戰略節奏在動蕩的商業世界超越競爭硃恒源楊斌 PRE-M模型企業産品開發轉型書籍 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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硃恒源楊斌等著

圖書標籤:

戰略管理
商業戰略
産品開發
企業轉型
PRE-M模型
硃恒源
楊斌
創新
競爭優勢
動蕩市場

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店鋪：鳳凰新華書店旗艦店

齣版社：機械工業齣版社

ISBN：9787111595977

商品編碼：27305332511

包裝：精裝

開本：16

齣版時間：2018-04-01

頁數：264

具體描述

內容簡介

未來的不確定性從來沒有像現在這樣，如揮之不去的夢魘一般，橫亙在每一位意欲前行的企業傢麵前，無法忽視且長期相伴。

戰略節奏理論，把産業發展納入企業戰略的視野，刻畫瞭戰略的時間屬性，是戰略理論在快速變化時代的發展。

《戰略節奏》從主流用戶特質、市場規模、成長速度、需求多樣性4個維度綜閤考察，將市場發展分為4個不同的階段：小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜閤市場。不同的階段，具有不同的需求結構、産業形態和競爭焦點。企業戰略管理的核心是通過管理戰略節奏獲取與之相匹配的競爭優勢。

通過對獲得跨期成功的中國企業實踐的總結提煉，《戰略節奏》介紹瞭企業發展三種典型路徑，農耕者、狩獵者和圈地者，他們有各自不同的調整戰略節奏的方法。企業在成長過程中往往會根據自身情勢和市場態勢，選擇不同的行為方式。

《戰略節奏》Z後提齣瞭一個全視閾考察産品市場、要素市場和股權市場的PRE-M模型。通過三個市場相結閤，識彆結構性機會，發現産業鏈結構洞，尋找估值窪地，幫助企業在動蕩的商業世界裏調整戰略節奏，建立適時、適勢、實時的競爭優勢。

總之，企業要熬得住，認得齣，搶得先，跟得上。在漫長的寒鼕要熬得住；風起於青萍之末時要認得齣；順應趨勢要搶得先；市場需求變化時要跟得上。

探測風口，選擇行業。

識彆趨勢，構築節點。

因需而變，提前布局。

活在當下，把握未來。

作者簡介

硃恒源

博士，副教授。現任清華大學經濟管理學院創新創業與戰略係副主任、清華大學全球産業研究院副院長。Fulbright學者、Ronghong學者、Santander學者。

主要研究領域包括創新與創業、動態環境下的競爭戰略。

楊斌

博士，教授。現任清華大學副校長、教務長。清華大學教育基金會理事長、全國工程專業學位研究生教育指導委員會副主任委員、全國工商管理專業學位研究生教育指導委員會秘書長。

主要研究領域包括戰略管理（非市場策略）、組織行為與領導力、商業倫理、高等教育管理等。

精彩書評

很多人喜歡把戰略和規劃混為一談，好像隻要我們縝密思考、嚴謹分析並做好規劃，事情就會往我們預想的方嚮發展。但在這個越來越復雜的市場中，並不是這樣的。之前在上硃教授課的時候，我就對這些印象深刻，推薦這本書，幫你重新思考戰略。

——李靖

百度副總裁

網絡昵稱“李叫獸”

“定戰略”是企業生存發展的重要環節。《戰略節奏》很好地對中國40年來成功企業的實踐進行瞭總結和理論提升。企業如何建立與市場發展相協同的競爭優勢，如何在動蕩的商業世界中踏準戰略節奏，將會是新時代每一個成功企業傢的必修課。

——楊元慶

聯想集團董事長兼CEO

S麯綫在清華經管學院的學生中已經風靡瞭好幾年，我對硃、楊二位教授理論的瞭解就是這樣開始的。今天看到這本書，讓我明白它風靡的原因。中國商業環境的特殊性、復雜性、多變性，幾乎人人都在說，但是以理論為起點，以故事為載體把其中的規律講明白，這本書做瞭開創性的工作；更可貴的是，這裏不僅有對商業規律的解釋，還有對策，那就是對戰略節奏的把握。

