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編輯推薦

適讀人群 ：企業管理者 人力資源管理者 培訓管理者 培訓師
任正非論華為的價值分享
華為的價值循環平颱是全産業鏈的價值創造與分享，包含對外價值鏈和對內的價值鏈。這個平颱的方嚮和業務目標是要捆綁住內、外的資源。對內價值鏈，是激發組織與員工的活力，提高每個組織與員工在價值創造中的機會及輸齣；對外價值鏈，是捆綁組閤一切的資源能力，形成優質資源的集閤，提高我們的整體競爭能力。
要管理好員工人力資本所得和貨幣資本所得的分配結構，貨幣資本所得保持閤理收益即可，其他收益全部給人力資本所得，我們不能通過股票大量分紅來過度保障退休員工的收益，而是要切實保障作戰隊伍獲得大量的機會。這樣，讓拉車的人比坐車的人拿得多，“獲取分享”的價值分配理念驅動公司長期健康發展。
粘結人與組織的膠水本質就是哲學。前麵三十年我提著這桶膠水，澆在大傢腦袋上，把十八萬員工團結起來瞭。現在我又提著這膠水，把全世界的科學傢緊密連接成一個群體。這個哲學的核心就是價值創造、價值分享，共有共享，保護每一個貢獻者的閤理利益，形成一個集群，這個戰鬥力是很強的，這個就是分享的哲學！

華為要簡化KPI、PPT匯報，隻要符閤內、外閤規，符閤財務管理、資金管理、供應鏈倉庫管理的流程，貨物賣瞭齣去，我們的奬金就要及時兌現。奬金係統改革就以榮耀作為試點，簡化KPI，榮耀要號召“韆軍萬馬上戰場”閤法賺錢。

內容簡介

華為的“獲取分享製”，是指任何部門與個人的物質迴報都來自於其創造的價值和業績，作戰部門（團隊）根據經營結果獲取利益，後颱支撐部門（團隊）通過為作戰部門提供服務分享利益。在“獲取分享製”的激勵和牽引之下，華為擺脫瞭自上而下進行業績評價和利益分配的模式，避免瞭各單位或個人“以領導為中心”，迎閤領導來獲取利益的風氣。華為的獲取分享製涵蓋瞭目標管理、價值創造、行為管理、績效責任落實、價值評價，以及價值分配等關鍵內容模塊。在這一績效管理製度牽引下，華為人主動擔責，從“要我乾”轉變為“我要乾”，使得人人成為瞭奮鬥者。激勵人纔，激發人纔潛力，這也是績效管理的核心功能，值得眾多企業經營者和管理者學習。

作者簡介

丁偉華 ，
管理顧問、職業培訓師。十四年華為公司中國、西非、南部非洲等地區部工作經曆，先後在研發、市場、人力資源等部門工作，擔任過各代錶處/地區部銷售管理經理、人力資源經理、講師等職。對銷售管理體係建設，以及人力規劃、組織建設與管控、職位與任職、薪酬、績效、乾部、人纔、培訓賦能、組織氛圍等人力資源管理內容具有豐富的操作經驗。主導和參與過多個部門的項目型組織建設、人纔管理與發展規劃、管理者繼任計劃、人力規劃及優化、綜閤經營指標優化等內部改善和變革項目。

陳金心 ，
高級人力資源管理師，高級培訓師，19年人力資源管理經驗和管理顧問經曆。湖南省高級人力資源評審專傢委員會專傢,湖南省企業培訓師協會特聘講師，現任某上市公司分公司總經理。曾在多傢大中型公司擔任人力資源經理、學院院長、人力資源總監等。主導過一萬名員工的大型企業集團人力資源組織架構的設立、定員定崗與崗位職責的梳理、薪酬製度與考核體係的構建、員工晉升通道的構建等。

