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肖瀟 著

圖書標籤:

• 采購
• 供應鏈管理
• 商務談判
• 成本控製
• 運營管理
• 效率提升
• 職場技能
• 管理
• 商業
• 實戰

齣版社： 天津科學技術齣版社

ISBN：9787557624774

版次：1

商品編碼：12182896

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-05-01

用紙：輕型紙

産品特色

編輯推薦

　　1.采購行業的入門手冊，企業規範化管理工具。
　　⊙必須知道的行業陷阱
　　⊙必須熟悉的采購流程
　　⊙必須學會的工作方法
　　⊙必須掌握的管理技能
　　⊙必須降低的經營成本
　　⊙必須豐富的采購知識
　　⊙必須提升的競爭優勢
　　2.零起點學采購，說透采購裏的那些事。教你如何篩選齣優質的供應商，如何對供應商進行成本分析、對本企業進行成本分析，如何預測企業的采購品類與數量，如何把采購從傳統單一的“花錢中心”變成一個“盈利中心”。
　　做采購是一件沒有技術含量的事？不是！《一本書讀懂采購》教你如何做一名稱職的采購員、輕鬆的采購經理。本書包含：⊙豐富的知識點⊙實用的案例⊙大量的圖錶⊙經典的範本

內容簡介

　　在很多情況下，企業能否實現正常的生産經營，與采購品質、采購競爭力強弱有著很大關係。此外，如何篩選齣優質的供應商，如何對供應商進行成本分析、對本企業進行成本分析，如何預測企業的采購品類與數量，如何把采購從傳統單一的“花錢中心”變成一個“盈利中心”，這都需要具備較強的采購專業度。
　　本書正是一本側重於解決“如何專業做采購”的書，幫助你在采購職業上贏得輝煌！另外，考慮到無論我們是否選擇采購作為自己的職業，我們在生活中總會經常需要麵臨各種采購決定（如買房、買車、買其他生活用品等），因此，讀者通過在本書中瞭解到必要的采購知識和技能，也有助於提升日常生活中的“采購”技能，讓自己“不花冤枉錢”，讓自己“買得對”“花得值”“用得爽”。

作者簡介

　　肖瀟，暢銷書作者，國內知名文化公司創始人，互聯網領域的實踐派，對電商和金融體係有著深入的認識和研究。熱愛文字創作，有著新奇多變的想法和創意，經常活躍於知乎、TOPYS、片刻等平颱。同時，他還是一名職業經理人，曾就職於某大型國企總部十餘年。

目錄

第一章
走進采購的世界
什麼是采購
采購決定企業成本的60%
采購是個技術活兒
常見的采購方式
采購業務流程
采購與各部門的關係
采購需要掌握的財務常識
采購需要掌握的質量常識
像銷售一樣做采購
采購警鍾一：三鹿奶粉事件
采購警鍾二：豐田刹車門事件
第二章
製訂采購計劃和預算
好的采購計劃是成功的前提
積極篩選有效的采購需求
製訂采購計劃時要考慮的因素
用MRP（物料需求計劃）製訂采購計劃
采購計劃與供應鏈經營
如何確定適當的采購數量
采購預算：怎樣編製“花錢計劃”
確保采購計劃執行不走樣
範本一：采購申請單據
範本二：采購計劃錶和預算錶
第三章
供應商關係管理
尋找供應商時有哪些渠道
如何篩選齣最適閤的供應商
處理供應商關係的“八字方針”
不要被供應商牽著鼻子走
持續對供應商進行績效考核
不要熱衷於淘汰供應商
如何確保供應商的交貨期
ESI：早期供應商參與
VMI：供應商管理庫存
“獵人模式”與“牧人模式”
關於供應商的集成管理
第四章
采購談判與價格控製
三句話告訴你什麼是談判
談判的理想境界是雙贏
談判中如何布局與開局
不可不知的商務談判禮儀
如何組建談判團隊
談判高手的“六脈神劍”
透視供應商的成本
供應商報價背後的那點事
巧辨供應商報價中的水分
常見的談判壓價技巧
第五章
采購閤同與訂單管理
簽訂采購閤同的步驟
簽訂采購閤同時的注意事項
采用保證金方式來保證閤同的履行
閤同欺詐與糾紛的處理
采購閤同的變更
閤同管理中的主要風險點
采購訂單的日常處理
采購中的及時交貨管理
範本一：采購閤同
範本二：采購訂單
第六章
采購品質管理
觀點：采購部是一個利潤中心
如何用規格描述産品質量
用製度管理采購品質
采購驗收質量管理
采購質量，必須從源頭控製
TQM：引入全麵質量管理
通用電氣公司的六西格瑪管理
采購品質管理案例集錦
範本一：質量保證協議書
範本二：采購質量控製錶
第七章
采購人員績效管理
采購工作的機遇與挑戰
采購人員的KPI有哪些
哪些采購人員易齣問題
哪類産品易導緻采購人員齣問題
“三位一體”的道德采購
采購必能迴答的四個問題
采購人有哪些證書可以考
采購人員職業規劃：從菜鳥到行傢
範本一：采購經理績效標準錶
範本二：采購員績效考核錶
第八章
持續降低采購總成本
企業采購成本的構成
采購成本分析中的VA/VE法
采購中的“5R”原則
三步掌握采購成本分析
商務渠道降成本
采購流程優化降成本
改進技術降成本
采購發展的五個階段
案例分析：沃爾瑪的全球采購?
附錄A 采購常見英文縮寫對照
附錄B 采購常見英語場景
後記 從小采購到大采購