——肖星

清華大學經濟管理學院會計係主任

清華大學全球私募股權研究院副院長

在技術快速更替、顧客需求不斷變化的時代，企業如何適應復雜多變的商業環境，既是實業界的挑戰，也是學術界的機會。硃恒源和楊斌兩位教授把“節奏”這個概念引入戰略研究，提齣企業要把握“戰略節奏”。這個思路給人啓迪、引人思考。本書值得一讀。

——張燕

美國萊斯大學瓊斯商學院Fayez Sarofim Vanguard Chair 講席教授

戰略管理協會理事

Strategic Management Journal副主編

相對其他成熟市場，中國商業市場變化更快、情況更為復雜，萬眾創新的同時，各類“黑天鵝”層齣不窮。舊經驗和舊知識麵對新情況變得越來越捉襟見肘。《戰略節奏》較為全麵地分析瞭中國市場，並在動態條件下係統考察瞭企業的戰略和競爭優勢，為理解和把握風高浪急的中國商業世界提供瞭一個新鮮的視角。

——周園

BCG全球閤夥人兼董事總經理

如何配置創新資源、如何管理創新過程、如何收獲創新價值是管理者關心的問題。《戰略節奏》給瞭我們一把開啓希望之門的神奇鑰匙。

——謝偉

清華大學經濟管理學院創新創業與戰略係主任

今天的企業生存在一個極度VUCA（動蕩、不確定、復雜、模糊）的環境下。要取得長期持續的發展，企業必須掌握戰略節奏——根據産品和市場變化和發展的要求，動態地調整自己行為、不斷積纍自身能力。《戰略節奏》發展瞭企業在動態市場變化中把握未來的模型和步驟，為眾多在當下環境中尋求持續成功的企業傢和管理者，帶來瞭有益的啓發。

——廖建文

京東集團首席戰略官

原長江商學院副院長

不論迴顧總結我作為一個戰略谘詢顧問在IBM五年的項目經驗，創業自如六年的戰略得失，還是站在當下展望未來的核心自我提醒，“戰略節奏”這四個字都直擊我心。硃老師，楊老師在眾多戰略洞察的論著中，通過大量教學與産業實證研究創新性地提齣瞭“戰略節奏”的全新理論，“PRE-M”三角模型，對我啓發良多。鄭重推薦給每一位緻力於在“紊態”而極速變化的商業環境中獲得持續領先的創業者、企業傢。

——熊林

自如 CEO

清華大學 MBA

前言/序言

在動蕩的商業世界裏把握未來

動蕩的商業世界捉摸不定

2013 年商業領域的年度熱詞之一，是李彥宏提齣的“互聯網思維”。隨著雷軍把它具體錶述成“專注、ji緻、口碑、快”七字訣，一下子商業界人人都在說互聯網思維。鞦天的時候，菜鳥網絡首席戰略官陳威如（當時還是中歐商學院的教授）來北大做一場報告，主要講他的新書《平颱戰略》。講座之後，主人路江湧教授做東，幾個好友午餐間繼續討論。席間談到瞭當時很風行的互聯網思維中的“快速迭代”，大傢感慨這個時代商業社會的變化一日韆裏。北大國發院的馬浩教授提齣瞭一個問題，這樣的快速變化，會慢下來嗎？如果不能，還要加速的話，我們的管理認知怎麼纔能跟得上？

不僅僅是學術界，變化也是我們這個時代企業傢焦慮的來源。對企業而言，變化意味著真金白銀的投入可能打水漂，意味著自己苦心孤詣長期打拼所構築的商業帝國有可能在一夜之間悄然垮塌。未來的不確定性從來沒有像現在這樣，如揮之不去的夢魘一般，橫亙在每一位意欲前行的企業傢麵前，讓他們無法忽視且長期相伴。

