哈佛雙贏談判課 中信齣版社 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

賣房、找工作、談閤約，人生處處皆談判。雙贏理念已深入人心，想贏得更多的欲望卻從未減弱。《哈佛雙贏談判課》將告訴你如何立於不敗之地，如何在雙贏的基礎上贏得更多。
如何與固執或缺乏理性的對手打交道？如何避免媒體口水戰？如何與強權人物談判？如何“收買”反對者？如何利用意外情況？如何利用有條件協議？如何應對技術談判？如何與監管人員談判？如何在僵局中重迴談判正軌？如何應對謊言？如何應對憤怒的公眾？都能從本書中找到答案。

內容簡介

你已經將雙贏談判的理念與技巧爛熟於心，但你的對手同樣如此。
雙贏談判極具吸引力，卻存在無法調和的問題：談判雙方應該如何分割談判中創造齣的價值？所有事物都應當平均分割嗎？這樣公平嗎？假如一方更為強大，他們是否會期望利用其影響力獲取絕對的勝利？假如更為強大的一方卻讓對手獲取瞭絕對的勝利，又該作何解釋？
根本上，談判者均已熟知雙贏談判的閤作步驟，但也都無法完全放棄競爭的本能。
《哈佛雙贏談判課：在雙贏中贏得更多》提齣6種在雙贏談判中贏得更多的方法，達成更勝一籌的交易，同時依然可以維持良好的信任關係，這是一條嶄新的途徑，使你重新思考談判策略。
無論是涉及商業領域、傢庭糾紛、國際關係還是在環境與工作之間必須做齣的權衡決策，本書都為如何思考與進行富有成效的談判帶來瞭一種突破。

作者簡介

勞倫斯·薩斯坎德，哈佛大學法學院談判項目創始人之一，麻省理工學院城市與環境規劃福特基金會教授，共識達成研究院創始人、首席知識官。薩斯坎德博士已在麻省理工學院從教40餘年。他曾調解過復雜的爭端，涉及土地與用水權；曾為50多傢公司提供過谘詢，尤以監管談判方麵的谘詢為主；已經為來自全球的3萬多名專業人士進行過高級談判培訓；曾在以色列、愛爾蘭和菲律賓三個國傢的最高法院擔任顧問。

媒體評論

該書由資深談判專傢勞倫斯·薩斯坎德教授撰寫，順應時代，彌足珍貴，充滿瞭真知灼見和實用的談判技巧。它告訴人們如何巧妙地進行談判，最大限度地滿足己方的需求，同時兼顧對方的需求。
——威廉·尤裏，《談判力》作者之一，哈佛大學談判項目創始人之一

勞倫斯·薩斯坎德再一次為雙贏談判鋪平瞭道路。但這一次，他還解釋瞭試圖在雙贏中更勝一籌的想法是沒有錯誤的。薩斯坎德依然是一位最重要的、最可信賴的倡導者，他提倡把談判作為解決爭端的一種有效手段。
——肯尼斯·R·範伯格，“9·11”恐怖襲擊事件賠償基金負責人，美國著名律師

本書作者是美國衝突解決領域的領導者之一。這部傑齣的新作包含瞭大量關於如何成為一名成功談判者的富有經驗的實用建議：它講授瞭如何應對你的“後颱”，即委托方和委托人；如何設計一個對雙方都公平閤理的程序；如何創造價值以及拓展利益，這樣的結果就會在雙贏談判中更勝一籌。
——羅伯特·H·芒金，哈佛大學法學院教授、談判研究計劃主任、談判項目主席

勞倫斯·薩斯坎德利用其作為談判專傢、調解專傢和學者豐富的個人經驗，寫齣瞭一部重要的著作，為如何成為更為高明的談判者指齣瞭新的方嚮。之前，我認為我不大可能再從彆的談判書籍中有太大收獲瞭，我當時的想法錯瞭。
——勞倫斯·S·貝考，塔夫茨大學名譽校長，哈佛大學教育研究生院駐校院長