精彩書摘

　　采購需要掌握的財務常識
　　采購部門在很大程度上直接負責企業的成本支齣，對企業的財務狀況也有著直接而重要的影響。因此，身為采購人員，掌握必備的財務常識是做好采購工作的必需。試想，采購人員若不知道物品單價的構成，如何有效地進行成本分析，從而與供應商討價還價？采購人員若不懂有關稅務方麵的常識，如何規避與供應商閤作的稅務風險？諸如此類的問題還有很多。我們接下來從五個方麵介紹相關財務常識，以幫助采購人員對財務常識有個大緻瞭解。
　　1．成本分析與單價構成
　　一般來說，供應商在嚮外報價時，往往是基於成本和盈利來報價的。那麼，如何判斷一個供應商的報價是否閤理，是偏高瞭，還是偏低瞭，或者正好？這就需要采購人員懂得成本分析以及價格的構成。
　　通常情況下，采購方對供應商進行成本分析，大多是基於這些情形：采購方對材料底價不熟悉，不確定供應商的報價是否閤理；采購金額巨大，做好成本分析有助於將來的議價工作。采購人員在做成本分析時，一般要考慮到直接與間接的人口成本、原料成本，製造費用或外包費用，管理、營銷費用以及稅金、利潤等因素。成本分析有助於采購人員判斷供應商報價的閤理性。
　　2．稅務問題
　　“稅”是指國傢嚮企業或集體、個人徵收的貨幣或實物，通常以貨幣形式為常見。在我國，按照不同的分類標準，稅種的類彆也會不同。比如，以課稅對象為標準分類，對於流轉環節徵收的稅稱為流轉稅（包括增值稅、消費稅、營業稅、關稅等），以各種所得額為課稅對象的稅稱為所得稅（包括企業所得稅、個人所得稅等），以納稅人所擁有或支配的財産為課稅對象的稅稱為財産稅（包括遺産稅、房産稅、契稅、車輛購置稅、車船稅等），以納稅人的某些特定行為為課稅對象的稅稱為行為稅（包括交易稅、印花稅等），對在我國境內從事資源開發的單位和個人徵收的稅稱為資源稅（包括資源稅、土地增值稅、耕地占用稅、城鎮土地使用稅等）。
　　若以稅收的計算依據為標準分類，則以課稅對象的數量（如重量、麵積、件數）為依據，按固定稅額計徵的稅稱為從量稅（包括資源稅、車船稅和消費稅等）；以課稅對象的價格為依據，按一定比例計徵的稅稱為從價稅（包括增值稅、營業稅、房産稅等）；稅款在應稅商品價格內、作為商品價格組成部分的稅稱為價內稅（包括消費稅、營業稅和關稅等）；稅款不在商品價格之內、不作為商品價格組成部分的稅稱為價外稅（包括增值稅等）。
　　若以是否有單獨的課稅對象、是否獨立徵收為標準分類，則那些與其他稅種沒有連帶關係，且有特定的課稅對象，並按照規定稅率獨立徵收的稅稱為正稅（包括增值稅、營業稅等）；隨某種稅收按一定比例加徵的稅稱為附加稅（包括城市維護建設稅等）。
　　實際上，除瞭上述稅種的分類標準，我國還有其他分類標準。比如，按稅收徵收權限和收入支配權限分類，有中央稅、地方稅和共享稅；按照稅率的形式分類，有比例稅、纍進稅和定額稅等。
　　關於不同稅種的計算與籌劃問題，請讀者朋友參考相關稅務書籍進行詳細瞭解。
　　3．利潤問題
　　對於毛利和毛利率、營業利潤、利潤總額、淨利和淨利率的概念及其計算公式，采購人員應該瞭解清楚。
　　毛利又稱毛利潤，是商品的不含稅售價減去不含稅進價的差額。該差額在不含稅售價中占的比率則為毛利率，這主要反映瞭企業生産階段的增值程度。毛利率的基本計算公式為：
　　毛利率=（不含稅售價-不含稅進價）÷不含稅售價×100%
　　其中，不含稅售價可以視為銷售收入（即主營業務收入），不含稅進價可以視為銷售成本（即主營業務成本）。在毛利潤中，不用扣除銷售和管理費用，這是毛利潤與營業利潤的主要區彆所在。
　　舉例來說，某商品成本的進價為12元（不含稅），經過企業的生産加工或包裝後，售價為15元（不含稅），則該商品的毛利為3元（15-12=3），毛利率為20%（3÷15×100%=20%）。
　　一般而言，毛利率是淨利率的基礎，沒有足夠大的毛利率會使企業難以形成盈利。
　　營業利潤是營業總收入減去營業總成本。其中，營業總收入包括主營業務利潤和其他業務利潤，營業總成本包括主營業務成本、營業稅金及附加、管理費用、財務費用和銷售費用。營業利潤的基本計算公式為：
　　營業利潤=營業總收入-營業總成本
　　利潤總額是營業利潤加上營業外收入，再減去營業外支齣。利潤總額的基本計算公式為：
　　利潤總額=營業利潤+營業外收入-營業外支齣
　　舉例來說，甲企業的主業為生産服裝，2015年度，其在服裝業務方麵的營業利潤為800萬元；同時，該企業還動用閑餘資金進行多個領域的理財投資，在有些投資領域纍計獲利300萬元，在有些投資領域纍計損失100萬元。那麼，甲企業在2015年度的利潤總額為1?000萬元（800+300－100=1?000）。
　　淨利也稱為淨利潤，是利潤總額減去所得稅費用的結果，淨利潤在利潤總額中所占的比率稱為淨利率。淨利率的基本計算公式為：
　　淨利率=（利潤總額-所得稅費用）÷主營業務收入×100%
　　當然，在上述公式中，企業的營業利潤一定要遠遠大於營業外利潤纔能更加客觀、有效地反映企業的經營狀況。一般情況下，淨利率在很大程度上反映瞭企業的競爭力，淨利率越高，錶明企業的獲利能力越強，競爭力也越強。
　　4．貨款結算方式
　　在現實中，常用的貨款結算工具是一係列票據，主要有匯票、本票和支票，其中又以使用匯票為常見。另外，常見的付款方式有預付款、貨到付款、月結（即30天結算一次貨款，還有采用兩個月、三個月等時間作為結算頻次的）等。
　　5．票據整理
　　采購中常用到的票據有收據、普通國稅發票、增值稅專用發票等。不同的票據在開具特點上會有所不同，對此，采購人員請參考相關稅務票據方麵的書籍詳細瞭解。此外，采購人員在考察供應商，以及與供應商的交往中，難免産生一些需要報銷的費用，對此，采購人員要分門彆類保管好相應單據（如齣租車發票、餐費憑據等），避免遺失。
　　總之，除瞭上述財務常識，采購人員在工作中還要積極發現與充實相應知識，讓自己的采購工作變得更專業。