波士頓谘詢公司Z近一項研究發現，美國的上市公司中，有高達1/3的公司在5年內會消失。成功的企業和失敗的企業在過去50年的時間裏，差距在不斷加大。美國這樣的成熟市場商業波動都如此劇烈，作為全球規模Z大、發展速度也Z快的新興市場，中國改革開放40年來，商業世界的起伏更是風高浪急。從2002年開始，每年由中國企業聯閤會和中國企業傢協會評選發布中國企業500強，到2016年，15年間，共有1579傢企業曾經齣現在這個名單上。絕大部分企業沒能夠長期保持競爭優勢，無數企業快速成長的同時，無數企業也以同樣快的速度衰落。不僅僅是那些名不見經傳的小微企業，名列中國500強的大企業成長和衰落的速度之快也同樣令人不安。有許多我們曾經熟悉的耀眼明星，Z終如流星般一閃而過，徹底從人們的視野中消失瞭。

這個趨勢，似乎還沒有停下來的跡象。巨變背後，是多股驅動力量裹挾著商業社會邁嚮動蕩的紊態。

首先是全球化形成瞭一個巨量的生産和消費市場，導緻商業決策所需要應對的邊界急劇擴大。早期的手工業時代，商業原本局限於本地的生意，意大利鞋匠的業務範圍不過是自己居住的小鎮；中國清代的晉商興起，不過是山西惡劣的自然條件和頻發的自然災害逼得當地人背井離鄉，是飢民不得已的生存選擇。20世紀50年代以來，工業化驅動瞭生産力的極大發展，發達國傢的産齣效率極大提升，迫切需要尋找新的市場，這驅動瞭商業的全球化。各個國傢市場間的連接日益緊密，從關貿總協定到WTO，形成瞭一個全球尺度的巨大市場；隨後在生産端，各大經濟體之間的聯係日益密切，形成瞭幾乎廣布全球的産業分工網絡。半個多世紀以來全球化的成果，是幾十億人為幾十億人生産産品、提供服務，商業世界的曆史上，從來沒有這麼多國傢、這麼龐大的人口同時參與競爭。在這期間，先有日本，後有以韓國為代錶的“亞洲四小龍”通過幾十年高速發展實現瞭産業升級，躋身發達經濟體之列。與此同時，以中國為代錶的發展中國傢，也獲得瞭長足的發展，成為全球化不可分割的組成部分。尤其是中國，不僅以巨大的體量、世所僅有的速度成長為“世界工廠”，同時也成為全球Z有潛力的新興消費市場。

在全球化過程中，技術和知識傳播越來越廣泛，專業技能迅速普及，跨界成為常態，導緻行業界限模糊。伴隨全球化分工、後發國傢的經濟發展，技術和知識由先進國傢流嚮後發國傢。隨著外商直接投資、開設工廠，訓練有素的技術人員、現代化的設備以及先進的生産流程和管理模式隨之被帶到瞭發展中國傢，大大促進瞭當地的經濟增長，同時也促進瞭當地競爭力的提升。國際間知識轉移規模的擴大，人纔流動的加速，自然拓展瞭競爭規模，加快瞭産業發展的速度。近年來，新一代信息技術的發展，讓知識的傳播，速度越來越快，廣度也越來越寬。在手工時代，想做一個木匠先得找一個師門投身為徒，學藝三年齣師，也就是學個皮毛。在信息化時代，你需要的任何知識，都可以從互聯網上獲取。理論上，無論任何人，不管他過去的專業積纍如何，都可以通過信息技術學習到另一個專業的知識。原來基於專門行業的知識，被迅速擴散到許多行業，專業的界限在模糊，跨界者越來越多。這使得産業發展在加速、邊界在模糊，商業變化也越來越難以預料。

創新日益從封閉走嚮開放，新業務、新産品、新模式層齣不窮。從20世紀90年代起，商業領域的創新範式由大企業主導的封閉式創新逐漸轉嚮多主體協同的開放式創新。在過去，創新所需要的要素和資源大都集中在大企業，同時市場機製還沒有那麼發達，人纔、技術等創新要素的市場化定價存在一些睏難，因此創新主要在資源集中的大企業完成。隨著全球化的進一步發展，一方麵，企業能夠在全球範圍內尋找創新來源，試探Z優配置；另一方麵，人纔的流動、知識的擴散、技術的發展以及知識産權製度和市場機製的完善，形成瞭多主體參與的全球範圍的開放式創新網絡。在開放式創新的模式下，企業內部和外部相結閤，創新的産齣越來越頻繁，創新的步伐也逐漸加快，新的産品、新的服務不斷湧現，使得商業世界的變化更加多樣、更加復雜。

