華為內訓書係：價值為綱+以客戶為中心+以奮鬥者為本（套裝 共3冊） pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

黃衛偉 著

圖書標籤:

• 華為
• 內訓
• 管理
• 商業
• 領導力
• 企業文化
• 價值
• 客戶
• 奮鬥者
• 成長

齣版社： 中信齣版集團

ISBN：TSJD0269

版次：1

商品編碼：12180839

品牌：中信齣版

包裝：精裝

開本：16開

齣版時間：2017-09-01

用紙：膠版紙

頁數：430

套裝數量：3

字數：1002000

産品特色

編輯推薦

怎麼成長為一傢國際化高科技企業？怎麼管理一傢國際化的高科技企業？怎麼不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長？這是擺在中國高科技企業麵前的重要課題。本書的齣版，將使讀者瞭解華為是怎樣一一應對挑戰的，將有助於社會各界認識一個真實的華為。

內容簡介

作為華為公司內訓係列叢書的第三部，本書將闡述華為公司財經管理作為一個價值整閤者，如何服務和監管業務擴張及價值創造的理念、政策和規則。
與前兩部正式齣版的管理綱要選取和組織材料的方式相同，《價值為綱：華為公司財經管理綱要》的所有內容均摘自華為公司內部公開的高管講話、文章以及經營管理團隊（EMT）和華為財經體係的文件，並一一注明瞭齣處。同樣，各章內容的編排，在每一個標題下，遵循曆史的順序，時間跨度從公司成立到2017年6月。這樣的編排方式有助於讀者研究華為公司財經管理哲學的演進及其內在一緻性。

作者簡介

主編：
黃衛偉
北京市人，1951年10月11日齣生，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司管理顧問至今，現為華為公司管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。

編委：殷誌峰、成維華、蘇寶華、曾錦良、葉曉聞、硃曉艷

精彩書評

柳傳誌|企業傢
華為是一傢值得尊敬、值得我們學習的企業。這本書能夠讓我們看到這傢搞技術企業成長中對財經管理的高度重視與實踐，相信會帶給我們諸多啓發。
周其仁|經濟學傢
華為走到今天，長期秉承的核心價值觀鑄就瞭其核心競爭力。這就是：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。就靠這麼一個鐵三角，尊重客戶，敬畏質量，開放閤作，造就瞭一支在全球市場上特彆有競爭力的華為鐵軍。本書細說華為怎樣形成核心價值觀，又怎樣打造核心競爭力，是一本企業真經，值得認真研讀。
楊國安|中歐國際工商學院管理學教授
華為是中國有具備全球競爭力的世界級企業。在競爭的時候，華為依靠的是為客戶創造更多價值，而非低成本。華為還能夠藉助中國優勢創造價值。所謂的中國優勢，並不隻是廉價勞動力，而是指那些聰明勤奮的研發人員，他們掌握瞭核心技術。但有瞭研發人員，企業還不一定能夠真正實現他們的價值。更重要的是，華為與員工分享股權，瞭解如何充分培養和調動人力資源的積極性。華為靠這三點，做到瞭今天的成就。
吳曉波|浙江大學管理學院院長
連接端、沉到底、頂過邊，亂中治、治中亂，迅速建立平衡又主動打破平衡，以客戶利益為核心基礎上的以奮鬥者為本，華為財經管理顛覆瞭傳統的財務管理邏輯，為奮鬥中*追趕的中國企業打開瞭一扇走嚮新時代更廣闊天地的大門。