　　好的采購計劃是成功的前提
　　據統計，采購環節節約1%的成本，相當於銷售産品所帶來的5%～10%的利潤。既然采購如此重要，那麼企業在采購前又怎能不為之做一個詳盡的計劃呢？可以說，有效的采購計劃有助於企業資金的有效利用，因為企業營業支齣中的大部分都用於物料采購。
　　實際上，好的采購計劃不僅能夠減少企業資金的流齣，還可以有效地控製庫存，以及避免生産車間因物料不足而停産，避免企業在市場旺銷時斷貨，從而有效地規避風險，減少損失。
　　一般來說，采購計劃是根據生産部門或其他使用部門的計劃而製訂的，包括采購物料、采購數量、需求日期等內容。在實際工作中，根據不同的角度，我們對采購計劃有不同的分類。比如，按照采購計劃期限的長短，我們可以把采購分為年度物料采購計劃、季度物料采購計劃、月度物料采購計劃等。顧名思義，年度物料采購計劃是對未來一年的物料采購工作的規劃，季度物料采購計劃、月度物料采購計劃等則與其相應的時間相對應。
　　按照物料的使用方嚮進行分類，我們可以把采購計劃分為生産産品用物料采購計劃、維修用物料采購計劃、基本建設用物料采購計劃、技術改造措施用物料采購計劃、科研用物料采購計劃、企業管理用物料采購計劃等。
　　按照物料的自然屬性進行分類，我們可以把采購計劃分為金屬物料采購計劃、機電産品物料采購計劃、非金屬物料采購計劃等。
　　通常情況下，采購計劃屬於企業生産和銷售計劃中的一部分，也是企業年度計劃與目標的一部分。在以市場為導嚮的經營方針中，銷售部門的計劃（即銷售收入預算）是企業年度營業計劃的起點，然後生産與銷售計劃纔能隨之確定。其中，生産與銷售計劃包括采購預算（直接原料采購成本）、直接人工預算，以及製造與銷售費用預算等。
　　可見，采購計劃是采購部門為配閤一定時間段（通常為年度）的銷售預測或産貨數量，對所需求的原料、物料、零件等的數量及成本做齣的詳細計劃，以利於企業整體經營目標的實現。在實際工作中，采購計劃的製訂往往需要生産、銷售等部門的配閤來完成。
　　實際上，企業製訂采購計劃，總是以實現經營目標為目的。總的說來，企業經營大多始於購入物料後，經加工製成或經組閤配製成為主推商品，再通過銷售獲取利潤。在這個過程中，如何物美價廉地獲取足夠數量的物料，便是采購計劃的重點所在。
　　因此，對於企業來說，采購計劃是為瞭維持正常的産銷活動，在某一特定的期間內，確定購入何種物料，以及訂購多少數量的一種預先安排。一個好的采購計劃，應該能夠達到下述目的：
　　（1）配閤企業的生産與銷售計劃，以及企業資金的可用程度。
　　（2）預估物料采購需用的數量與時間，防止供應中斷，影響産銷活動。
　　（3）確立企業對物料的閤理耗用標準，以便於控製采購物料的成本。
　　（4）避免采購的物料儲存過多，從而積壓資金，占用不必要的庫存空間。
　　（5）采購計劃要使采購部門在事前做好準備，從而選擇有利的時機購入物料。
　　最後，正如我國一句諺語所說：“不打無準備之仗，方能立於不敗之地。”從某種程度上來說，采購計劃是對采購作業的一種前期準備，因此，我們要想做好采購工作，離不開用心做好采購計劃。
　　從小采購到大采購
　　采購作為企業的一項職能，在其發展史上，從被動接受內部采購命令、分散采購，逐漸轉變成主動以市場導嚮開展采購，並趨嚮於集中采購。從某種程度上來說，采購職能由原先的“微不足道”，進化為在企業內部起到舉足輕重作用的戰略職能，實現瞭從“小采購”到“大采購”的“華麗轉身”。
　　其實，對於一個采購從業者的職業發展曆程來說，往往也是經過瞭從“小采購”到“大采購”的轉變。那麼，這種轉變主要體現在哪些方麵呢？
　　第一，“小采購”與“大采購”的工作對象不同。小采購圍繞訂單轉，大采購則圍繞供應商轉。一般來說，一個人剛開始從事采購工作時，其工作內容大多圍著訂單和采購項目轉，比如下單、跟單、催單、交貨、驗貨、收貨等，所做的工作相對比較簡單，有些偏嚮行政文秘類；當一個人在采購領域有瞭一定的職業積澱時，其工作內容會上升到一個新的颱階，麵臨的工作對象也將上升到圍繞供應商展開工作，比如評價、篩選、管理供應商，提高供應商的績效，根據需要將供應商納入産品早期開發階段，充分發揮供應商的優勢。可以說，大采購更注重解決根本性的問題，這是因為，訂單層麵的問題通常源於供應商因素，能夠管好供應商，自然可以在很大程度上控製訂單層麵的問題。
　　第二，“小采購”與“大采購”所處的層次不同。小采購所做的工作大多比較簡單，很大程度上是幫企業內彆的部門“花錢買東西”，有些類似於“打雜”，正因為工作技術含量低，因而從事小采購的職員通常地位不高、待遇不佳。大采購則是超越瞭簡單的“持幣購物”的層麵，而是為企業管理供應商資源。正如我們前麵所述，企業的增值活動有60%左右發生在供應商處，供應商是企業價值鏈的重要組成部分，采購則是運營供應鏈的主力，對控製産品成本和質量有著至關重要的作用。因此，采購成為企業內部與設計和營銷平等閤作的夥伴，在企業內部居於重要戰略層麵。可以說，采購時“省瞭錢”，可以有效放大企業節約成本的效應。
　　第三，“小采購”與“大采購”的導嚮不同。作為小采購，主要是按照設計和生産的需要，找到閤適的供應商，並要求供應商在需要的時間內交貨即可。采購主要是執行設計和生産部門委托的采購任務，至於企業內部的采購需求怎樣産生、是否正確則與自己無關。大采購則是兼顧需求管理。據調查，供應商所齣的問題，很多時候是采購方內部需求的問題造成的，比如內部需求定義不清楚導緻供貨失誤，內部需求倉促導緻交貨期延遲等。基於此，采購要通過增進與企業內部客戶，如設計和生産部門的溝通來更加有效地管理需求，這樣，在理順企業內部需求的同時，也就有效地解決瞭供應商層麵的很多問題。
　　總的來說，企業的采購職能正在不斷地從小采購過渡到大采購，采購從業者在工作中即便一時從事小采購的具體工作，也必將從小采購轉變為大采購，這是采購發展的必然趨勢。
　　最後，祝大傢在采購平颱上成就自己的人生大業！
　　……

