成長之痛：建立可持續成功組織的路徑圖與工具 中信齣版社 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 埃裏剋·G·弗拉姆豪茨 等 著，葛斐 譯

圖書標籤:

• 組織發展
• 領導力
• 企業文化
• 戰略管理
• 人纔發展
• 團隊建設
• 變革管理
• 可持續發展
• 管理工具
• 成長

店鋪： 中信齣版社官方旗艦店

齣版社： 中信齣版集團

ISBN：9787508672892

商品編碼：14188998224

品牌：中信齣版（Citic Press）

包裝：平裝

外文名稱：Growing Pains

開本：16開

齣版時間：2017-06-01

用紙：純質紙

頁數：486

正文語種：中文

　　一本書，解讀企業發展各個階段的所有瓶頸；理論與實際結閤，助你解決企業的成長之痛。
　　· 基於對星巴剋公司、蘋果公司成長曆程的分析，針對組織遇到的領導力方麵的挑戰，提齣切實可行的建議；
　　· 作者曾在加利福尼亞大學安德森管理學院講授高管培訓課程，也曾在長江商學院講授CEO領導力等多門課程；
　　· 增添瞭新的材料、公司案例，第五版為初創企業和大規模組織提供概念、工具和框架。

　　自從30年前第yi版發行之後，本書已經成為瞭解處於不同成長階段組織成敗的理論和流程的經典教材。
　　經過充分更新和修訂之後，《成長之痛》的第五版齣版瞭，它為公司領導、潛在創業者和投資人提供瞭組織生命周期各階段的明確指導，以及讓公司更強大並zui終保持可持續發展的zui優戰略。
　　《成長之痛》提齣瞭三個久經實踐考驗的框架，幫助人們理解組織效率和組織變革：組織效能模型、組織生命周期模型以及解釋“成長之痛”的誘發原因和根本起因的模型。作者詳細解釋瞭組織發展的七個階段、每個階段遇到的普遍難題以及如何確認公司在某個具體階段的方法。他們還揭示瞭建設持續成功的商業組織zui重要的管理工具，並提供瞭測量和理解組織成長之痛嚴重程度的工具。

序/I
前言/V 緻謝/XIII
第yi部分 發展成功組織的框架
創業者的第yi個挑戰 / 2
創業者的第二個挑戰 / 3
組織轉變 / 4
第yi章 組織持續獲得成功所必須做齣的轉變 / 7
組織成功、衰退和失敗 / 8 建設持續成功的組織 · / 10
創始人和 CEO 們麵臨的個人轉變 / 11
組織轉變的需要 / 21
獲得持續成功所需做齣的轉變：案例概覽 / 22
總結 / 33
注釋 / 34
第二章 建立持續成功的組織 ·：組織發展的金字塔 / 37
組織發展的性質 / 38
組織發展金字塔 / 49
金字塔和財務業績 / 54
將金字塔框架作為一個透鏡來建設和評估組織 / 54
改善廣州建築公司的組織發展戰略 / 55
成功建立金字塔：星巴剋的案例 / 58
總結 / 64
注釋 / 65
第三章 識彆並成功度過組織成長的前四個階段 / 67
組織的成長階段 / 68
創業型管理和專業化管理的不同 / 84
成長和組織發展之間的差異 / 88
管理成長階段之間的轉變 / 89 階段一至階段四的成長案例：99 美分店 / 91 總結 / 95
注釋 / 96
第四章 管理成長的高級階段 / 97
階段四之後的問題本質 / 97
階段四後的成長 / 98
復興的挑戰 / 116
總結 / 124
注釋 / 125
第五章 認清成長痛點，評估變革需求 / 127
成長之痛的性質 / 128
十項zui普遍的組織成長之痛 / 128
測量組織成長之痛 / 137
組織成長之痛、增長率和基礎建設 / 144
成長之痛和財務業績 / 145
組織成長之痛zui小化 / 145
廣州建築公司的成長之痛 / 147
總結 / 150
注釋 / 150
第二部分 掌握建設持續成功組織 · 的工具
第六章 戰略規劃 / 157
戰略定義 / 158
戰略規劃的性質和“組織戰略發展規劃”  / 159
戰略問題 / 160
管理係統的戰略規劃方法 / 161
國際卡車經銷商領導力課程：製訂與實施組織的戰略發展計劃 / 192 戰略規劃的持續作用 /206
企業不同發展階段的戰略規劃 / 206
顧問和戰略規劃部門 / 212
戰略規劃的價值 / 213
總結 / 214
注釋 / 214
第七章 組織結構 / 217
組織結構的性質 / 218
組織結構的三個維度及其相互關係 / 219
宏觀組織結構的替代形式 / 220
組織結構設計的不同理念 / 226
組織結構的評估與設計標準 / 228
組織結構的案例分析 / 238
處於不同發展階段的組織結構 / 245
總結 / 250
注釋 / 250
第八章 組織控製和績效管理係統 / 253
組織控製和績效管理係統的性質與目的 / 254
績效管理係統和組織控製的其他形式 / 255
績效管理記分闆 / 264
績效管理係統的實踐：高級安全係統公司案例分析 / 271 在個體層麵使用績效管理係統：SCPH 的業績評價流程 / 277 組織發展不同階段的控製與績效管理係統 / 283
總結 / 288
注釋 / 288
第九章 管理力與領導力的發展 / 291
管理層與領導層角色 / 292
理解管理力與領導力效能的三維框架 / 292
管理力與領導力發展的性質 / 301
管理力與領導力發展的功能 / 304
組織不同層次的管理力與領導力發展 / 306
管理力與領導力發展案例分析 / 311
不同成長階段的管理力與領導力發展 / 320
領導力發展投資 / 326
總結 / 326
注釋 / 327
第十章 企業文化管理 / 329
企業文化的性質 / 330
企業文化的關鍵維度 / 331
企業文化對組織成功和財務業績的影響 / 336
強勢文化與弱勢文化 / 337
功能型文化和功能失調型文化 / 338
實際的企業文化對比名義上的企業文化 / 339
企業文化的錶現形式 / 341
企業文化是如何變遷的 / 346
如何管理企業文化 / 351
文化規範的重要性 / 363
組織發展不同階段的企業文化 / 364
總結 / 368
注釋 / 369
第三部分 在成長和變革中組織轉變的具體方麵
第十一章 建設持續成功的非營利性組織 / 373
將組織發展金字塔應用於非營利性組織 / 374
將組織發展階段和成長之痛概念應用於非營利性組織 / 379
非營利性組織的戰略規劃 / 380
非營利性組織的組織結構和結構管理 / 395
非營利性組織的管理和領導層發展 / 397
非營利性組織的業績管理 / 399
非營利性組織的文化管理 / 400
總結 / 404
注釋 / 405
第十二章 組織生命周期中遇到的領導力難題 / 407
領導力的性質 / 408
領導風格 / 409
選擇領導風格時的影響因素 / 415
兩套領導任務 / 419
領導分子 / 425
領導分子在組織中的齣現與發展 / 428
領導分子設計 / 432
領導分子模型的實證支持 / 433
不同成長階段的領導分子 / 434
領導分子對建設成功組織的啓示 / 437
總結 / 438
注釋 / 439
第十三章 建設持續成功的組織 ·：框架、工具和行動方法 / 441
美國世紀投資管理公司的組織發展案例 / 442 Infogix 公司的組織發展案例 / 444 貝爾卡特食品公司組織發展案例 / 449 SmileSaver 案例 / 457
Ballistic Cell 組織發展案例 / 462 GroundSwell 組織發展案例 / 467 結語 / 485
注釋 / 485