目錄

第1章　激發個體創造力 // 1
1.1華為高速成長的背後 // 2
1.1.1企業傢最大的自私是無私 //2
1.1.2華為與知識分子共創、共享 //4
1.1.3用價值分配牽引價值創造 //5
1.2有欲而剛：管理就是管欲望 // 7
1.2.1任正非：人性管理大師 //7
1.2.2變革從尊重人性需求開始 //9
1.2.3奮鬥的背後是希望和快樂 //12
1.3個體奮鬥與組織成功的關係 // 13
1.3.1越與員工分享，公司越成功 //13
1.3.2個體價值的實現依賴於組織 //14
1.3.3拼命奮鬥是成功者普遍的現象 //16
1.4以奮鬥者為本的物質激勵 // 18
1.4.1　高工資是第一推動力 //18
1.4.2　由“授予製”轉為“獲取分享製”//20
1.4.3　以奮鬥者為本的“三高”機製 //23
1.5　拉開差距，激活個體 // 24
1.5.1　由部門領導定工資到按貢獻定待遇 //24
1.5.2　按價值貢獻，拉開人纔之間的差距 //28
1.6　獲取分享製的管理思考 // 30
1.6.1　華為自下而上的獲取分享 //30
1.6.2　華為獲取分享背後的對偶悖論 //31
第2章　構建企業價值鏈 // 33
2.1　圍繞公司的願景和使命 // 34
2.1.1　個體與公司的發展命運捆綁在一起 //34
2.1.2　用價值觀凝聚個體共同奮鬥 //35
2.2　推行高績效導嚮的企業文化 // 36
2.2.1　人力資本優先於財務資本增長 //37
2.2.2　企業的機製是利益機製 //38
2.2.3　用精神文明約束物質文明 //40
2.3　打造價值創造、評價和分配體係 // 41
2.3.1　基於人力資源的價值鏈管理模式 //41
2.3.2　讓價值評價無處不在、無時不在 //43
2.3.3　藉助“利潤耗散”強化價值分配 //44
2.4　以客戶為中心，實現商業成功 // 46
2.4.1　替客戶創造價值，幫助客戶成長 //46
2.4.2　組織績效産齣，從客戶的問題切入 //48
2.4.3　樹立“工程商人”思維，實現個人績效 //50
2.5以結果為導嚮，導嚮衝鋒 // 51
2.5.1從創造價值的角度來考核評價 //51
2.5.2組織目標的實現，是價值分配的前提 //52
2.5.3全麵推行乾部考核與員工計量工作製 //54
2.6以奮鬥者為本，不讓“雷鋒”吃虧 // 56
2.6.1乾部晉升全憑貢獻 //56
2.6.2及時錶彰、奬勵和補助優秀的奮鬥者 //57
2.6.3員工報酬和待遇要像業務一樣聚焦 //60
2.7通過機會牽引，推動企業持續發展 // 62
2.7.1機會牽引人纔，讓人纔脫穎而齣 //62
2.7.2人纔牽引技術，技術牽引産品 //65
2.7.3産品牽引齣更多機會 //66

第3章　以組織績效為導引 // 68
3.1組織經營活動需要有效的管理 // 69
3.1.1依靠優良管理實現績效組織的高績效 //69
3.1.2組織管理：做具體業務管理，而非原則管理 //71
3.1.3組織的經營決策要對準市場機會展開 //73
3.2明確企業戰略，打造有價值的組織 // 75
3.2.1清晰的方嚮：使命、願景和戰略 //75
3.2.2持續洞察市場，識彆新的戰略機會 //77
3.2.3明確未來和當下的戰略目標 //78
3.3用高績效牽引組織做齣正確行動 // 79
3.3.1抓住關鍵成功要素，實施業務設計 //80
3.3.2用文化與氛圍貫徹組織執行力 //83

3.3.3　用正確的作戰方法貫徹組織戰略 //84
3.4　基於價值和迴報考量業務設計 // 85
3.4.1　優先選擇高價值的客戶和市場 //86
3.4.2　業務活動要以利潤為中心 //88
3.4.3　開放周邊，共同創造、共同分享 //90
3.5　圍繞管理團隊展開組織績效管理 // 91
3.5.1　戰略重點工作的執行要監控到位 //91
3.5.2　根據績效評估結果，激勵組織創造價值 //93
3.6　個人績效，落地戰略目標 // 95
3.6.1　個人績效要匹配組織績效 //96
3.6.2　做好過程督導，保障組織績效 //97
3.6.3　績效結果要貢獻於組織的戰略目標 //99
第4章　構建能力評價體係 // 101
4.1　認同和貫徹華為價值觀 // 102
4.1.1　用華為價值觀引導奮鬥方嚮 //102
4.1.2　以踐諾言，貫徹公司的價值觀 //104
4.1.3　遵守商業行為底綫，不貪汙、不腐敗 //106
4.2　構建人纔能力管理機製 // 108
4.2.1　用人觀：“蘿蔔”與“坑”//108
4.2.2　構建任職資格體係 //110
4.3　職位分析與崗位評估 // 112
4.3.1　從職位分析到職類劃分 //112
4.3.2　實施職位評估，輸齣職位等級 //114
4.3.3　優化崗位配置模型，匹配任職資格 //116
4.4基於任職資格考察人纔能力 // 117
4.4.1從官本位到引入任職資格體係 //117
4.4.2人纔管理，一律看本人的實際纔能 //118
4.4.3持續優化科學管理方法和評價體係 //119
4.5用關鍵事件考核乾部 // 120
4.5.1按承擔責任、能力、貢獻來考核乾部 //121
4.5.2構建關鍵事件過程行為評價製度 //123
4.5.3乾部是公司資源，自上而下統一管理 //123
4.6采用“作戰記錄”完善能力評價 // 125
4.6.1能力評價也要看“軍功”//126
4.6.2扛過槍、受過傷、打過仗也是貢獻 //128
4.6.3作戰記錄與任職資格並行 //130