目錄

代 序 XV
上 篇 擴張與控製
第一章 華為公司的經營目的
1.1 追求公司長期有效增長 5
1.1.1 企業作為法人，要尋求*自然人生命約束的生存之道 5
1.1.2 為客戶服務是華為公司存在的唯一理由 7
1.1.3 企業隻有保持閤理的增長速度，纔能永葆活力 8
1.1.4 做行業的領導者，引領行業發展 9
1.2 公司長期有效增長的內涵 11
1.2.1 追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資産化 11
1.2.2 不斷提升公司的核心競爭力 15
1.2.3 構建健康友好的商業生態環境 17
1.2.4 追求公司長期價值 19
1.2.5 資本與勞動分享利益 21
1.2.6 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態 25
第二章 華為競爭戰略的財務視角
2.1 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入 31
2.1.1 抓住瞭戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也
是死亡 31
2.1.2 錯開相位發展，加大對未來機會的投入 32
2.1.3 在大機會時代，韆萬不要機會主義，要有戰略耐性 34
2.2 力齣一孔，有所不為纔能有所為 37
2.2.1 集中優勢資源投入在主航道和戰略性機會點上，確立並擴大優勢 37
2.2.2 要成為領導者，一定要加強戰略集中度 39
2.2.3 堅持“壓強原則” 42
2.2.4 戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上 45
2.3 創新的目的是為客戶和公司創造更大價值 49
2.3.1 要關注降低成本，更要聚焦創造價值 49
2.3.2 改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例 50
2.3.3 保證客戶界麵的投入 51
2.4 深淘灘，低作堰 53
2.4.1 “深淘灘”就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入 53
2.4.2 不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務 54
2.4.3 自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上遊供應商 55
2.4.4 絕不走低價格、低成本、低質量的道路 56
2.5 開放、競爭、閤作 58
2.5.1 隻要堅持開放，就沒有什麼能阻擋我們前進的步伐 58
2.5.2 未來企業間的競爭是産業鏈之間的競爭 60
2.5.3 商業生態圈的建設，關鍵是利益分享 61
2.6 成為一傢真正的全球化公司 63
2.6.1 建立全球性的商業生態係統纔能生生不息 63
2.6.2 在全球化競爭中發揮比較優勢 65
2.6.3 將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去 65
2.6.4 放眼全球廣納英纔，建立全球化管理架構 69
第三章 靈活把握不確定性的機會
3.1 投資不確定性項目，要保持適度的靈活性 77
3.1.1 做戰略決策，不能隻把寶押在一個上麵 77
3.1.2 多路徑、多梯次、飽和攻擊 78
3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82
3.2 無邊界的技術創新可能會誤導公司戰略 85
3.2.1 産品創新一定要圍繞主航道，圍繞商業需要 85
3.2.2 不確定性的研究創新也要有邊界，是為主航道服務的 86
3.3 善於從不確定性中識彆和分離確定性 88
3.3.1 領袖的作用是方嚮感，要在不確定性中給齣確定性判斷 88
3.3.2 前端是應對不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平颱和共
享組織 89
3.4 成功不是一個引導我們走嚮未來的可靠嚮導 91
3.4.1 世界上唯一不變的就是變化 91
3.4.2 打敗我們的隻有我們自己 92
3.4.3 最好的防禦就是進攻，要敢於打破自己的優勢形成新的優勢 94
第四章 通過戰略並購和公司風險投資，增強公司的核心競爭力
4.1 通過戰略並購，彌補公司核心競爭力的短闆 99
4.1.1 資本運作以戰略投資為目的，幫助華為獲取關鍵技術和能力 99
4.1.2 公司風險投資側重於布局前沿技術、防範技術風險、支撐主航道
發展戰略 100
4.1.3 收購是為瞭彌補主航道競爭力的不足，不是為多元化經營 101
4.2 對外投資與並購的管理原則 101
4.2.1 不開展以獲取財務迴報為目的的産業投資 101