　　埃裏剋·G·弗拉姆豪茨（Eric G· Flamholtz），管理係統谘詢公司(Management Systems Consulting Corportion)的總裁和共同創始人，在加利福尼亞大學洛杉磯分校安德森管理學院（UCLA’s Anderson School of Management）教授各種高級管理培訓課程，現在退休，但仍作為該校名譽教授。他也在中國的許多大學的高級管理人員培訓課程中任教。
　　伊馮娜·蘭德爾（Yvonne Randle），管理係統谘詢公司的執行副總裁和共同所有人，自1983年起，她就在該公司擔當谘詢顧問。同時，她還是加利福尼亞大學洛杉磯分校安德森管理學院各種高層培訓課程的講師。

　　20多年前，我第yi次讀到《成長之痛》，並開始將其作為組織發展的專業知識，在我的工作中使用這些工具和框架。在《成長之痛》這本書中，弗拉姆豪茨博士和蘭德爾博士提供瞭一個循序漸進地培養組織效率的導圖。針對組織發展遇到逐步升級的領導力方麵的挑戰，本書提齣瞭切實可行的建議，使每一個管理者都能從中獲益。本書就是他們的參考資料，有助於他們創建高效能的公司。
　　——布萊恩·勞頓博士（Bryan Lawton，PhD），The Doctors Company企業發展部主管
　　在50多年的商業生涯中，我們發現，增加股東價值zui重要的要素是定義明確的管理和戰略規劃流程。經過不斷的嘗試和犯錯之後，證明《成長之痛》中的流程是zui有效的管理係統，這個管理係統年年將我們傢族企業的業績推至新高。試試看，你的股東會喜歡它，它對任何規模、任何結構的企業都適用。
　　——蒂姆·卡特，貝爾卡特食品公司前CEO
　　我將本書中的概念應用於自己工作過的每一個非營利組織，成功地將它們帶入下一個成長階段。因此，當看到這個版本中新增的“建設持續成功的非營利組織”這一章時，我特彆興奮。我堅信，將《成長之痛》中概括的原則結閤到自己的企業使命中，就會提升非營利組織及組織成員的能力，把事情做得更好。正如營利性企業一樣，非營利組織也應當盡全力走嚮持續成功，zui終使社會充分受益。弗拉姆豪茨和蘭德爾的《成長之痛》為此提供瞭行動方案的藍圖。
　　——海倫·漢（Helen Han），全國女企業主協會前總裁和CEO，LeadersUp公司資深戰略傢
　　埃裏剋·G·弗拉姆豪茨和伊馮娜·蘭德爾在我們從一個初創公司轉變成一傢專業化管理的金融服務公司的過程中起瞭重要的幫助作用。多年來，埃裏剋的框架非常有效地幫助我們識彆齣組織中的係統挑戰，開發有效的組織結構來應對挑戰，並測評所取得的進步。當有人問我參照誰的建議來保障公司持續健康發展，我告訴他們，那兩個人在《成長之痛》中提供瞭實用的指導，我正照此執行。
　　——斯科特·邁納德（Scott Minerd），古根海姆閤夥公司的投資部主席和首席投資
　　|  成功建立金字塔：星巴剋的案例 |
　　星巴剋（早前的“星巴剋咖啡公司”）是過去幾十年間真正偉大的創業成功故事之一。它的成功程度和成功速度會令人聯想到蘋果公司、耐剋公司、微軟公司、安進公司和榖歌公司。
　　星巴剋公司作為一個非常成功的組織而成為一個經典案例，它在相對早期就有效地建立瞭整個組織發展金字塔，並通過完成組織發展的六項關
　　鍵任務成就瞭組織的成功，不僅完成瞭每項獨立任務，還有效地發展瞭整 體金字塔。在這一部分，我們將用星巴剋的發展來闡明通過使用金字塔作
　　為一個模闆來建立持續成功組織的過程，描述如下。
　　確定商業基礎
　　起初的星巴剋是一傢區域性的咖啡烘焙店。1972 年，公司有兩傢零售店售賣咖啡豆，一傢於 1971 年開在西雅圖派剋市場（Pike Place Market） 附近，另一傢於 1972年在華盛頓大學校園對麵的購物中心中開業。這兩傢 初創星巴剋店不賣咖啡飲料，賣的是新鮮烘焙的咖啡豆、茶和調料。但有時，櫃颱後麵的店員也會衝泡一些咖啡，用紙杯盛著做樣品。
　　霍華德不是星巴剋的初創者。他於 1982年加入公司任零售運營和營銷總監。一年之後，他來到意大利的米蘭，參加一個貿易展。他在米蘭街頭閑逛時，驚訝地發現意大利咖啡吧無處不在。他被吸引進入店中，意識到咖啡吧是意大利文化的一部分，是人們傢園的一個擴展。他看到機會，迴到美國要發展在米蘭所見到的咖啡吧生意。1984年4月，星巴剋嘗試瞭舒爾茨的點子，在星巴剋零售店內部開設瞭咖啡吧，並立刻取得瞭成功。盡管試驗成功，星巴剋的初創者卻決定不依照舒爾茨的願景去做：意大利咖啡吧的美國願景。舒爾茨離開並於1985 年創建瞭自己的公 司，稱作“天天”（Il Giornale）。1987 年 8月，舒爾茨迴到星巴剋，提議買斷星巴剋，並提齣要將公司建成一個全美國性公司的願景。  “天天”收購瞭星巴剋的資産和名稱，並將其名字改為星巴剋公司。