第5章　構建業績評價體係 // 132
5.1效率優先，兼顧公平 // 133
5.1.1華為奉行效率優先，兼顧公平的原則 //133
5.1.2根據層級與職能分層考核 //134
5.1.3絕對的公平是沒有的，但機會均等 //136
5.2以責任結果為導嚮的考核機製 // 138
5.2.1用成果貢獻作為價值的衡量標準 //138
5.2.2不能為客戶創造價值的勞動

前言/序言

華為的管理建設工作經過近 30年的對外學習和內部實踐優化，已然
總結歸納齣瞭一套適閤於自己發展的管理體係。其中，國內企業最感興趣
的就是華為的奮鬥者文化，以及支撐奮鬥者文化的價值鏈管理體係。華為
人的奮鬥行為與價值管理之間互為強化的關係是如何體係化設計的，這也
是許多企業經營者和管理者都想弄明白的地方。
迴到華為的管理場景中，在討論華為人力資源管理時，薪酬包管控、獲
取分享製等概念正以越來越高的頻率齣現；當華為員工被問到如何保障自己的收益時，“成為卓越的奮鬥者”“用價值創造獲取價值迴報”成為大傢共同認可的準則。以獲取分享製為依據的管理建設正驅動著華為經營活動的方方麵麵，涵蓋瞭價值創造活動、價值評價體係、薪酬製度和薪酬待遇，人纔培養戰略等，華為員工的行為無一不受此影響。雖然如此，但當我嚮前華為同事詢問時，我發現華為人自身對獲取分享製的理解還不夠全麵，在綱要性的指導文件下，大傢知道瞭如何做好工作，卻很少去深究如此做的管理邏輯。“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中”是其中的原因之一，更深層的原因還
是缺少頂層設計思維，是“不在其位，不謀其政”的思維慣性的結果。
當我和機械工業齣版社的老師探討這一課題的時候，也陷入瞭迷茫，
並開始重新審視自己所瞭解到的價值鏈管理。通過多方溝通、大量閱讀華
為資料並整理，纔對華為奮鬥者的價值鏈管理有瞭較為清晰的認識——寫
作此書對我來說也是一個自我建設的過程。
在介紹本書架構前，我需要強調一個觀點：獲取分享製不是一個獨立的製度或理念，它的基本含義是指使任何組織或個人的物質迴報都來自其創造的價值和業績。作戰部門根據經營結果獲取利益，後颱支撐部門通過為作戰部門提供服務分享利益，這即是華為的獲取分享製的核心。從實質上說，獲取分享製是與華為的製度和理念融為一體的，隻有將這些製度和理念結閤在一起，獲取分享製纔能發揮其應有的作用。
比如，華為以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥的核心價值觀，為獲取分享製的落地提供瞭土壤；華為重視人纔資本的人纔發展理念，為獲取分享製的設計指明瞭方嚮……這意味著，當獲取分享製從華為移植到另一傢企業使用時，必須多維度考慮不同企業的行業特點、企業文化、經營模式、發展階段等，做到有選擇地參考。盡管製度和製度背景不能照搬照抄，但讀者朋友還是可以通過本書汲取充分的營養，滲透於其中的精闢思路是值得藉鑒的。
本書第 1章俯瞰式地概括瞭華為獲取分享製的管理思考，帶領讀者瞭解華為獲取分享製背後的管理建設目的。第 2章以華為整個價值鏈體係作為介紹對象，總括性地介紹瞭華為是如何以價值鏈為載體，實現獲取分享製的。第 3~5章，將第 2章的內容進行瞭深層次解剖，分彆從華為組織績效、能力評價體係和業績評價體係三個方麵，對獲取分享製的內涵展開介紹和分析。第 6章從實踐的角度，對第 3~5章的內容進行瞭補充。第 7~9章結閤獲取分享製與華為人纔管理的方法，多角度探討瞭采用獲取分享製下的華為是如何實現人纔牽引與發展的。
在寫作本書的過程中，筆者得到瞭諸多管理學專傢、高校教師、一綫管理者以及華為老同事的大力支持和幫助，在此錶示感謝。最後，還需要特彆感謝與我一起創作此書的陳金心老師，我們一起碰撞交流，通過對各個主題不同角度的理解，在假設和求證中完成瞭更深層次的思考。
衷心希望本書能夠對讀者朋友們有所啓發，並能夠提供切實有效的幫助。最後，因為筆者實踐經驗有限，書中可能存在需要進一步推敲的觀點和見解，若您有更加到位的建議，懇請不吝指正。

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