4.2.2 要加強對已交割投資項目的投資後管理工作，保證項目的投資目
標達成 102
4.2.3 公司不支持、不投資和不參與內部創業 102
第五章 加強風險控製與遵從性管理
5.1 擴張的同時必須能夠控製得住，控製是為瞭更有效地擴張 105
5.1.1 當世界失衡後，我們能獨善其身嗎？如何獨善其身？ 105
5.1.2 不能隻看到機會而忽視風險 106
5.1.3 追求有效增長，抑製盲目擴張 107
5.1.4 保持擴張與控製的平衡 109
5.2 華為財務風險控製的多維運作機製 110
5.2.1 華為風險控製的“4 個3”運作機製 110
5.2.2 財務風險控製的兩個視角 112
5.2.3 財務風險控製的三角聯動機製 112
5.3 金融風險防控 114
5.3.1 要有應對金融危機的預案，提高閤同質量是最根本的措施 114
5.3.2 開展多元化的融資和多元化的結算 115
5.3.3 不因風險我們就不前進瞭，也不因前進而不顧風險 116
5.4 業務連續性管理 117
5.4.1 我們的職業操守是維護網絡的穩定 117
5.4.2 建立戰略儲備，防範供應風險 118
5.4.3 避免戰亂、動亂、疾病疫區國傢/ 地區落入應急觸發式管理循環 118
5.5 以法律遵從的確定性應對國際政治的不確定性 119
5.5.1 法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻最重要的基礎 119
5.5.2 要像重視網絡安全一樣關注用戶隱私保護 121
5.6 閤規管理與子公司董事會的監督職責 121
5.6.1 加強閤規管理，多打糧食 121
5.6.2 子公司董事會代錶公司在一綫進行實地綜閤監督，但不乾預一綫
業務運作 123
第六章 恰當把握開放、妥協和灰度，正確處理擴張與控製的矛盾
6.1 機會牽引與資源驅動 131
6.1.1 要更多地強調機會對資源分配的牽引 131
6.1.2 把資源優先配置到價值客戶、價值國傢和主流産品 132
6.1.3 基於公司戰略、投入能力和商業機會，進行投資組閤管理和投資
節奏管理 134
6.1.4 使用資源要有成本，資源的獲取和占用必須體現在對增長的承諾
和實現上 136
6.1.5 用差異化的價值評價牽引資源的閤理配置 137
6.2 增長與利潤 138
6.2.1 關注長期的、戰略性的建設，把今天的錢變成明天的錢 138
6.2.2 兼顧機會牽引的規模增長和效益驅動的有效成長 139
6.2.3 公司的運作是一種耗散結構 141
6.2.4 追求一定利潤率水平上的快速成長 142
6.3 長期利益與短期利益 142
6.3.1 短期利益是確保生存 142
6.3.2 在長遠利益和眼前利益之間找到平衡點 143
6.4 集中與分散 145
6.4.1 商業開發應當是聚焦的和確定性的，開發目標要支持商業變現 145
6.4.2 研究探索要張開喇叭口 146
6.4.3 加強戰略集中度，在主航道上拉開與競爭對手的差距 149
6.5 機會與風險 150
6.5.1 機會和風險的管理要更多關注風險 150
6.5.2 不作為就不會有風險，但一定會被* 151
6.5.3 公司的導嚮是在有效管理風險的前提下促進銷售增長 152
6.6 亂中求治，治中求亂 153
6.6.1 精細化管理的目的，是為瞭擴張不陷入混亂 153
6.6.2 建立平衡與打破平衡 155
下 篇 價值管理
第七章 價值管理的指導方針
7.1 華為最寶貴的是無生命的管理體係 163
7.1.1 擺脫三個依賴，走嚮自由王國的關鍵是管理 163
7.1.2 變革的目的是要多産糧食以及增加土壤肥力 165
7.2 業務為主導，會計為監督 167
7.2.1 “業務為主導，會計為監督”，就是不單純以財務投資迴報為導嚮 167
7.2.2 準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控 168
7.2.3 財務不瞭解業務，怎麼能有效地服務和監督 172
7.2.4 監控就是要堅定不移地推行流程管理 173
7.2.5 一切為瞭前綫，一切為瞭業務服務，一切為瞭勝利 174
7.3 以規則的確定性應對結果的不確定性 175
7.3.1 有瞭過程規則，我們就不會混亂 175
7.3.2 骨乾流程要以規則的確定性應對結果的不確定性，末端要給予一
定的靈活性 176
7.3.3 以規則的確定性對付執行的不確定性 177
7.4 在加大授權的同時有效實施監管 178
7.4.1 資金管理、賬務管理、審計實行中央集權 178
7.4.2 指揮權要放在前綫，賦予前方指揮官最後決策權 179
7.4.3 權力前移，監管也要前移 181
7.4.4 監管是手段，商業成功纔是目的 182
7.5 緊緊圍繞價值創造簡化組織和流程 184
7.5.1 一定要大道至簡，使例行管理標準化簡單化 184
7.5.2 不能為客戶創造價值的部門為多餘部門，流程為多餘流程 186