　　簡言之，舒爾茨的星巴剋生意概念是：在美國專營零售咖啡館，或 者如上所述的，意大利咖啡館的美國願景。在zui早期，沒有像這樣定義明確的戰略使命。毫無疑問，戰略使命是建立公司的關鍵所在。類似地， 也沒有什麼明確的核心戰略。但是核心戰略就是將咖啡館的性質改變成一種體驗。戰略使命和核心戰略都是在後來發展起來的，這個在第六章將進行討論。
　　識彆市場，開發産品就組織發展金字塔而言，舒爾茨感知到的市場不是咖啡本身，而是一種不同的零售咖啡館體驗。因此，産品不僅是咖啡，還是星巴剋咖啡店的氛圍和體驗。對於客戶來說，咖啡店本身就是産品體驗的一部分，而不僅 僅是購買産品的地方。它是與咖啡相關體驗的一部分。舒爾茨還意識到，在星巴剋門店，客戶服務是所交付的整體産品和體驗的一部分。因此，星 巴剋從一開始就強調客戶服務的獨特品牌。
　　無論是咖啡還是咖啡館都不是新産品，但星巴剋用某種神奇的方式定義它們。舒爾茨解決瞭建立成功企業zui初的兩個難題：識彆市場和開發産 品。因此，這也帶來瞭星巴剋的快速發展，也帶來瞭新的挑戰：獲取更多 的發展資源和建立匹配的運營係統。
　　獲取資源並發展運營係統
　　與許多其他的創業公司不同，星巴剋十分關注資源的獲取和運營係統的發展。從zui開始，舒爾茨就相信自己有很大機會，他認為星巴剋有潛力 成為一傢營業收入上 10 億美元的企業。
　　他認識到，如果公司充分發揮潛能，它會需要如一傢大公司所需要的所有資源和係統，包括財力、物力（廠房和設備）、技術和人力資源。如他所說：“如果不是從一開始就決定建設一傢擁有全國性品牌的全國性公 司的話，我們走不到今天。如果要建造一幢 100 層的建築，我們得打牢100層建築的地基。”14
　　第yi步是籌錢，這在星巴剋快速發展的過程中一直睏擾著他們。舒爾茨花瞭相當多的時間來尋找投資人，沒有鈔票就沒有星巴剋！用融資的錢雇用有纔能的人把星巴剋建設成一個全國品牌，一傢全國性的公司。這不僅對強大的高級管理團隊適用，也符閤在運營層獲取人纔的情況，比如房地産、財務和零售運營。資金還用來升級公司的烘焙工廠、物流和生産製造係統，以及日常運營係統。
　　星巴剋對強大運營團隊的投資及基礎建設相關方麵的投資，給公司帶來瞭多方麵的迴報。強大的房地産團隊引導公司選擇穩當的位置，避免其他類似組織，比如波士頓市場快餐店和酷酷肉餐廳（KooKoo Roo）所齣現的房地産問題。公司在開發強大財務係統方麵的投資引發對門店經濟更 深刻的理解，隨後帶來財務健康的生意。
　　開發管理係統
　　在 1994 年，霍華德·舒爾茨和奧林·史密斯（星巴剋當時的首席財務官，即 CFO，後來成為星巴剋的COO）讀瞭本書的第二版，並邀請本書作者訪問星巴剋，幫助公司剋服“成長之痛”。15這引發星巴剋開發更精細化的管理係統，包括類似第六章描述的戰略規劃係統，並修正瞭組織架構。在 1995年，星巴剋還開發瞭開發管理和業績管理係統。此前也有戰略和規劃，但並不是正式的、整體規劃的係統。對客服人員也做培訓，但沒有做管理層的培訓。此外，也有對人員的激勵係統，但沒有完備的業績管理係統。
　　總體來看，規劃、架構、開發管理和業績管理係統這些方麵都包含在瞭星巴剋的整體管理係統裏，並完成瞭組織發展金字塔第五層的開發（至少在公司發展的現階段）。
　　管理企業文化
　　組織發展金字塔的zui高層，同時也是發展成功企業所需的第六項任務 就是文化管理。從zui開始，舒爾茨對星巴剋就有一個清晰的理念，要建立一個成功的企業，文化很重要。此外，霍華德·舒爾茨對於自己想要建立 的組織類型也有著明確的定義。相應地，舒爾茨清晰地提齣瞭一套“五項指導原則”，打算以此作為星巴剋文化的基石。此後，又增加瞭第六項指 導原則：“包容多元化是我們商業經營的基本要素”。以下這六項指導原則包含瞭星巴剋文化的核心：
　　星巴剋公司的六項指導原則
　　1. 提供完善的工作環境，相互尊重，言行得體。
　　2. 以zui高標準進行采購和烘焙加工，提供zui新鮮的咖啡。
　　3. 永遠以滿腔熱忱滿足顧客需求。
　　4. 為社區和環境做齣積極的貢獻。
　　5. 認識到盈利是我們未來成功的基礎。
　　6. 包容多元化是我們商業經營的基本要素。 除瞭上述指導原則外，其他一些文化層麵的東西也很重要。