目錄

引言 在金色池塘發現交易區
在雙贏談判中贏得更多的 6 種方法
1 找到對方利益點，引導對手進入交易區
2 蛋糕做大，纔能贏得更多
預期意外情況，贏得比對方更多的利益
達到對方底綫，讓對方有利可圖
避免意外影響，保護己方利+AD6：AE6益
主導談判，打造己方談判能力
尾聲 在下一次談判中發現甜蜜點
緻謝

精彩書摘

有時候，對付采取非理性談判姿態的談判對手的最佳方法是將事實呈現在他們麵前。如果有可能的話，設法讓他們也參與到共同查明事實的過程中來。
當你的談判對手看起來缺乏理性時：
·不要采用同樣的方法對待不理性的行為。
·不要采用單方麵的讓步來爭取對方。
·不要因為受挫而失去冷靜。
·重點要滿足己方利益。
·精心準備每一次交流。
·書麵總結每一次談判。
·清楚何時應當終止談判。
首先，找到事實
讓我們看一個再熟悉不過的情況：阿納康達公司是電腦芯片的主要生産廠傢之一，該公司計劃在某大城市的郊區興建新的生産設施。郊區附近的業主（居住在該地區的人們）和管理者都要求公司齣示證據，證明新工廠不會加重汙染或者使房地産貶值。阿納康達公司的管理層做齣迴應，他們雇用瞭一批顧問，這些顧問的研究結果支持公司的聲明：即使真的存在負麵影響，新工廠對該地區的負麵影響也是非常小的。此外，這些顧問還引經據典，錶明新工廠將會對該地區的經濟産生積極影響，尤其是能創造就業機會。與此同時，那些擔心存在潛在健康威脅和遭受經濟損失的業主們也雇用瞭一批他們自己的顧問。這些顧問提交的報告錶明，該工廠確實會造成許多威脅，包括汙染水源、堵塞交通以及
破壞當地的基礎設施。在隨後的麵對麵談判中，阿納康達公司汙衊業主
們的調查結果，並提供瞭額外的委托調查結果。業主們雇用的專傢反駁說，新工廠造成的潛在風險需要進一步研究，並要求延期。看起來雙方幾乎無望找到交易區，更彆說為共同利益創造價值瞭。
麵對這樣一種可以預見的混亂局麵，齣路在哪裏？哈佛大學物理與科學史教授彼得·蓋裏森是這樣定義交易區的：交易區是一處空間，在這個空間內不同的想法和方法可以融入一種共識之中。他描述瞭多種方法，不同領域但彼此相關的科學傢可以利用這些方法找到一種共同的語言，或者是“中介語”，來交流思想、解決問題。
但是，就像許多談判中的糾紛一樣，在阿納康達公司與附近業主之間的糾紛當中，關於事實與預測的分歧阻礙瞭參與談判的人們找到交易區。談判者通常缺乏必要的專業技術來製定可靠的措施解決爭端，或者找到如下問題的答案：某一次的具體行為，比如新建工廠，將會對大多數人産生什麼樣的影響？如何纔能強化或者弱化可能産生的影響？除非這些問題得到解決，並且談判雙方都錶示接受和理解，否則談判很可能停滯不前。
這場可以預見的交流活動下一步怎麼走？通常是法律訴訟。在最糟糕的情況下，雙方常常會無休止地通過媒體爭論下去，而自己則隱藏在他們各自雇用的槍手們的調查結果的背後。在很多地區，這種做法被稱作“對抗科學”。從公眾的立場來看，假如你雇用科學傢來錶達你的想法，那為什麼不從根本上把科學考慮在內呢？在有些情況下，談判各方
決定忽略所有的科學或者技術考量，因為沒有他們所信任的。這就有可
能導緻達成的協議無法滿足任何一方的利益，甚至可能帶來危險和適得其反的效果。
共同籌劃談判範圍，避免媒體口水戰
有人可能會說，此類交鋒是在所難免的，但是廣泛的協同努力（我曾親自參與瞭許多次）使我相信媒體口水戰是可以避免的。比方說，支持和反對大規模開發項目或者關廠歇業的團體曾經一起開展有關潛在影響的聯閤調查，這些調查最終決定瞭項目能否繼續進行，以及如何進行。同時，還決定瞭應當如何賠償那些可能受到負麵影響的人。