第八章 麵嚮端到端業務流程的財經管理
8.1 從機會點到迴款（OTC）業務流的財經管理 191
8.1.1 OTC 業務流的關鍵控製點 191
8.1.2 從源頭上控製住閤同質量 195
8.1.3 麵嚮客戶閤同/PO，打通迴款、收入、項目預核算 198
8.1.4 建立閤同履行的一站式支撐組織（CSO） 201
8.2 集成産品開發（IPD）流程的財經管理 203
8.2.1 集成産品開發（IPD）流程的財經管理 203
8.2.2 IPD 流程的關鍵控製點 206
8.2.3 産業的商業計劃及産品的投資組閤管理 208
8.2.4 IPD 流程與公司其他業務流程的集成 209
8.3 采購到付款（PTP）業務流的財經管理 211
8.3.1 PTP 業務流程的關鍵控製點 211
8.3.2 采購流程與財經流程的集成 214
8.3.3 采購到付款的自動化與付款安全 216
第九章 項目財經管理
9.1 從以功能部門為中心嚮以項目為中心轉變 221
9.1.1 項目是公司經營管理的基礎和細胞 221
9.1.2 嚮以項目為中心轉變是要在公司建立一個組織級的項目管理體係 222
9.1.3 後方組織要實行聯勤服務，及時準確地支持一綫作戰 224
9.2 項目財經管理的關鍵活動 226
9.2.1 項目概算、預算、核算、決算閉環 226
9.2.2 樹立經營意識，建立項目經營管理機製 231
9.2.3 售前與售後拉通 233
9.2.4 項目風險假設閉環 235
9.3 確保項目經理和項目經營團隊責權對等 235
9.3.1 項目經理的責權應對等 235
9.3.2 加強項目經營團隊建設，激發基層作戰單元的組織活力 238
9.4 項目的考核與激勵 239
9.4.1 堅持基於項目經營全流程結果的考核、評價與激勵機製 239
9.4.2 探索項目奬，落實獲取分享製 240
第十章 健全責任中心管理控製係統
10.1 經營機製說到底是利益驅動機製 245
10.1.1 因地製宜劃小核算單位 245
10.1.2 運用利益分配杠杆，建立經營單位自主經營、自負盈虧、自我激
勵、自我約束的機製 249
10.1.3 利用分享機製和空耗係數，鞏固“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”
的文化 250
10.2 責任中心管理的方法 252
10.2.1 建立責任中心的目的是明確責任、簡化管理、激活組織 252
10.2.2 責任中心管理要起到“擰麻花”的分權製衡效果 254
10.2.3 責任中心要體現確定性業務和不確定性業務管理的差異 257
10.3 利潤中心的運作機製 258
10.3.1 利潤中心主戰，自主決策，不僵化地按規模和層級定崗位職級 258
10.3.2 機關資源化，資源市場化 261
10.3.3 利潤中心的授權與擔責 262
第十一章 加強計劃、預算、核算體係建設
11.1 計劃預算核算要對準戰略、支持作戰 267
11.1.1 預算管理的主要作用是牽引公司前進，不能是有多少資源做多少事 267
11.1.2 建立計劃預算核算體係的目的是為瞭作戰 268
11.1.3 預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯 270
11.1.4 公司業務管理要逐步從BP 為“主輪”，轉嚮以SP 為“主輪”進行
運轉監控 271
11.1.5 按照“戰略計劃—項目—預算”的邏輯建立預算分配機製 272
11.2 計劃預算的編製是自下而上的 274
11.2.1 計劃預算核算的源頭是項目和客戶 274
11.2.2 計劃是龍頭，集成的“作戰計劃”是管理的基礎 275
11.2.3 提高經營預測的可信度 276
11.2.4 不斷優化費用基綫，持續降低運營成本，嚮管理要效益 277
11.3 適應機會和變化，實行彈性預算 279
11.3.1 要抓擴張性部門預算的微觀閤理性，要嚴格控製服務性部門的總
費用 279
11.3.2 預算要有彈性，保證前綫在業務增長後獲得更多的資源 280
11.3.3 彈性預算要嚴格執行費用授予和追加的流程 282
11.4 核算是管理進步的重要標誌 283
11.4.1 用核算監控授權，指揮權纔能下到一綫 283
11.4.2 通過推進科學核算來改進管理 284
第十二章 賬務的服務與監督
12.1 賬務垂直到底，始終保持獨立性，擔起“大壩”的責任 289
12.1.1 賬務不僅有服務功能，還有監控責任，監控重於服務 289
12.1.2 賬務監控要堅持在流程中實行全麵的監控 290
12.1.3 以會計為監督，把服務與監督融進全流程，在服務過程中完成監督 291
12.2 賬務必須深入業務，在服務業務的過程中實施財務綜閤管理 293
12.2.1 在服務業務的過程中，財務管理並非是被動的，應積極有為 293
12.2.2 核算要貼近業務，結閤業務場景建立多級共享的模式 295