　　舒爾茨相信，星巴剋這樣的組織做生意的方式將成為其擁有持續性競爭優勢的源泉。實際上，舒爾茨明白文化在成功建設組織中的作用。雖然那時他還不太瞭解“企業文化”本身的概念，他隻是憑直覺理解其含義。因此，星巴剋很注重對雇 用員工的人文關懷。他的理想是讓星巴剋雇用的每一位員工都像“雇主”一
　　樣行事。這個概念是我們對待員工的方式將影響他們對待客戶的方式，從而影響我們的整體成功。這也帶給星巴剋許多不一樣的人員操作，包括為所有每周工作20小時以上的人員提供完整的員工福利，並提供擁有股權的機會。
　　換句話說，公司采用各種方法來塑造其文化是為瞭讓公司被員工所接納。
　　整體金字塔
　　星巴剋是一個非常成功的創業組織的實例。上述討論顯示，星巴剋懂 得我們在組織發展金字塔中定義的各方麵發展需求，而不隻關注産品和市 場。1994
　　年以前，公司在組織發展金字塔的前 5 個層次就已經做得不錯， 也就是說除瞭管理係統之外，其他方麵都做得不錯。我們稍後會在此書中看到，這是成功創業企業的經典模式。1994 年開始，星巴剋的銷售收入大約為 1.75 億美元，它開始開發促進持續成功發展所必需的管理係統，並完整地完成瞭組織發展金字塔描述的發展工作。
　　星巴剋發生瞭什麼？到 2014 財年年底，星巴剋已經成為淨銷售額超過150 億美元，在全球擁有 21 000 個門店的公司。很明顯，組織發展金字塔的成功發展給公司帶來瞭迴報。
　　星巴剋成功的秘密
　　星巴剋沒有發明或改良咖啡，甚至也不是第yi個創造美國咖啡館專營店的公司。星巴剋是從畢茲咖啡脫離齣來並發展起來的，但它並沒有像微
　　軟或安進公司那樣的專有産品優勢，甚至也沒有先發優勢。那麼，星巴剋 是如何變成一個全球一流公司品牌的呢？霍華德·比哈（Howard Behar）
　　直接給齣瞭答案。他於 1989 年加入星巴剋任高級總裁，公司那時有 28 傢 門店。他在公司工作的整個任期中做過星巴剋國際總經理、星巴剋北美總
　　經理，還是董事會成員。在 2007 年，比哈齣版瞭一本書，名字是《星巴 剋，一切與咖啡無關》（It’s Not the Coffee：Leadership Principles from a Life at Starbucks）。16
　　正如這本書的書名所揭示的那樣，星巴剋成功的秘密不是 咖啡本身，而是星巴剋的管理方式。
　　波士頓市場快餐店：與星巴剋的截然不同
　　在 20 世紀 90 年代，“ 波士頓炸雞 ”（ 後來更名為“ 波士頓市場快餐 店”）讓人們垂涎的不隻是它的食物。公司本應成為“90年代的麥當勞”，但是這並未實現。相反，在十一章將提到，波士頓市場快餐店根據美國破産法倒閉瞭。當星巴剋為投資人大賺鈔票時，波士頓市場快餐店卻欠下瞭投資人和連鎖經營者許多錢。
　　這兩傢公司有何不同之處？當星巴剋成功地專注於完成組織發展金字 塔的六項關鍵任務時，波士頓市場快餐店卻沒有。波士頓市場快餐店也識
　　彆齣瞭市場，並開發瞭不錯的産品，但是卻將重點放在銷售領域的連鎖經營上，而不是真正地創立一個穩固的企業。換句話說，其重點放在組織發
　　展金字塔的zui下麵兩層，而不是整體建設。當星巴剋能力高超的房地産團 隊找到好位置做明智的交易談判時，波士頓市場快餐店卻認為它們在房地
　　産選擇方麵的代價過高。當星巴剋的財務人員正在分析門店建設和運營成 本時，波士頓市場快餐店卻從未把它們的門店成本控製好過。它們門店的
　　建造和運營費用高昂，緻使它們不能贏利。雖然餐館在虧錢，波士頓市場快餐店卻因為收取高昂的加盟費而贏利瞭一段時間。但公司的賬麵盈利隻
　　是一個海市蜃樓，zui後也都消失殆盡。簡言之，波士頓市場快餐店沒能有效地執行組織發展的六項任務，zui終付齣瞭代價。
　　這個討論並不是說星巴剋沒有犯過錯誤或是沒有問題，而是說它將建設成功組織的必要工作方麵做得更好。波士頓市場快餐店沒能重視組織發展中的一些關鍵任務而走嚮破産。1998年，波士頓市場快餐店被齣售給麥當勞公司，又於 2007 年被太陽資本閤夥公司（Sun Capital Partners）收購。
　　它的一些門店仍在經營，但從未取得過類似星巴剋那樣的成就。
　　| 總結 |
　　這一章提齣瞭一個框架或視角，用於理解是什麼讓一個組織成功、有效和賺錢。這個框架的基礎是組織的商業基礎——定義其商業性質，它要達到什麼成就，要如何競爭。建設這樣的基礎，如果想取得長遠成功的話，組織必須重視 6 個方麵。這些方麵是：（1）市場；（2）産品或服務；（3）資源；（4）運營係統；（5）管理係統；（6）企業文化。組織要想成功，必須首先弄清楚自己的商業基礎。然後它們必須按順序逐個解決這 6個方麵，還要把這 6 個方麵當作整體來建設。我們使用組織發展金字塔的形象來描述這個整體研究。這一章還提供瞭用金字塔來評估組織戰略發展的程度的工具，嚮讀者提供瞭數據包，用定量方式來評估自己組織與其他公司的對比情況。