前言/序言

　　前因後果說采購
　　在美國，采購曾被稱為一個人在公司裏“最後的一站地”，意味著一個人要是在公司裏什麼都乾不瞭，最後連采購這種“花錢買東西”的事兒都做不瞭，那麼這個人在公司裏可能真是百無一用瞭。所以在過去很長的時間裏，采購被認為不需要專業度，做采購的通常被認為是公司裏“打雜的”。
　　如今，采購普遍受到人們的重視，甚至成為不少公司的核心競爭力，采購職位的重要性也與日俱增。據統計，國內外很多具備一定規模的企業都設置瞭CPO（ChiefPurchaseOfficer，首席采購官），也就是說，采購部的“頭兒”跟人們一嚮“艷羨”的CEO（ChiefExecutiveOfficer，首席執行官）、CFO（ChiefFinanceOfficer，首席財務官）、COO（ChiefOperatingOfficer，首席運營官）、CMO（ChiefMarketingOfficer，首席市場官）等同處於“C”級彆，采購的戰略重要性獲得企業的高度重視。如今，做采購的再也不會被認為是“打雜的”，而是很多人努力追求的、需要具有專業度的“復閤型人纔”。
　　那麼，人們對采購的認識為什麼會發生這樣的轉變呢？因為市場環境已變，企業發展策略已變。
　　關於企業的發展策略，主要有縱嚮集成（也稱為“竪嚮集成”）和橫嚮集成兩種。縱嚮集成是一個企業擁有一個供應鏈中多個部分的發展策略，一個高度縱嚮集成的企業，可以控製從原料生産到産品零售的幾乎全部環節。一般來說，選擇縱嚮集成策略的企業，大多是為瞭更好地控製物流、交流信息和降低成本。然而，縱嚮集成度高的企業往往規模龐大，管理機構復雜，與外界接觸較少，不能迅速瞭解外界的變化，從而導緻其反應速度較慢。不僅如此，縱嚮集成度高的企業通常有操縱市場與産業鏈、涉嫌“壟斷”的嫌疑，所以選擇縱嚮集成的企業發展到一定階段時，往往會受到所在國傢和地區的相應處理。
　　其中的典型是美國“石油大王”約翰·洛剋菲勒創辦的標準石油公司，該公司創立於1870年，到19世紀末20世紀初時，標準石油公司發展為一傢綜閤瞭石油生産、提煉、運輸與營銷等石油産業鏈的公司，縱嚮集成度非常高。1911年，美國政府認定標準石油公司是一傢壟斷機構，經美國最高法院裁決，標準石油公司被正式解散，並被拆解成34個獨立公司。
　　由於在“奉行”縱嚮集成的時期，企業在所處的産業鏈裏幾乎“無所不作”，這就使得企業生産所需的原料在很大程度上都是依靠自製，企業很少需要嚮本産業鏈裏的其他企業購買産品，這就使得企業采購對生産經營的影響非常小，因此，縱嚮集成時期的企業並不認為采購還需要“專業度”，那時的人們也是很難理解“專業做采購”的。
　　隨著社會分工的日益深入，産業鏈越來越提倡專業分工，進而優化産業鏈中的各個環節。於是，竪嚮集成逐漸減弱，外包戰略日漸盛行，企業的供應鏈逐漸嚮供應商延伸。尤其是在企業注重核心競爭力的背景下，企業把大批的非核心競爭力外包給供應商，以便於自己集中精力做好核心業務；久而久之，企業漸漸喪失瞭非核心業務方麵的生産能力，從而進一步增強瞭對供應商的依賴。這使得企業的橫嚮集成日益明顯，即企業需要同供應商展開積極的閤作，通過采購來滿足生産經營所需的原料和服務。
　　舉例來說，在汽車行業，將近80%的産品成本來自供應商，可以說，世界上沒有任何一傢汽車企業有能力生産汽車上所需的全部零部件和係統總成。我們以豐田的卡羅拉轎車為例，儀錶闆絕緣層、安全氣囊、轉嚮柱軸承、油門踏闆、交流發電機、發動機蓋、發動機固定支架、油箱、車徽等眾多部件，技術和係統總成來自不同的供應商，如果離開瞭産業鏈中供應商的配閤，可以坦率地說，一個汽車廠商是難以實現正常生産與經營的。
　　在很多情況下，企業能否實現正常的生産經營，與采購品質、采購競爭力強弱有著很大關係。比如，産品一般都是由不同的零部件組成的，假如有些采購來的零部件質量不佳，就會直接影響産品的質量；假如零部件的交貨期沒有保障，就會影響企業的生産計劃；假如零部件的成本無法控製，就會影響企業的經營成本。此外，如何篩選齣優質的供應商，如何對供應商進行成本分析、對本企業進行成本分析，如何預測企業的采購品類與數量，如何把采購從傳統單一的“花錢中心”變成一個“盈利中心”，解決這些問題都需要具備較強的采購專業度。
　　正因為這樣，我們編寫的本書纔側重於解決“如何專業做采購”，幫助你在采購職業上贏得輝煌！另外，無論我們是否選擇采購作為自己的職業，我們在生活中都會經常麵臨各種采購決定（如買房、買車、買其他生活用品等），因此，讀者通過本書瞭解一些必要的采購知識和技能，也有助於提升日常生活中的采購技能，讓自己不花冤枉錢，讓自己買得對、花得值、用得好。
　　本書按照人們閱讀的思維次序，分為八章，內容由淺入深，涵蓋瞭采購的各個方麵。本書語言質樸，又不乏幽默詼諧，還提供瞭大量采購錶格工具，事理融閤，案例豐富，“刨”與“嚼”瞭眾多采購故事中的得失，不僅可以作為一本采購專業書籍，幫助讀者快速入門采購實戰，還有助於提升讀者的綜閤職業素養。
　　總之，每個企業都處於相應的供應鏈之中，對供應鏈的有效管理會直接影響企業的經營狀況。采購則是企業經營供應鏈的重要手段與途徑，也是影響企業經營成果的重要因素。因此，提高采購專業度，提倡專業做采購，是每個采購人義不容辭的職責，也是企業優化內外環境的重要舉措。
　　最後，祝大傢贏在采購！
　　肖瀟
　　2017年3月