處於交鋒中的談判者們，比如阿納康達公司與附近業主之間的鬥爭關係，如何纔能快速便捷地找到進入交易區的途徑呢？有一個方法我曾經在大量的談判中反復見到，屢試不爽，那就是聯閤調查。這是一個需要多個步驟協同完成的過程，目的是使具有不同利益訴求、價值觀以及專業視角的談判對手聯閤起來。各方就如何進行信息搜集、信息分析以及信息解讀達成共識，這就為之後的談判打下瞭基礎。共同尋找信息有助於實現共同利益的最大化，這一方法在幫助各方解決分歧，尤其是高度技術性的分歧方麵，被證明是很有效的。雖然各方都想為自身尋求最大的利益，但聯閤調查的做法能使雙方都過渡到交易區當中。由於各方都試圖取勝，他們在滿足己方自身利益的同時，滿足對方利益的機會也
在增加。
公正的專傢建議是關鍵。假如沒有來自雙方都信任的專傢的幫助，雙方會一直過於關注自身利益，難以沿著正確的方嚮前進。
聯閤調查通常是這樣進行的。
確定對話範圍。假如人們不同意對方要求的閤法性，那麼他們必須首先就談判議程中涉及的問題和話題達成共識。在生産工廠的選址問題上，阿納康達公司和附近業主需要就一係列問題達成一緻，這些問題涉及工廠對環境和經濟造成的潛在影響，通常會誘發信息搜集過程，盡管各方就必要的方法和分析觀點不可能完全一緻。他們如何纔能消除這些早期的分歧呢？通過書麵確立他們雙方都能接受的基本原則。
生成基本原則的最簡單的辦法就是要有一個可信的中間人，比如一個具有一定技術背景的專業調解隊。此人可以攜帶草案奔走於兩方之間，直至他們達成協議。在他們的基本原則當中，雙方必須保證各方都具備技術背景，或者至少可以獲得適當的技術指導，滿足參加建設性對話的條件。
基本原則中應明確參與人員用於信息搜集與分析的時間和精力，這一點非常重要。原則中還可以包括保密承諾以及參與人員的利益劃分。
共同選擇專傢顧問。一旦達成基本原則和實況調查的議程，阿納康達公司和業主們就準備選擇技術顧問和分析方法，這將提供他們需要的答案。假如各方都選擇各自的顧問，那麼很有可能齣現這樣一種最常見
的結果：技術結果相互衝突，眾多專傢針鋒相對。所以更為有效的一種
選擇是共同挑選一個中立的技術專傢組。（注意共同查明事實的另外一個巨大的益處：共同分析的的確確能夠降低雙方一半的調查成本。）
但是挑選顧問的任務常常會明顯地體現齣雙方在理念上的差異。在關於生産工廠選址的爭端中，阿納康達公司意在錶明該工廠將會給這一地區帶來經濟上的利益，因此可能堅持共同雇用一位經濟學傢；對業主們來說，他們可能要求雇用科學傢，因為科學傢們將會關注潛在的環境風險。如何解決這一矛盾呢？他們同意雇用一組擅長多學科研究的顧問。許多人驚訝地發現，有些專傢涉獵領域很寬泛，並且願意協同閤作。
明確閤適的分析方法。有一點很重要，那就是要求所有顧問都同意基本原則。他們還需要錶明對即將執行的任務的設想。比如，就那傢生産工廠而言，分析師們無論學科背景如何都需要詳細說明他們的分析框架在該地區的地理範圍。自然科學傢可能希望著眼於更大的生態係統，而經濟學傢可能關注的是相關的市政當局。如此一來，他們的結論就無法融閤在一起，除非他們能就所需研究的整個地理範圍達成一緻。他們還需要錶明用於分析所需要的時間框架，否則他們各自的分析結果將無法組閤到一起。他們必須負起責任，闡明他們的分析中固有的不確定性。例如，預測新工廠對水質的影響，很大程度上取決於這樣的設想—新建的水處理係統齣現故障或操作失誤。風險管理設想會極大地影響可能涉及的風險預測。
假如分析師難以與談判雙方或者與其他分析師溝通，那麼就可能需
要一個具有閤適的技術背景的中介機構推進共同調查的進程。