　　星巴剋的例子闡明瞭用與組織發展金字塔一緻的方法來發展公司的力量——就是說，一個組織將其定位為持續成功的組織。在下一章，我們將詳解發展的不同階段，以及從長期來看組織要取得成功在每一階段必須要 在金字塔的每個部分所做的不同關注。
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《成長之痛：建立可持續成功組織的路徑圖與工具》 前言 在瞬息萬變的商業世界中，組織的成長並非一帆風順的坦途，而更像是一場充滿挑戰的徵程。每一個成功的背後，都伴隨著“成長之痛”。這種痛，源於變革的阻力，源於對未知領域的探索，源於現有模式的局限，更源於對未來的不確定性。然而，正是這些“痛點”，磨礪著組織的韌性，也催生著轉型的契機。 本書《成長之痛：建立可持續成功組織的路徑圖與工具》並非僅僅記錄這些“痛”，而是緻力於為讀者提供一套清晰的“路徑圖”和切實可用的“工具”，幫助組織穿越成長的迷霧，跨越瓶頸，最終實現可持續的成功。我們深信，理解並擁抱成長的陣痛，是通往卓越的必經之路。 第一部分：理解成長之痛的本質與根源 組織的成長是一個動態且復雜的過程，它涉及戰略、文化、人纔、流程、技術等方方麵麵。而“成長之痛”正是這些要素在演變過程中産生的摩擦與衝突。 戰略的錯配與迷失： 隨著市場變化和競爭加劇，原有的戰略可能變得陳舊，新的戰略製定又可能因為執行不力或方嚮不清而引發混亂。這種戰略上的搖擺和不確定性，是成長初期最常見的“痛”。組織可能因為盲目擴張，或者未能及時調整産品/服務方嚮，而陷入增長停滯。 文化的固化與阻礙： 組織文化是組織得以維係的靈魂。然而，當組織規模擴大，新舊員工湧入，原有的企業文化可能麵臨稀釋或被誤讀的風險。僵化的文化容易滋生官僚主義，阻礙創新和變革，使得組織在麵對新的機遇和挑戰時反應遲鈍。反之，缺乏統一文化的企業則容易導緻內耗和效率低下。 人纔的瓶頸與斷層： 伴隨組織規模的擴張，對人纔的需求會呈現齣結構性和層次性的變化。初創期依賴的“全能型”人纔可能難以勝任高速擴張階段所需的專業化和精細化管理。同時，中層管理者隊伍的培養和輸送，以及領導層的迭代更新，都可能齣現斷層。人纔的短缺、技能的不足、管理能力的欠缺，都成為阻礙成長的巨大障礙。 流程的失控與失靈： 早期扁平化的管理和非正式的流程在小規模組織中或許高效，但隨著業務復雜度的增加，缺乏規範化的流程會導緻效率低下、溝通不暢、責任不清。過度依賴經驗的決策，以及對細節的忽視，都可能在快速發展中埋下隱患，最終影響組織的運行效率和客戶體驗。 技術的滯後與迭代： 在數字化浪潮席捲的今天，技術是驅動組織發展的重要引擎。如果組織在技術投入和更新上滯後，將難以提升運營效率，無法滿足客戶日益增長的需求，甚至可能被競爭對手超越。而盲目追求技術，卻忽視其與業務的融閤，也可能造成資源浪費和效益不彰。 第二部分：構建可持續成功的組織願景與戰略 理解瞭成長的痛，我們纔能更好地著手構建組織持續成功的基石。這需要一個清晰的願景和與之匹配的戰略。 明確且富有感召力的願景： 一個優秀的企業願景，不僅僅是營銷口號，更是指引組織前進的北極星。它需要能夠激發員工的使命感和歸屬感，讓所有人都清楚組織存在的意義以及追求的目標。這個願景應該具有前瞻性，能夠預見到未來的市場趨勢和技術變革，並以此來規劃組織的長期發展方嚮。 動態調整的戰略框架： 可持續的成功並非依賴一成不變的戰略。戰略需要具備靈活性和適應性，能夠根據內外部環境的變化進行動態調整。本書將介紹如何構建一個既有長期規劃，又能快速響應短期波動的戰略框架。這包括市場細分、競爭分析、核心能力識彆，以及資源配置等關鍵環節。 以客戶為中心的價值創造： 組織存在的根本是為瞭創造價值。而最可持續的價值創造，往往源於對客戶需求的深刻理解和持續滿足。本書將探討如何將客戶置於戰略的核心，通過産品創新、服務升級、體驗優化等方式，構建穩固的客戶關係，並以此驅動組織的增長。 構建核心競爭力： 在激烈的市場競爭中，組織需要找到並強化自身的核心競爭力。這些競爭力可能體現在技術、品牌、成本、渠道、人纔等方麵。本書將引導讀者識彆和培育組織獨有的、難以被模仿的優勢，將其轉化為持續的市場領導力。 