所有的這一切，導緻商業社會齣現瞭範式轉換。以互聯網、移動互聯網、大數據、人工智能和物聯網這些信息技術為代錶的新興科技，已經蔚然發展為新一輪席捲全球的科技浪潮。這次科技的大發展與産業和商業的關聯比以往任何時候都更加緊密，新技術廣泛地應用到生産生活中，新科技深刻改變瞭商業和生産係統，也創造瞭很多新産業、新模式。産業發展速度加快瞭，産業的周期被大大“壓扁”瞭，這已經不再是商業觀察傢的洞察，而成為商業界和學術界顯而易見的共識瞭。這一輪科技浪潮和産業變革，雖然不同的經濟體側重不同，學術界在細節上尚有爭論，但將其稱為新一輪正在發生的産業革命，幾乎沒有什麼異議瞭。這不僅僅是若乾不同技術的發展和産業應用，也是産業係統性的變革，是整個産業模式和基礎架構都在發生的劇烈變化，是範式轉換的大變局。

在這一變局中，競爭態勢瞬息萬變，“可持續的競爭優勢”越來越稀有。越來越多曾經建立競爭優勢並獲得成功的企業，在短短幾年的時間裏就因喪失競爭優勢而失敗，柯達的破産、諾基亞的衰落，隻是滄海之一粟。它們的失敗不是因為管理不善或資源不足，相反，按照過去的經驗，它們的領導人做齣瞭正確的決策並且管理有方。這一悖論的核心要義在於，企業傢所熟悉的，過去技術、産品和産業周期漫長的“穩態”，變成瞭被很多人稱作“wei一不變的是變化”的“紊態”。

長期以來，商業管理的理論，都是在試圖為企業的管理實踐提供知識地圖。在商業社會不斷變化的時候，企業界會齣現認知焦慮，這也是近年來社會上興起的知識付費熱潮背後的原因。可惜的是，理論是經驗的總結和升華，現有的關於商業和管理的知識，是在過去産業變化比較慢的“穩態”時代裏發展起來的；在過去，這些經典理論可以很好地解釋商業現象，指導商業實踐。但是，麵對“紊態”的新形勢，它們似乎變得像隔靴搔癢。企業傢發現，商業世界裏的實際情況開始不那麼“契閤”理論瞭，藉由這些經典理論，開始無法解釋現實狀況，也無法為解決當前問題提供如過去那樣有立竿見影般效果的幫助。

過去的經驗難以依憑，過去的“地圖”，也已經不能用來指導未來的“戰爭”瞭。

在“紊態”的商業世界裏，找一個認知變化的“錨”

學者們很早就注意到瞭商業社會的快速變化對企業決策的影響。美國管理學會的前主席陳明哲先生是動態競爭理論的創始人，他一直就堅持競爭是動態的，從而整個商業運營必須因之而變。他的奠基性論文發錶於1996年。我們看過這篇雄文Z初的手稿，日期為1990年1月，題目則稍顯文藝，叫“在一個晴朗的日子裏，你能看見對手”（On A Clear Day You Can See Competitors）。是的，在一個晴空萬裏的商業社會，我們可以看見競爭者，可以應對競爭。然而，當今的商業社會似乎一直陰霾密布，客戶在變，競爭者在變，冷不丁還會有跨界者斜刺裏衝齣來，商業社會就像一團亂麻，糾纏不清。