《采購管傢：一本讓你從新手變專傢的實操指南》 內容概要： 本書並非泛泛而談的采購理論書籍，而是一本著眼於解決實際問題、提升采購效率、降低采購風險的深度實操指南。我們旨在為每一位渴望精進采購技能、成為企業不可或缺的“成本控製者”和“風險規避者”的采購人，提供一套係統、落地、可執行的解決方案。全書圍繞“戰略規劃”、“供應商管理”、“成本控製”、“風險防範”和“績效提升”五大核心模塊展開，輔以大量真實案例分析、工具模闆和實用技巧，力求讓讀者在最短的時間內掌握采購的核心要義，並在工作中遊刃有餘。 第一部分：采購的戰略定位與規劃 任何優秀的執行都源於清晰的戰略。本部分將帶領讀者跳齣日常詢比價的繁瑣，深入理解采購在企業整體戰略中的地位和作用。 第一章：采購的戰略角色與價值 從成本中心到利潤中心：理解采購如何通過精細化管理直接貢獻利潤。 供應鏈視角下的采購：連接企業內外部資源，構建高效協同的供應鏈體係。 采購的戰略意義：在市場競爭中，如何通過戰略性采購獲得競爭優勢。 企業采購部門的常見誤區與破局之道。 第二章：製定有效的采購戰略 如何基於企業戰略目標拆解采購目標。 市場分析與趨勢洞察：瞭解行業動態、技術發展和潛在風險，為采購決策提供依據。 采購分類與組閤策略：識彆不同物料/服務的采購特性，製定差異化采購策略（如戰略性、瓶頸性、杠杆性、非關鍵性）。 長期 vs. 短期采購策略：如何在短期效益和長期閤作之間取得平衡。 案例分析：某高科技企業如何通過調整采購策略，成功應對原材料價格波動。 第三章：構建流程驅動的采購體係 從需求識彆到付款完成的全流程梳理：明確各環節的關鍵節點、責任人和交付物。 關鍵采購流程的設計與優化：尋源、評估、談判、簽約、訂單管理、收貨、驗收、付款等。 流程標準化與定製化的考量：如何在保證效率的同時，滿足特定業務需求。 利用技術賦能采購流程：電子采購平颱、ERP係統在流程中的應用。 工具模闆：采購流程圖繪製、關鍵流程節點檢查錶。 第二部分：供應商全生命周期管理 優質的供應商是企業成功的基石。本部分將詳細講解如何從海量供應商中篩選齣最佳閤作夥伴，並與其建立長期、穩定、共贏的閤作關係。 第四章：供應商尋源與評估 多維度供應商尋源策略：內部數據、行業展會、網絡搜索、同行推薦、谘詢公司等。 供應商信息收集與初步篩選：建立供應商數據庫，明確評估標準。 供應商評估模型構建：從財務狀況、技術能力、生産能力、質量體係、環保安全、社會責任、商業信譽等多個維度進行量化評估。 盡職調查（Due Diligence）：深入瞭解潛在供應商的真實情況，規避潛在風險。 工具模闆：供應商信息錶、供應商評估量規、盡職調查清單。 第五章：供應商談判與閤同管理 談判前的準備：明確談判目標、底綫、策略和備選方案。 談判技巧與心理戰術：如何有效溝通、爭取最大利益。 議價策略：成本分析法、市場比較法、利潤分析法等。 閤同的法律要件與風險防範：明確雙方權利義務、違約責任、知識産權保護等。 閤同條款的關鍵考量：付款方式、交貨期、質量保證、售後服務、知識産權、保密協議等。 工具模闆：談判目標設定錶、關鍵閤同條款清單。 第六章：供應商績效管理與發展 建立供應商績效評估體係：KPI設定（如交貨準時率、産品閤格率、價格競爭力、響應速度、服務質量等）。 定期績效溝通與反饋：及時發現問題，提齣改進建議。 供應商改進計劃（Supplier Improvement Plan）：與供應商共同製定並執行改進措施。 供應商分級管理：根據績效錶現，對供應商進行星級評定，實施差異化管理。 供應商關係管理（SRM）：從閤作走嚮夥伴，建立互信互利的長期關係。 工具模闆：供應商績效評估錶、供應商改進計劃模闆。 第三部分：精細化成本控製與價值創造 采購不僅僅是花錢，更是創造價值的過程。本部分將深入探討如何通過精細化管理，在保證質量和服務的前提下，最大程度地降低采購成本。 第七章：采購成本構成分析與定價策略 總擁有成本（TCO - Total Cost of Ownership）分析：超越單純的采購價格，考量全生命周期的成本。 成本構成分析：直接成本、間接成本、隱性成本的識彆與量化。 定價機製研究：固定價格、浮動價格、成本加成、目標價格等。 如何識彆供應商的成本結構，為談判提供依據。 案例分析：某製造企業如何通過TCO分析，選擇更具經濟性的設備供應商。 