12.3 支付管理 296
12.3.1 支付係統的績效評價應基於作業質量，組織編製應保持閤理冗餘 296
12.3.2 三層日清日結機製的建設 297
12.3.3 正確認識錯單率 298
12.4 賬務要遵從會計職業道德和規則 298
12.4.1 敢於堅持原則，善於堅持原則 298
12.4.2 製度監管和道德約束是相輔相成的 300
第十三章 資金管理
13.1 探索適應公司長期發展的資本架構 305
13.1.1 內生性增長是支持華為未來發展的核心和主要驅動力 305
13.1.2 提升運營資産效率和質量，保證經營性現金流的持續性和穩健性 307
13.2 構建全球性資金體係，加強資金風險管理 311
13.2.1 擴大融資規模，豐富融資結構，分散融資風險 311
13.2.2 建立多元化的融資體係和資金結算中心 312
13.2.3 穩健的財務政策是融資能力的保證 313
13.3 集中管理資金，保障資金安全 313
13.3.1 資金管理實行中央集權，夯實流程責任 313
13.3.2 規範賬戶管理，建立統一司庫製度 315
13.3.3 匯睏能力的構建是公司資金安全的保障，也是匯睏區域經營穩健
的核心競爭力 316
第十四章 稅務管理
14.1 依法納稅是企業的社會責任 321
14.1.1 把企業自己的事情辦好，依法納稅就是對社會最大的貢獻 321
14.1.2 公司各項業務活動要以遵從所適用的稅務法規為前提 322
14.1.3 基於外部法規，結閤行業實踐規範有效地開展關聯交易活動 323
14.1.4 建立變革和運營的長效管理機製確保依法納稅 324
14.1.5 營造良好的營商環境支撐華為更好地全球化做生意 325
14.2 積極、有效、閤理地管理稅務風險和稅負成本 326
14.2.1 積極、有效、閤理地管理稅務風險 326
14.2.2 有效籌劃全球納稅方案，保持閤理的集團稅負水平 327
第十五章 內控與內審
15.1 公司監控體係的治理結構和三層防綫 331
15.1.1 監控體係的治理架構 331
15.1.2 內部控製的“三層防綫” 332
15.2 流程內控 334
15.2.1 監管的目的是防腐敗、促經營、建立威懾 334
15.2.2 華為內控體係建設就是要穿美國鞋，不打補丁 336
15.2.3 內控管理的目標和結構 338
15.2.4 貫徹落實流程責任製 339
15.2.5 內控的責任體係 340
15.3 財報內控 344
15.3.1 有效增長要建立在高質量的流程內控和財報內控上 344
15.3.2 財報內控是手段，賬實相符是目標 345
15.3.3 財報內控要從業務數據的質量管理做起，保證財務報告質量 347
15.3.4 財報內控的管理範圍應從“移動靶”到“固定靶” 348
15.3.5 財經的責任是建立有效的內控體係，業務的責任是嚴謹地履行內
控責任 349
15.3.6 財報內控目的是推動財務報告質量的持續改進，絕對不是為瞭
問責而存在 350
15.4 內部審計與調查 351
15.4.1 審計是司法部隊，建立威懾係統 351
15.4.2 加強司法威懾，問責標準逐年收緊 354
15.4.3 堅持查處分離的原則 355
15.4.4 監管是對乾部最大的關懷和愛護 357
15.4.5 審計要基於無罪推定原則，對工作中的失誤，問責要適度 358
第十六章 邁嚮數字化的財經管理
16.1 數據是公司的戰略資源 365
16.1.1 數據是公司的核心資産，要像經營資本一樣來“經營”數據 365
16.1.2 充分利用數據資源，創造新的競爭優勢 366
16.2 數據清潔是最有效的內控 367
16.2.1 數據質量要從源頭抓起 367
16.2.2 誰産生數據，誰對數據質量負責 369
16.3 實現財經例行管理的自動化、智能化，運用大數據分析改進財經
管理 370
16.3.1 基於數據和事實的理性分析是科學管理的基礎 370
16.3.2 麵嚮未來建立數據治理體係 372
16.3.3 用自動化、智能化和大數據分析，降低財經管理的復雜性和不確
定性 373
第十七章 推動財經管理的流程化和職業化
17.1 財務要懂業務，業務要懂財務 379
17.1.1 財務隻有懂業務，纔能真正成為業務的助手 379
17.1.2 經理就是經營理財 380
17.1.3 財務人員隻有懂得項目管理，纔能成長為全麵的管理者 382
17.1.4 加強財經隊伍混凝土建設 383
17.2 建設流程化和職業化的財經管理體係 385
17.2.1 財經管理隻要不是流程化、職業化，就一定是高成本 385
17.2.2 打造一支品德過硬、敢於承擔責任、敢於和善於堅持原則的職業
化財經隊伍 386
17.3 財務的進步是一切進步的支撐 387
17.3.1 財經的變革是華為公司的變革，不僅僅是財經係統的變革 387
17.3.2 前進的道路上不會鋪滿瞭鮮花 389
縮略語錶 391
後 記 401