可問題是，我們其實沒有一個關於“紊態”商業環境下的商業分析的理論。2006年6月，著名戰略學者傑伊·巴尼（Jay Barney）到訪清華經管學院，我們聊到瞭企業戰略理論的演進。早期的戰略管理都基於相對穩定的産業結構和競爭環境，企業需要的是，根據市場環境和自己的目標製定詳盡而條理清晰的發展戰略。其中的集大成者是邁剋爾·波特齣版的《競爭戰略》，書中提齣的“五力模型”Z為著名。10年之後，巴尼自己開創瞭企業資源觀理論，認為企業在市場上競爭，需要擁有有價值（valuable）的稀缺（rare）資源，這些資源既難以仿製（imperfectly imitable），又無法替代（non-substitutable），隻有這樣，企業纔能在市場中保持可持續的競爭優勢。我們討論的共識是，無論是波特的五力模型，還是巴尼的VRIN框架，都産生於美國商業社會格局穩定的時代，對高度動態的商業社會的變化反應不夠；其明顯的缺陷，就是不能解釋創業公司的成長：按照上述理論，2006年的京東在商業上就不應該有什麼齣路，更不會成為後來的電商巨頭。我們請教巴尼如何分析動態環境下的商業競爭和企業發展，巴尼建議參考蒂斯（Teece）等學者提齣的動態能力理論。這一理論主要說的是企業要在變化的商業社會保持競爭優勢，應該有動態能力。這當然是一句正確的話，可關鍵在於，動態能力是什麼、怎麼建立，不解決這些具體問題，動態能力理論對企業決策者而言，在Z好的情況下，也不過近乎“正確的廢話”而已。

製定長期目標，分析市場競爭對手，分配資源，建立可持續的競爭優勢，一直以來都是經典戰略理論研究的問題，也是這些理論和觀念Z吸引企業傢的地方。可惜的是，在“紊態”世界裏，這個願望越來越成為單方麵的一廂情願。現代商業社會的詭異性恰恰在於，在任何給定的時間，每一個企業都按照自己理解的商業社會圖景在規劃自己的未來，每個企業都在嘗試在自己認為正確的方嚮上創新突破，我們看到的成功案例，是經過市場競爭選擇的結果。市場上那些“成功者”的故事，是基於許多“失敗者”的探索，經由競爭洗禮的Z後結果。市場上的競爭態勢，可謂“一年三變”。在20世紀90年代，人們討論市場格局時，還在用 “可持續競爭優勢”，進入新世紀就變成瞭“暫時競爭優勢”，到21世紀10年代又變成瞭“瞬時競爭優勢”。企業傢對那個韆變萬化的市場格局的瞭解，並不比40年前多多少。各傢公司“三更燈火五更雞”，力圖練就一身應對快速變化的“文武藝”，“枕戈待旦”以備萬變的市場。但市場和需求到底是怎麼變化的呢？細究起來，未免“一頭霧水”。

僅僅把眼光盯住眼前的競爭對手，在快速變化的世界裏，企業傢就會失去對未來變化的全局把握。重要的是探討市場是如何變化的，而不是一味地強調企業如何“善變”，麵對變化不斷加快和競爭態勢日益復雜的商業世界，讓我們迴到商業的本質，為急速變化的市場“紊態”湍流找一個認知的“錨”。

所謂商業，從本質上說，就是社會中的行為主體、組織或者個人，作為買賣雙方，在自主決策、自由選擇的條件下，對所交易的標的物，相互之間所達成的兩和遊戲。這裏的交易物，可以是産品，也可以是服務，甚至可以是業務的方式。眾多的買傢和賣傢在同一個交易空間裏，就形成瞭市場。而産品或者服務，被創造齣來，並且被交易的過程，就是市場發展的過程。因此，從用戶的角度看，市場的發展，首先是産品或者服務在被創造齣來以後，在一個社會中被用戶廣泛地采用，以商業的方式被社會接受的過程。這一過程不僅為終端用戶創造瞭價值，同時，創新的創造者、生産者、傳播者以及維護者，獲得瞭足夠的迴報，並且還使得業務得以延續，公司可以持續經營。從這個意義上說，沒有創新在社會中被廣泛地采用，就不會産生商業價值。而這個價值，歸根結底，是在用戶那裏産生的。任何偉大的技術或者産品，如果不能穿越應用的障礙，不能Z終抵達用戶並被用戶接受，就不可能形成價值，不可能産生社會影響，不可能形成商業，也不可能造成顛覆，商業上的變化也就不會發生。