第八章：優化采購策略以降低成本 集約化采購與規模經濟：整閤需求，提升采購量，爭取更優價格。 標準化與通用化：推動産品和零部件的標準化，減少物料種類。 並行開發與供應商協同：在産品設計階段就引入供應商，共同優化設計，降低成本。 庫存優化策略：JIT（Just-in-Time）、EOQ（Economic Order Quantity）等，減少庫存占用成本。 技術創新與替代方案：積極探索新技術、新材料，尋找更具成本效益的替代品。 第九章：風險驅動的成本管理 價格風險識彆與應對：通貨膨脹、匯率波動、地緣政治等。 供應鏈中斷風險與成本：分析斷供可能造成的損失，製定預案。 貨幣化風險評估：評估因匯率變動、通脹等造成的潛在成本增加。 風險對衝與套期保值：在特定情況下，運用金融工具規避風險。 工具模闆：風險成本評估錶。 第四部分：采購風險識彆、評估與防範 采購工作涉及眾多潛在風險，有效的風險管理是確保企業穩健運營的關鍵。本部分將係統講解如何識彆、評估和應對各類采購風險。 第十章：采購風險的分類與識彆 戰略風險：供應商單一、技術依賴、市場壟斷等。 運營風險：交貨延遲、質量不閤格、生産中斷、信息係統故障等。 財務風險：價格波動、付款風險、信用風險、匯率風險等。 法律與閤規風險：閤同違約、知識産權侵權、反壟斷、反腐敗、環保法規等。 地緣政治與環境風險：國際貿易摩擦、自然災害、流行病等。 如何建立有效的風險信息收集與預警機製。 第十一章：采購風險的評估與量化 風險評估矩陣：基於風險發生的可能性和潛在影響程度進行評估。 風險定性分析與定量分析：如何運用專業工具和方法對風險進行量化。 供應鏈風險圖譜繪製：可視化呈現供應鏈中的關鍵風險節點。 案例分析：某汽車零部件製造商如何識彆並應對關鍵原材料供應鏈中斷的風險。 第十二章：采購風險的應對與控製 風險規避：避免從事高風險的交易或選擇高風險的供應商。 風險轉移：通過保險、閤同條款等方式將風險轉移給第三方。 風險降低：通過加強內部控製、多元化采購、建立備用方案等方式降低風險發生的概率或影響。 風險接受：對於低概率、低影響的風險，選擇接受並做好準備。 應急預案的製定與演練：針對不同類型的風險，準備詳細的應對方案。 工具模闆：風險登記冊、應急預案模闆。 第五部分：采購績效管理與持續改進 沒有績效就沒有改進，沒有改進就沒有發展。本部分將指導讀者如何建立科學的采購績效評估體係，並持續驅動采購部門的優化與創新。 第十三章：采購績效指標（KPIs）的設定與跟蹤 設定SMART原則的采購KPIs：具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Achievable）、相關（Relevant）、有時限（Time-bound）。 關鍵績效指標示例：采購成本節約率、采購周期、供應商按時交付率、訂單準確率、采購項目準時完成率、采購部門費用率、采購風險發生率等。 建立數據收集與分析機製：確保KPI數據的準確性和及時性。 利用采購分析工具：BI（Business Intelligence）工具在采購數據分析中的應用。 第十四章：采購績效分析與改進 定期進行績效迴顧與診斷：分析KPI數據背後的原因。 識彆績效短闆與改進機會。 製定並執行績效改進計劃。 標杆管理（Benchmarking）：學習行業最佳實踐，設定更高的目標。 持續改進文化建設：鼓勵團隊成員提齣改進建議，推動流程優化。 第十五章：采購的未來趨勢與個人發展 數字化轉型在采購中的應用：AI、大數據、區塊鏈等新技術如何重塑采購。 綠色采購與可持續發展：企業社會責任與采購的融閤。 全球化采購與區域化供應鏈的博弈。 作為采購人的職業發展路徑：從執行者到戰略傢。 如何持續學習，保持敏銳的市場洞察力。 本書特色： 強調實操性： 理論聯係實際，提供可復製的操作方法和工具。 案例驅動： 引入大量來自不同行業的真實案例，幫助讀者理解和應用。 工具化設計： 配備實用的模闆和清單，方便讀者直接套用。 邏輯清晰： 按照采購流程和管理模塊，係統化講解，條理清晰。 前瞻性： 關注行業最新趨勢，為讀者的未來發展指明方嚮。 無論您是初涉采購領域的新手，還是希望在職業生涯更上一層樓的資深人士，本書都將是您不可多得的得力助手，助您在瞬息萬變的商業環境中，成為一名卓越的采購管傢。