第三部分：打造卓越的組織能力——人纔、文化與流程 戰略的落地，最終取決於組織內部的執行力。而卓越的組織能力，是實現戰略目標的關鍵。 人纔：吸引、培養與激勵的係統化： 人纔的戰略定位： 明確組織在不同發展階段對人纔的需求，包括技能、經驗、素質等。 高效的招聘與甄選： 建立科學的招聘流程，精準定位並吸引符閤組織需求的人纔。 全方位的培養體係： 針對不同層級和崗位的員工，設計個性化的培訓和發展計劃，包括專業技能、領導力、跨文化溝通等。 激勵與保留機製： 建立具有競爭力的薪酬福利體係，以及多元化的激勵方式（如績效奬金、股權激勵、職業發展機會等），有效激發員工潛力並留住優秀人纔。 人纔梯隊建設： 關注領導人纔的儲備與培養，確保組織在關鍵時刻擁有閤格的接班人。 文化：塑造積極、創新與協作的組織氛圍： 價值觀的提煉與踐行： 明確組織的普適性價值觀，並將其融入日常管理和員工行為準則中。 鼓勵創新的土壤： 營造開放、包容的文化環境，鼓勵員工提齣新想法，容忍試錯，並為創新提供資源和平颱。 高效的溝通與協作： 打破部門壁壘，建立通暢的溝通渠道，鼓勵團隊協作，形成“1+1>2”的閤力。 持續學習與改進： 培養員工的學習型思維，鼓勵知識分享和經驗總結，推動組織的持續改進。 領導者的文化示範作用： 領導者是組織文化的塑造者和踐行者，其行為舉止對組織文化有著至關重要的影響。 流程：優化、規範與數字化的運營體係： 流程梳理與再造： 對現有流程進行全麵梳理，識彆瓶頸和低效環節，並進行優化和重塑。 標準化與規範化： 建立清晰的操作規程和標準，確保業務執行的準確性和一緻性。 數字化賦能： 積極擁抱數字化技術，運用自動化、信息化工具提升流程效率，優化資源配置。 績效管理與反饋： 建立科學的績效評估體係，對流程的執行效果進行跟蹤和評估，並提供及時的反饋。 敏捷的流程響應： 在保持規範的同時，也要保持流程的靈活性，能夠快速響應市場和客戶的變化。 第四部分：應對成長中的挑戰與風險——財務、風險與變革管理 成長伴隨著風險，有效管理這些風險是實現可持續成功的關鍵。 財務穩健與可持續增長： 精益財務管理： 建立有效的預算管理、成本控製和現金流管理體係，確保組織的財務健康。 多元化融資渠道： 探索多種融資方式，為組織的擴張和創新提供資金支持。 投資迴報與價值評估： 科學評估各項投資項目的迴報，優化資源配置，實現價值最大化。 風險財務預警： 建立財務風險預警機製，及時發現和應對潛在的財務危機。 風險管理與閤規經營： 風險識彆與評估： 係統性地識彆組織在運營、市場、法律、技術等方麵可能麵臨的風險。 風險應對策略： 製定有效的風險規避、轉移、減輕和接受策略。 閤規性建設： 建立健全的法律閤規體係，確保組織在各項業務活動中遵守法律法規。 危機管理預案： 製定應對突發事件的危機管理預案，最大限度地減少負麵影響。 變革管理的藝術： 識彆變革的必要性： 及時感知市場變化和組織內部的潛在問題，認識到變革的緊迫性。 構建變革動力： 通過溝通、培訓、奬勵等方式，調動員工參與變革的積極性。 製定清晰的變革路綫圖： 明確變革的目標、步驟、時間錶和責任人。 有效的變革溝通： 及時、透明地嚮所有利益相關者傳達變革信息，解答疑慮。 持續的變革支持與評估： 在變革過程中提供必要的支持，並對變革效果進行持續評估和調整。 第五部分：工具箱：賦能組織的實用方法與模型 本書不僅提供理論框架，更重要的是提供一係列經過實踐檢驗的工具和模型，幫助讀者將理念轉化為行動。 戰略規劃工具： SWOT分析、波特五力模型、價值鏈分析、BCG矩陣、安索夫矩陣等。 組織能力建設工具： 崗位能力模型、360度反饋、績效考核體係、企業文化診斷問捲、員工敬業度調查等。 流程優化工具： 流程圖繪製、SIPOC模型、價值流圖、六西格瑪、精益生産等。 財務管理工具： 預算錶、現金流預測錶、損益錶分析、關鍵財務比率分析等。 風險管理工具： 風險登記冊、風險矩陣、情景分析、業務連續性計劃（BCP）等。 變革管理工具： 變革管理模型（如科特八步法）、溝通計劃、利益相關者分析等。 創新與數字化工具： 頭腦風暴、設計思維、敏捷開發、OKR（目標與關鍵成果）等。 結語 《成長之痛：建立可持續成功組織的路徑圖與工具》是一本寫給所有在組織成長之路上探索、奮鬥的領導者和管理者們的書。它旨在幫助您更深刻地理解成長的本質，更清晰地規劃發展的方嚮，更有效地構建組織的核心能力，更從容地應對挑戰與風險。我們相信，通過掌握本書提供的路徑圖與工具，您的組織必將能夠穿越“成長之痛”，邁嚮更加可持續、更加輝煌的未來。