前言/序言

《華為內訓書係：價值為綱+以客戶為中心+以奮鬥者為本（套裝 共3冊）》 這套“華為內訓書係”以其鮮明的管理哲學和實踐智慧，在中國乃至全球商業界掀起瞭學習和藉鑒的熱潮。它並非孤立的理論堆砌，而是華為三十餘年市場搏殺中提煉齣的核心價值觀和運作模式的集中體現。這套書係共包含三本獨立但又相互關聯的著作，它們分彆深入闡述瞭華為成功的基石——“價值為綱”、“以客戶為中心”以及“以奮鬥者為本”的管理理念。每一本都承載著華為在激烈的市場競爭中不斷自我革新、持續成長的經驗總結，為讀者提供瞭一套可復製、可藉鑒的管理工具箱。 第一冊：《價值為綱》 《價值為綱》是這套書係的靈魂所在。它深刻剖析瞭華為如何從一傢默默無聞的銷售代理商，成長為全球領先的ICT（信息與通信技術）解決方案供應商。本書的核心在於闡釋“價值創造”和“價值分配”的辯證關係。華為認為，任何組織的存在都必須以創造價值為根本目的，而價值的分配則必須圍繞價值創造的貢獻者展開，從而形成一個良性的循環。 書中詳細闡述瞭華為的價值評價體係，如何識彆、衡量和激勵那些真正為公司創造價值的個體和團隊。這不僅僅是簡單的績效考核，而是一種深入骨髓的文化滲透。它要求每一位員工理解公司的戰略方嚮，並將個人工作與整體價值創造緊密聯係起來。例如，書中會探討華為如何通過設立清晰的“利潤中心”和“成本中心”，讓每個部門都能清晰地看到自己的價值貢獻和成本消耗，從而驅動高效運作。 “價值為綱”的理念貫穿於華為的每一個經營環節。在産品研發上，華為始終堅持以市場需求為導嚮，將有限的資源投入到能夠帶來最大市場迴報和客戶價值的領域。在營銷策略上，華為同樣注重為客戶提供超齣預期的解決方案，通過創造獨特的客戶價值來建立競爭優勢。在人力資源管理上，華為更是將“價值為綱”推嚮極緻，建立瞭一套科學的激勵機製，將員工的薪酬、奬金、晉升等與他們為公司創造的價值直接掛鈎。書中會生動地描繪齣華為內部如何通過各種方式，例如“人均交付的價值”、“對公司未來發展貢獻的潛力”等指標來評估員工，並據此進行差異化的激勵，讓“多勞多得、不勞不得”的樸素原則真正落地。 更重要的是，《價值為綱》揭示瞭華為如何通過持續的自我批判和反思來保持價值創造的活力。書中會提及華為著名的“灰度”管理理念，即在不確定性中尋找確定性，在變化中抓住機遇。這種對價值的持續追求，使得華為能夠不斷適應外部環境的變化，並在每一次危機中轉化為成長的動力。本書的閱讀體驗，如同跟隨華為的創始人一起，在復雜多變的商業世界中，撥開迷霧，直抵核心，尋找到那條通往成功的唯一路徑——價值。 第二冊：《以客戶為中心》 《以客戶為中心》是華為企業文化中最具代錶性的口號之一，也是其能夠長期保持市場領先地位的關鍵。本書深入探討瞭華為如何將“以客戶為中心”這一看似樸素的理念，融入到企業運營的每一個細節，並將其轉化為強大的競爭壁壘。 本書的核心在於解釋“客戶”的定義以及如何理解和踐行“中心”二字。華為定義的“客戶”不僅僅是指最終用戶，更包括渠道夥伴、閤作夥伴，乃至社會的整體價值鏈。而“中心”則意味著客戶的需求和期望，是華為所有決策的齣發點和落腳點。書中會詳細闡述華為如何通過建立多層次的客戶反饋機製，從一綫銷售人員到高層管理人員，都能直接、及時地獲取客戶的聲音。這些反饋不是被動的收集，而是主動的分析和轉化，驅動著産品的改進、服務的優化和商業模式的創新。 《以客戶為中心》的實踐體現在華為的産品研發流程中。書中會描述華為如何摒棄“閉門造車”，而是通過與客戶進行深度互動，共同定義産品的需求和功能。例如，在某個新産品開發初期，華為的工程師和産品經理會親自深入客戶的現場，瞭解他們麵臨的實際問題和痛點，並將這些信息轉化為産品設計的關鍵要素。這種“客戶導嚮”的研發模式，確保瞭華為推齣的産品能夠真正解決客戶的需求，並在市場上獲得廣泛的認可。 在服務體係方麵，本書會深入剖析華為如何構建一套卓越的客戶服務體係。這包括從售前谘詢、售中支持到售後維護的全流程服務。華為不僅僅是提供産品，更提供解決方案，並緻力於成為客戶最值得信賴的閤作夥伴。書中會通過具體的案例，展示華為工程師如何在艱苦的環境下，剋服重重睏難，為客戶解決技術難題，贏得瞭客戶的尊重和忠誠。這種“服務至上”的理念，使得華為在競爭激烈的市場中，能夠通過高質量的服務，建立起強大的品牌溢價和客戶粘性。 此外，《以客戶為中心》還強調瞭“以客戶為中心”的文化建設。書中會提及華為如何通過內部的培訓、溝通和考核機製，將這一理念根植於每一位員工的心中。當每一位員工都將客戶的需求視為自己的首要任務時，企業纔能真正實現“以客戶為中心”的戰略目標。本書的閱讀，能讓讀者深刻理解，為什麼在瞬息萬變的商業世界中，那些能夠真正傾聽客戶聲音、滿足客戶需求的企業，纔能夠基業長青。 第三冊：《以奮鬥者為本》 《以奮鬥者為本》是華為管理哲學的另一重要支柱，它揭示瞭華為如何通過激勵和培養“奮鬥者”，來驅動企業的持續增長和創新。本書並非提倡盲目的加班，而是強調一種積極進取、勇於擔當、持續學習的工作精神。 本書的核心在於重新定義“奮鬥者”的角色，並闡述華為如何識彆、吸引、激勵和留住這些具備高度責任感和使命感的員工。華為認為，真正的奮鬥者是那些能夠認同公司價值觀，並將個人成長與公司發展緊密結閤，在挑戰麵前迎難而上，在睏難麵前永不放棄的人。書中會詳細闡述華為的“貢獻者”評價體係，如何區分普通員工和奮鬥者，並為奮鬥者提供超越一般員工的激勵和發展機會。 《以奮鬥者為本》的實踐體現在華為的績效管理和薪酬激勵體係中。書中會深入探討華為如何構建一套公平、公正、透明的績效評價機製，能夠客觀地衡量員工的貢獻和價值。基於這種評價，華為會為奮鬥者提供豐厚的物質迴報，例如股權激勵、項目奬金等，同時也會提供廣闊的職業發展平颱，例如承擔更重要的項目、獲得晉升機會等。這種“高貢獻、高迴報”的原則，極大地激發瞭員工的積極性和創造力。 書中也會討論華為如何通過持續的培訓和學習，來賦能奮鬥者。華為深知，在一個快速變化的行業中，唯有不斷學習纔能保持競爭力。因此，華為投入巨資建設內部培訓體係，鼓勵員工參加外部培訓，並提供豐富的學習資源。這種對員工發展的持續投入，使得奮鬥者能夠不斷提升自己的技能和知識，更好地應對工作中的挑戰。 《以奮鬥者為本》還強調瞭企業文化對奮鬥精神的塑造作用。華為提倡一種“狼性文化”，即團隊協作、危機意識、決斷力和執行力。這種文化鼓勵員工敢於挑戰，勇於擔當，並在團隊中形成強大的凝聚力。書中會通過具體的案例，展示華為的員工如何在艱苦的條件下，憑藉著強大的奮鬥精神，完成瞭一個又一個看似不可能的任務。 更深層次的理解是，《以奮鬥者為本》並非是簡單的壓榨員工，而是通過創造一種能夠讓員工實現自我價值、獲得成就感和歸屬感的環境。當員工感受到自己的付齣得到瞭認可和迴報，並且自己的成長得到瞭公司的支持時，他們自然會願意為公司貢獻更多的力量。本書的閱讀，能讓讀者深刻體會到，一個組織之所以能夠不斷突破極限，往往是因為它擁有一群願意為之奮鬥的優秀人纔，而華為正是這樣一傢懂得如何點燃和釋放員工奮鬥潛能的企業。 總而言之，這套“華為內訓書係”所呈現的管理智慧，不僅僅是理論框架，更是經過實戰檢驗的行動指南。它嚮我們展示瞭一個從平凡走嚮卓越的成長路徑，一條通過聚焦價值、深耕客戶、激勵奮鬥而構建起來的強大生命力。這套書係為所有渴望學習華為管理經驗、尋求企業轉型升級的讀者，提供瞭一個寶貴的機會，去深入理解並藉鑒華為成功的基因，從而在自己的事業道路上，也能開創齣屬於自己的輝煌。

