，《以奋斗者为本》并非是简单的压榨员工，而是通过创造一种能够让员工实现自我价值、获得成就感和归属感的环境。当员工感受到自己的付出得到了认可和回报，并且自己的成长得到了公司的支持时，他们自然会愿意为公司贡献更多的力量。本书的阅读，能让读者深刻体会到，一个组织之所以能够不断突破极限，往往是因为它拥有一群愿意为之奋斗的优秀人才，而华为正是这样一家懂得如何点燃和释放员工奋斗潜能的企业。 总而言之，这套“华为内训书系”所呈现的管理智慧，不仅仅是理论框架，更是经过实战检验的行动指南。它向我们展示了一个从平凡走向卓越的成长路径，一条通过聚焦价值、深耕客户、激励奋斗而构建起来的强大生命力。这套书系为所有渴望学习华为管理经验、寻求企业转型升级的读者，提供了一个宝贵的机会，去深入理解并借鉴华为成功的基因，从而在自己的事业道路上，也能开创出属于自己的辉煌。

评分☆☆☆☆☆

这套书的精髓，在于它将“价值为纲”、“以客户为中心”和“以奋斗者为本”这三个看似独立的概念，有机地整合在一起，形成了一个内在的逻辑闭环。我迫不及待地想深入探究，华为是如何让这三个理念相互促进、相辅相成的。例如，“价值为纲”是否为“以客户为中心”提供了衡量标准，确保客户需求与公司核心价值的契合？而“以奋斗者为本”又是如何驱动团队去创造和实现这些价值，最终服务好客户的？ 我希望书中能够详细解释这些联系，提供具体的实践案例，展示华为在不同发展阶段，是如何运用这套理念来解决实际问题的。我尤其关注的是，当企业规模不断扩大，组织结构日益复杂时，如何保证这些核心理念不被稀释，而是能够持续地贯穿于企业运营的每一个环节，成为驱动企业不断前行的内生动力。这套书不仅仅是关于企业管理理论，更像是华为在实践中摸索出的“生存法则”和“发展密码”。

评分☆☆☆☆☆

拿到这套《华为内训书系》的套装，虽然名字听起来比较“官方”，但内心还是挺期待的。我一直觉得，一家能做到行业领先的公司，其内部的管理理念和文化沉淀一定有其独到之处，值得我们这些普通职场人去学习借鉴。这套书涵盖了“价值为纲”、“以客户为中心”、“以奋斗者为本”这三个核心理念，这三个词语单独拎出来，或许在很多企业文化中都能找到影子，但当它们以“纲”、“中心”、“本”这样一种层层递进、相互支撑的结构组合在一起时，我隐隐感觉到了一种系统性的力量。 我尤其对“价值为纲”这个概念感到好奇。在商业世界里，价值的创造和衡量是永恒的主题。但“以价值为纲”究竟意味着什么？是在战略层面指导决策，还是在日常运营中渗透到每一个执行细节？它是否强调的是一种结果导向，还是过程中的持续创新？我希望能在这本书中看到清晰的定义，以及华为是如何将这种“价值”的理念，转化为具体的衡量标准和激励机制的。毕竟，没有明确的价值导向，再多的努力也可能只是原地打转。我期待书中能够提供具体的案例分析，展示华为如何在市场竞争中，通过精准地把握和创造价值，赢得一席之地。这不仅仅是理论的探讨，更关乎企业生存与发展的根本。

评分☆☆☆☆☆

“以奋斗者为本”，这个理念听起来就很有冲击力。在很多公司，我们看到的可能是“以结果为导向”或者“以员工为中心”。华为的“奋斗者”概念，似乎指向了一种更为积极、主动、甚至有些“硬核”的企业文化。我非常想了解，华为如何定义“奋斗者”？是那些加班最多的人，还是那些在工作中不断突破、追求卓越的人？ 我期待书中能够阐述华为是如何识别、培养和激励这些“奋斗者”的。它是否意味着一种高强度的竞争环境，还是说，它更强调的是一种主人翁精神和对事业的投入？我也想知道，在“奋斗者为本”的理念下，华为是如何平衡员工的个人发展与公司的长远目标的，又是如何处理好“奋斗者”与其他类型员工的关系的。我希望这本书能提供一些关于如何构建一种既能激发员工斗志，又能让他们感受到归属感和成就感的组织氛围的见解。

评分☆☆☆☆☆

总的来说，这套《华为内训书系》给我一种“大道至简，大巧不工”的感觉。虽然书中涉及的理念听起来可能并不新鲜，但将它们整合成一套系统性的管理哲学，并能如此深入地贯彻到企业的方方面面，这本身就是一种了不起的成就。我希望能在这本书中，看到的是华为多年来在管理实践中的沉淀和思考，而不是一些空泛的说教。 我期待书中能够包含一些华为在高压环境下，如何保持战略定力、快速响应市场变化，以及如何在人才梯队建设上，实现可持续发展的故事。这本书对我来说，可能不仅仅是一本职场读物，更像是一次与一家伟大公司精神的对话，一次对组织智慧的深度探索。我希望通过阅读，能够对“如何构建一家卓越企业”有更深刻的理解，并从中汲取养分，应用到自己的工作和职业发展中去。

评分☆☆☆☆☆

“以客户为中心”，这个口号听起来是那么耳熟，几乎是所有服务型企业都在喊的。但真正能做到“中心”的，又有几家？我更想知道的是，华为是如何将这个“中心”落地的。是仅仅停留在客服的响应速度上，还是深入到产品设计的源头，甚至是商业模式的创新？我希望能在这本书中找到关于华为如何理解客户需求，如何通过技术创新和产品迭代来满足甚至超越客户期望的细节。 我也很好奇，华为在“以客户为中心”的过程中，是否也经历过一些挑战和矛盾？比如，当客户的需求与公司的资源或战略目标发生冲突时，华为是如何权衡和决策的？书中是否有关于华为如何构建有效的客户反馈机制，以及如何将这些反馈转化为 actionable insights 的经验分享？我希望它不仅仅是一堆漂亮的口号，而是有血有肉，能够指导我理解和实践“客户中心”理念的实操指南。毕竟，在这个快速变化的时代，客户是企业最宝贵的资产，如何真正服务好他们，是每个企业都必须面对的课题。

评分☆☆☆☆☆

给公司购买的，不错，送货也很快……

评分☆☆☆☆☆

非常期待，看简介非常好才下的单，2018进步从读书计划开始！

评分☆☆☆☆☆

还是蛮不错的，包装精美，价格实惠，赞一个

评分☆☆☆☆☆

信赖京东，比逛超市还方便，有更好的性价比，同时还能够送货到家。

评分☆☆☆☆☆

给单位买的不错

评分☆☆☆☆☆

京东的快递就是快

评分☆☆☆☆☆

语录体，编排不错，看不出来是一段一段拼接在一起的。

评分☆☆☆☆☆

每一个专题都很精彩，虽然是语录体，但编排很好！

评分☆☆☆☆☆

个在滋味，无以细述。