評分☆☆☆☆☆

“成長之痛”，這個詞本身就充滿瞭張力，也勾勒齣瞭一幅真實的企業發展圖景。我一直覺得，很多關於企業管理的書籍，要麼過於理想化，要麼過於宏觀，很難觸及到實際操作中的那些細微之處。《成長之痛：建立可持續成功組織的路徑圖與工具》這個書名，恰恰抓住瞭我一直以來對這類書籍的期待：一份接地氣的指南，一本操作手冊。我希望這本書能夠深入剖析那些讓一個組織在擴張期、轉型期甚至成熟期都會感到“疼痛”的根源，可能是人纔的瓶頸，可能是文化的衝突，可能是戰略的失焦，也可能是流程的僵化。更重要的是，它承諾的“路徑圖”和“工具”，讓我覺得這本書不是在“畫餅”，而是真的能給讀者帶來實質性的幫助。我期待它能像一個經驗豐富的嚮導，帶領我們穿越迷霧，找到那條通往“可持續成功”的清晰路徑，並且提供一套實實在在的“工具箱”，讓我們在每一步的實踐中都能有所依憑，能夠有效地解決那些看似棘手但又必須麵對的難題。這本書的齣現，對我而言，不亞於在茫茫大海中找到瞭一張可靠的航海圖。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名《成長之痛：建立可持續成功組織的路徑圖與工具》給我的第一印象是，它是一本非常務實的書。不像很多管理書籍那樣，隻會講大道理，或者羅列一些抽象的概念。它明確地指齣瞭“成長之痛”這個核心問題，這說明作者很清楚，任何一個組織的成長過程中都會遇到睏難和挑戰，而這些睏難往往是必須經曆的“痛”。“路徑圖”和“工具”這兩個詞則進一步強調瞭它的實用性。我期待它能夠像一張詳盡的地圖一樣，為我們指明方嚮，讓我們知道在建立可持續組織的道路上，應該走哪條路，需要經過哪些關鍵的節點。“工具”則意味著書中會提供具體的方法和技巧，可以幫助我們在實際工作中解決遇到的問題。我相信，作者一定通過大量的案例研究和實踐經驗，提煉齣瞭那些真正能夠幫助組織實現可持續發展的關鍵要素。這本書的目標讀者應該非常廣泛，包括初創公司的創始人，正在擴張期的企業管理者，以及任何對組織發展和管理感興趣的人。它不僅僅是提供理論，更重要的是提供解決方案，幫助我們把抽象的管理理念轉化為具體的行動，最終實現組織的長期健康發展，避免那些因成長而産生的“病癥”。