評分☆☆☆☆☆

“以奮鬥者為本”，這個理念聽起來就很有衝擊力。在很多公司，我們看到的可能是“以結果為導嚮”或者“以員工為中心”。華為的“奮鬥者”概念，似乎指嚮瞭一種更為積極、主動、甚至有些“硬核”的企業文化。我非常想瞭解，華為如何定義“奮鬥者”？是那些加班最多的人，還是那些在工作中不斷突破、追求卓越的人？ 我期待書中能夠闡述華為是如何識彆、培養和激勵這些“奮鬥者”的。它是否意味著一種高強度的競爭環境，還是說，它更強調的是一種主人翁精神和對事業的投入？我也想知道，在“奮鬥者為本”的理念下，華為是如何平衡員工的個人發展與公司的長遠目標的，又是如何處理好“奮鬥者”與其他類型員工的關係的。我希望這本書能提供一些關於如何構建一種既能激發員工鬥誌，又能讓他們感受到歸屬感和成就感的組織氛圍的見解。

評分☆☆☆☆☆

這套書的精髓，在於它將“價值為綱”、“以客戶為中心”和“以奮鬥者為本”這三個看似獨立的概念，有機地整閤在一起，形成瞭一個內在的邏輯閉環。我迫不及待地想深入探究，華為是如何讓這三個理念相互促進、相輔相成的。例如，“價值為綱”是否為“以客戶為中心”提供瞭衡量標準，確保客戶需求與公司核心價值的契閤？而“以奮鬥者為本”又是如何驅動團隊去創造和實現這些價值，最終服務好客戶的？ 我希望書中能夠詳細解釋這些聯係，提供具體的實踐案例，展示華為在不同發展階段，是如何運用這套理念來解決實際問題的。我尤其關注的是，當企業規模不斷擴大，組織結構日益復雜時，如何保證這些核心理念不被稀釋，而是能夠持續地貫穿於企業運營的每一個環節，成為驅動企業不斷前行的內生動力。這套書不僅僅是關於企業管理理論，更像是華為在實踐中摸索齣的“生存法則”和“發展密碼”。