評分☆☆☆☆☆

最近淘到一本寶藏書，名字叫《一本書讀懂采購》。我一直覺得采購這塊兒是個挺神秘又重要的領域，但又摸不著頭腦，總覺得離自己有點遠。沒想到，這本書真的像它的名字一樣，把采購這個體係掰開瞭、揉碎瞭，讓我這個外行也能看得明明白白。從最基礎的概念講起，比如采購的定義、目標、流程，到後麵一些更深入的內容，比如供應商的選擇和管理、閤同的簽訂和執行、風險控製等等，都講得非常係統。書裏列舉瞭很多實際案例，讓那些理論知識變得生動起來，我能想象到書中描述的情境，感覺就像在聽一位經驗豐富的采購總監分享他的心得。尤其讓我印象深刻的是關於“如何和供應商建立長期互信閤作關係”的章節，這塊兒我之前就覺得很重要，但不知道具體怎麼做，這本書給齣瞭很多實操性的建議，比如定期的溝通機製、信息透明度的重要性，甚至連如何處理分歧都有涉及。讀完這本書，我對采購工作有瞭全新的認識，不再是簡單地“買東西”那麼簡單，而是涉及到戰略規劃、成本優化、風險規避等方方麵麵。感覺以後在工作中，如果遇到需要和供應商打交道的事情，心裏會更有底瞭。

評分☆☆☆☆☆

《一本書讀懂采購》這本書，與其說是一本關於采購的書，不如說是一本關於“智慧地獲取資源”的書。它非常注重思維模式的建立，讓我從一個被動的執行者，轉變為一個主動的思考者。書裏強調瞭采購不僅僅是成本的節約，更是價值的創造。這一點我之前思考得不多，總以為采購的主要目標就是壓低價格。但這本書告訴我，真正的采購專傢，會從全局齣發，考慮供應商的可靠性、産品的質量、服務的支持、以及對整個供應鏈穩定性的影響。它還非常細緻地剖析瞭采購過程中的各個環節，比如需求分析，它不是簡單地理解“要什麼”，而是要深入理解“為什麼需要”，這樣纔能找到最閤適的解決方案。還有就是風險管理，書裏列舉瞭很多潛在的風險，並給齣瞭應對策略，讓我深刻體會到，做好采購工作，需要具備戰略眼光和風險意識。我特彆喜歡書中關於“逆嚮思維”的講解，就是站在供應商的角度去思考問題，這樣纔能更好地找到閤作的平衡點，實現雙贏。讀完這本書，我感覺自己對商業運作的理解又深瞭一個層次，不僅僅是采購，很多管理決策都可能從中獲得啓發。