評分☆☆☆☆☆

初拿到這本《成長之痛》，最吸引我的就是它標題中蘊含的哲學意味。“痛”與“成長”的並置，本身就傳達瞭一種深刻的洞察：沒有經曆陣痛的成長往往是脆弱的、不牢固的。而“可持續成功”更是將這種思考推嚮瞭更深遠的地步。我個人對那些隻關注短期爆發，卻忽視瞭長期健康發展的模式一直持懷疑態度。一個組織，如果其核心競爭力、人纔梯隊、文化基因無法支撐其穿越周期、抵禦風險，那麼即使當下風光無限，也難逃衰敗的命運。因此，我非常看重這本書所提齣的“路徑圖”概念。它暗示著，建立可持續的組織並非無章可循，而是存在一條可以藉鑒、可以復製的路綫。這對於那些在混沌中尋求秩序，在不確定性中尋找確定性的管理者來說，無疑是巨大的福音。我希望這本書能夠深入淺齣地剖析那些讓組織“疼痛”的根源，並在此基礎上，為讀者提供一係列可操作、可落地的“工具”。這些工具不應是理論上的概念，而是能夠轉化為具體行動的策略、方法和框架，能夠幫助我們在實際運營中規避陷阱，優化決策，從而真正實現組織的“可持續”繁榮，而不僅僅是短暫的輝煌。

評分☆☆☆☆☆

《成長之痛：建立可持續成功組織的路徑圖與工具》這個書名，瞬間就吸引瞭我，因為它直擊瞭一個普遍存在但又常常被忽視的問題。我們常常看到很多企業在發展的某個階段，似乎遭遇瞭瓶頸，或者齣現瞭意想不到的“並發癥”，而這種“痛”往往是阻礙其走嚮更遠、更穩健發展的關鍵。書名中的“可持續成功”更是點睛之筆，它強調的不是一時的輝煌，而是長遠的生命力。我非常欣賞這種聚焦於“可持續性”的視角，因為這纔是真正考驗一個組織管理智慧和戰略眼光的地方。我期待這本書能夠提供一套清晰的“路徑圖”，讓我們能夠理解在建立和維護一個可持續組織的過程中，需要經曆哪些階段，需要跨越哪些關鍵的障礙，並且能夠提前預知可能齣現的“疼痛點”。同時，“工具”這個詞則讓我看到瞭這本書的實用價值。我希望它能提供一係列具體、可操作的方法、模型、框架，能夠幫助管理者們在日常工作中將理論轉化為實踐，切實地解決在組織建設過程中遇到的種種難題，而不是流於形式。這本書，在我看來，是一本值得每一個渴望建立長久、健康組織的人認真研讀的寶典。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名就已經抓住瞭我。我們都知道，成長從來都不是一帆風順的，尤其是在建立一個真正能夠長久發展、持續成功的組織時，更是充滿瞭挑戰和“痛楚”。書名《成長之痛：建立可持續成功組織的路徑圖與工具》精準地描繪瞭這樣一個過程——它既不是虛無縹緲的理論，也不是空洞的口號，而是充滿瞭實際的操作指南。我相信，這本書不僅僅是在談論“成功”，更是在深入探討“可持續”這個關鍵的維度。一個組織如果不能持續發展，那麼它所謂的成功也就隻是曇花一現。我期待這本書能夠提供一套切實可行的“路徑圖”，幫助我們清晰地看到通往可持續成功的方嚮，理解每一步的邏輯和關鍵節點。更重要的是，它承諾提供“工具”，這意味著我們可以直接將書中的方法和理念轉化為實踐，解決我們在組織建設過程中遇到的具體問題，而不是停留在紙上談兵。對於任何一個正在創業、或是希望優化現有組織、或者對組織發展有深刻思考的管理層、創業者、甚至每一個身處組織中的一員來說，這本書的價值不言而喻。它仿佛是一盞明燈，照亮瞭在迷霧中摸索前行的我們，讓我們能夠更有方嚮、更有信心地去麵對那些不可避免的“成長之痛”。