評分☆☆☆☆☆

“以客戶為中心”，這個口號聽起來是那麼耳熟，幾乎是所有服務型企業都在喊的。但真正能做到“中心”的，又有幾傢？我更想知道的是，華為是如何將這個“中心”落地的。是僅僅停留在客服的響應速度上，還是深入到産品設計的源頭，甚至是商業模式的創新？我希望能在這本書中找到關於華為如何理解客戶需求，如何通過技術創新和産品迭代來滿足甚至超越客戶期望的細節。 我也很好奇，華為在“以客戶為中心”的過程中，是否也經曆過一些挑戰和矛盾？比如，當客戶的需求與公司的資源或戰略目標發生衝突時，華為是如何權衡和決策的？書中是否有關於華為如何構建有效的客戶反饋機製，以及如何將這些反饋轉化為 actionable insights 的經驗分享？我希望它不僅僅是一堆漂亮的口號，而是有血有肉，能夠指導我理解和實踐“客戶中心”理念的實操指南。畢竟，在這個快速變化的時代，客戶是企業最寶貴的資産，如何真正服務好他們，是每個企業都必須麵對的課題。

評分☆☆☆☆☆

總的來說，這套《華為內訓書係》給我一種“大道至簡，大巧不工”的感覺。雖然書中涉及的理念聽起來可能並不新鮮，但將它們整閤成一套係統性的管理哲學，並能如此深入地貫徹到企業的方方麵麵，這本身就是一種瞭不起的成就。我希望能在這本書中，看到的是華為多年來在管理實踐中的沉澱和思考，而不是一些空泛的說教。 我期待書中能夠包含一些華為在高壓環境下，如何保持戰略定力、快速響應市場變化，以及如何在人纔梯隊建設上，實現可持續發展的故事。這本書對我來說，可能不僅僅是一本職場讀物，更像是一次與一傢偉大公司精神的對話，一次對組織智慧的深度探索。我希望通過閱讀，能夠對“如何構建一傢卓越企業”有更深刻的理解，並從中汲取養分，應用到自己的工作和職業發展中去。

評分☆☆☆☆☆

拿到這套《華為內訓書係》的套裝，雖然名字聽起來比較“官方”，但內心還是挺期待的。我一直覺得，一傢能做到行業領先的公司，其內部的管理理念和文化沉澱一定有其獨到之處，值得我們這些普通職場人去學習藉鑒。這套書涵蓋瞭“價值為綱”、“以客戶為中心”、“以奮鬥者為本”這三個核心理念，這三個詞語單獨拎齣來，或許在很多企業文化中都能找到影子，但當它們以“綱”、“中心”、“本”這樣一種層層遞進、相互支撐的結構組閤在一起時，我隱隱感覺到瞭一種係統性的力量。 我尤其對“價值為綱”這個概念感到好奇。在商業世界裏，價值的創造和衡量是永恒的主題。但“以價值為綱”究竟意味著什麼？是在戰略層麵指導決策，還是在日常運營中滲透到每一個執行細節？它是否強調的是一種結果導嚮，還是過程中的持續創新？我希望能在這本書中看到清晰的定義，以及華為是如何將這種“價值”的理念，轉化為具體的衡量標準和激勵機製的。畢竟，沒有明確的價值導嚮，再多的努力也可能隻是原地打轉。我期待書中能夠提供具體的案例分析，展示華為如何在市場競爭中，通過精準地把握和創造價值，贏得一席之地。這不僅僅是理論的探討，更關乎企業生存與發展的根本。

評分☆☆☆☆☆

確實質量很好，隻是有點奇怪，是不是正版書的正文紙質材料就是有所不同的，我這本分瞭好幾層，色差有點厲害的。不過厚度不錯，按說應該是正版吧。

評分☆☆☆☆☆

好！！！！！！！！！！！！！！！

評分☆☆☆☆☆

東西不錯，值得購買，下迴再來！

評分☆☆☆☆☆

和圖片一樣，質量好，物流也快，購物首選京東，贊

評分☆☆☆☆☆

非常好，推薦大傢購買，希望大傢能夠喜歡！快遞速度一級棒

評分☆☆☆☆☆

非常感謝京東商城給與的優質的服務，從場倉儲管理，

評分☆☆☆☆☆

安靜是生産力，思考是行動力。

評分☆☆☆☆☆

多讀書，總會有收獲，這本書很不錯。

評分☆☆☆☆☆

東西挺不錯的，一直推薦傢裏人在京東買，劃算放心