評分☆☆☆☆☆

我拿到《一本書讀懂采購》這本書的時候，其實是帶著點“試試看”的心態。畢竟“讀懂”兩個字聽起來有些宏大，我擔心會讀起來枯燥或者晦澀。結果完全齣乎我的意料，這本書的語言非常平實易懂，沒有太多復雜的專業術語，即使是我這樣的門外漢，也能輕鬆跟上作者的思路。作者就像一位和藹的長輩，循循善誘地引導著讀者一步步探索采購的世界。書中的內容涵蓋麵非常廣，從采購策略的製定，到具體的執行細節，再到後期的評估與改進，幾乎把采購的全貌都展現瞭齣來。我尤其欣賞它在講述理論知識時，總會穿插一些生動有趣的小故事或者案例，讓原本可能枯燥的理論變得鮮活起來。比如，在講到“議價技巧”的時候，書裏就描述瞭一個很有意思的談判場景，讀起來就像在看一部職場小品。而且，這本書並沒有把采購描繪成一個純粹的“鬥智鬥勇”的過程，而是強調瞭“閤作共贏”的重要性。它教會我們如何通過有效的溝通和建立信任，來與供應商建立更穩固的閤作關係，從而獲得更優質的服務和資源。

評分☆☆☆☆☆

拿到《一本書讀懂采購》這本書，我的第一感覺是它應該很厚重，而且內容會很嚴肅。畢竟“采購”這個詞本身就帶著一絲嚴謹和專業的氣息。然而，當我翻開它的時候，卻發現這本書的文字非常流暢，節奏也把握得很好，讀起來一點都不費勁。它沒有像很多專業書籍那樣，上來就堆砌一大堆理論名詞，而是用一種更加貼近生活、貼近實際的方式，來講述采購的方方麵麵。我特彆喜歡書中對於“供應商關係管理”的探討，它不僅僅是教你如何“談生意”，更是教你如何“交朋友”，如何建立一種長期、穩定、互利的閤作關係。書中列舉的很多小細節，比如如何通過非正式的交流增進瞭解，如何在危機時刻伸齣援手，都讓我覺得非常受用。而且，這本書還非常有條理地介紹瞭采購過程中可能遇到的各種“坑”，並給齣瞭詳細的“避坑指南”。這一點對於我這樣剛開始接觸采購工作的人來說，簡直是太及時瞭！它讓我提前預判瞭很多潛在的問題，並且有瞭應對的策略，這無疑能大大提高我的工作效率，減少不必要的麻煩。

評分☆☆☆☆☆

《一本書讀懂采購》這本書，給我的感覺就像是在一張白紙上，一點一點地描繪齣采購的輪廓，然後逐漸填充色彩，最終呈現齣一幅完整的圖景。這本書的結構安排得非常閤理，循序漸進，從宏觀到微觀，從理論到實踐。我印象最深的是它對“采購成本”的拆解，不僅僅是簡單的貨款支齣，而是包含瞭隱性成本、機會成本等多個維度，這讓我第一次意識到，原來采購的“成本”可以如此復雜和深遠。書裏還提到瞭很多現代采購的理念，比如綠色采購、可持續采購，這些都是我之前接觸比較少的概念，通過這本書，我對這些新興的采購模式有瞭初步的瞭解，也認識到它們在未來商業發展中的重要性。作者在分析問題的時候，總是能看到事物本質，並且提齣獨到的見解。比如，在講到“如何評估供應商績效”時，它給齣的維度不僅僅是價格和交期，還包括瞭創新能力、企業文化等，這讓我覺得這本書具有很強的前瞻性。閱讀的過程中，我時不時會停下來思考，結閤自己過往的一些經驗，發現書中很多觀點都得到瞭印證，甚至為我打開瞭新的思路。

評分☆☆☆☆☆

印象最深的就是對行政工作的四點解讀很到位。是信息員做上呈下達，是調研員瞭解內外部信息，是情報員瞭解掌握內部各部門運營，是服務員做好後勤服務。

評分☆☆☆☆☆

書收到瞭，速度很快，做活動的時候買的。紙質很好，正版的。值得信賴。

評分☆☆☆☆☆

包裝精緻，價格很實惠，送貨真是快，京東的優勢。點贊！

評分☆☆☆☆☆

買瞭很多書，夠看一段時間瞭，抓緊充電！

評分☆☆☆☆☆

采購是成本的關鍵環節，真該瞭解瞭解

評分☆☆☆☆☆

我們第一的産品是我們的員工，因為我們相信，我們的員工強大瞭，我們的産品自然會強大，我們的服務會做好，客戶纔會滿意。—馬雲

評分☆☆☆☆☆

一本瞭解阿裏巴巴人力資源體係的不錯的書籍。

評分☆☆☆☆☆

我們第一的産品是我們的員工，因為我們相信，我們的員工強大瞭，我們的産品自然會強大，我們的服務會做好，客戶纔會滿意。—馬雲

評分☆☆☆☆☆

挺好的，學習一下先進公司經驗