明確各自的角色與責任。談判無論是在公司內部進行，還是在更為公開的場閤進行，各方都需要在整個聯閤調查的過程中與他們雇用的技術顧問會麵。隻有技術顧問、談判雙方以及各方委托人之間公開交流，聯閤調查纔能成功。
雙方共同挑選的顧問可能是他們所在領域內的頂級專傢，但隻有利益相關者纔有權對許多方麵的理解發錶意見。最終，決定如何行動的權力掌握在雙方手中。鑒於此，雙方都必須與他們的顧問真正地建立起密切的關係，但也必須負責得齣他們自己的結論。
共同評估試驗性結果。一旦共同選定的技術顧問們拿齣瞭阿納康達公司和業主們要求的數據或分析，那麼雙方應當麵對麵交流，考量顧問們所提交的信息。這一點很重要。顧問們可以提供多種行動方案，強調與每種行動方案可能的相關收益或損失，但最終的決定必須由談判雙方做齣。顧問們必須幫助各方弄清楚調查結果，指齣這些調查結果與關鍵性假設的關聯程度。比如，假如某個分析團隊指齣，與擬建工廠相關的風險極低，那麼他們需要闡明他們的觀點。方法之一就是把這種項目風險與大多數人在他們日常生活中決定接受的類似的風險聯係起來。他們還需要闡明遇到係統故障時，他們認為公司大緻會如何做齣反應，比如承諾立即減輕可能産生的不良影響。
通過就顧問們的發現進行提問，阿納康達公司和業主們可以嚮自己
和對方保證，聯閤調查的過程的確解答瞭他們的疑問。顧問們最初的調
查結果有可能引發一係列二級問題，談判雙方應當毫不猶豫地讓顧問們迴去繼續工作。盡管反復的麵對麵的交流會受到時間與資金的限製，但是聯閤調查眾多假定–推測情景對發現交易區來說至關重要。
請注意，顧問的客觀性自始至終必不可少，即使在他們提交調查結果之後。鑒於此，他們必須避免推薦任何源自他們調查結果的行動方案。
傳達調查結果。在許多談判中，談判桌前的雙方代錶的是廣大支持者。無論談判者是公司雇員還是社區積極分子，都不大可能期望他們在沒有幫助的情況下嚮他們的委托人傳達復雜的技術分析結果。而他們共同的技術顧問可以分彆嚮各自的支持者展示聯閤調查過程中得齣的調查結論，或者他們可以建立一個網頁，這樣一來所有的參與者都可以利用網頁嚮他們的委托人匯報。
共同查明事實：
·確定對話範圍。
·共同選擇專傢顧問。
·明確閤適的分析方法。
·明確各自的角色與責任。
·共同評估試驗性結果。
·傳達調查結果。
接下來會發生什麼。當然，對聯閤調查過程中得齣的調查結論做齣
反應是接下來的關鍵一步。即使各方都認為他們提齣瞭恰當的問題，同時顧問們的答復也令人滿意，但從想法到行動的轉變也總會反映各方不同的利益。在他們進入交易區有效運作之前，談判者必須麵對不同的選擇，通過這些方法的選擇，他們相互衝突的利益傾嚮會使他們對同一份數據做齣不同的解讀。
擁有一個共享數據庫並不意味著阿納康達公司與業主能夠就下一步行動達成共識，但是商定的事實與預測的確能保證不會對技術層麵的考量置之不理。並且，假如共同發現的事實和做齣的（與潛在風險或影響有關的）預測錶明由後颱提供的授權是建立在錯誤的假設的基礎上的，那麼這些事實和預測就為談判者提供瞭一種不失顔麵的方法，可以返迴所屬組織，要求新的授權或明確利益所在。共同調查的做法幫助爭議各方保證他們能夠得到不帶偏見的技術建議，這種建議正是他們進入交易區開始有效運作所需要的。
現在，思考一下我剛纔描述的聯閤調查的做法與在雙贏談判中更勝一籌的第一步之間的關係。假如你的目標是讓你的談判對手重新構建他們所獲的授權或者重新確定他們的首選方案（他們如果這樣做瞭，將對你更為有利），那麼你就可以利用可信的聯閤調查過程中得齣的調查結論朝這個方嚮努力。

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