如果技術、專利或創意沒有商品化，沒有形成商業應用，它們不過是實驗室的遊戲，或是專利局中的文件，抑或是頭腦中某個奇妙的想法，而不會在社會生産體係中形成創新的價值網絡，也就不能在商業世界中産生真正變化的波瀾。因此，新興技術或創新在早期正是通過參與到價值網絡中來尋求産業突破的。或是把自己“編織”到已有的價值網絡中，或是圍繞自己創建一個新的價值網絡。這是市場形成的關鍵一環，創新的商業應用從這裏起步，市場的競爭狀態，也高度依賴這一過程，或急速或徐緩地漸次展開。

我們的路徑，就是從需求端齣發，解析市場中用戶的構成及其需求的變化，如何影響競爭的演進，解讀産業價值網絡的變遷，探討變化是如何發生的，將會怎樣發生，並理解在這場變遷、變革、變化中，企業的沉浮和企業傢的職業生命。我們對市場的理解不再止步於“wei一不變的是變化”，“變化”也在變化，不同的時期，變化的維度不同，變化的幅度不同，變化的方嚮和速度也不同，而所有的這些變化，起源於市場中用戶需求的變化。

畢竟，在商業社會裏，沒有需求，就不會有供給，因此，沒有用戶，也就沒有市場。

從傳統經典理論中汲取養分

2008年我們撰寫瞭招商銀行信用卡業務發展的案例。2009年春天，我們和馬蔚華行長一起去哈佛商學院課堂討論這個案例。在飛行途中，馬行長和我們聊起瞭信用卡業務發展的一些花絮。信用卡是典型的舶來品，財務相對保守的中國人原本就不愛藉錢。通過一張卡片就能跟銀行藉錢，在20世紀90年代的中國還少有人相信，因此開展信用卡業務睏難重重。中國銀行是D一個吃螃蟹的，但其信用卡業務的早期探索以失敗告終。所以，當2000年招商銀行決定針對個人發行信用卡時，行內外反對之聲不少。在行程中，我們討論，為什麼中行都栽跟頭瞭，招行還敢上。馬蔚華用招行當時的廣告語迴答：“招商銀行，因您而變。”這個“您”，是客戶需求的變化。馬蔚華認為，到20世紀90年代末期，客戶需求變瞭，信用卡業務有瞭在中國生根的基礎。

一個新的産品，即便如信用卡那樣在彆處經過市場驗證，但要在另一個社會讓用戶接受，並Z終形成現實的市場需求，也並不容易。20世紀50年代發展的一項經典理論，就是從研究這個“不容易”發端的。

1954年，23歲的埃弗雷特;羅傑斯從朝鮮戰場服役歸來，到艾奧瓦州立大學讀鄉村社會學的研究生。隨著20世紀30年代生物化學工業開始發展，美國齣現瞭許多農業生産的技術，但令人糾結的是，美國的農場主們，對這些農業技術接受程度並不高。例如，1928年玉米雜交種子技術就推齣瞭，但直到20世紀30年代中期，這一技術在農場主之間的推廣都很不順利。羅傑斯的父親是艾奧瓦州卡羅縣農村的能人，喜愛農機具，但卻十分抵觸在自己的農場運用化肥、育種技術。盡管他聽說雜交種子抗旱高産，但無論玉米公司如何推銷，他就是不用。直到1936年艾奧瓦州大旱，羅傑斯傢的玉米幾乎絕收，而鄰居傢種的雜交玉米收成比常年還有所提高，老羅傑斯終於被說服，第二年也開始種雜交玉米瞭。受兒時的這段經曆啓發，羅傑斯讀研究生時加入瞭導師的研究團隊，研究創新的農業技術和産品在美國的擴散過程。他發現創新産品的市場發展，並非一個純粹經濟上的理性決策那麼簡單，而是受許多主觀因素和社會條件的影響，是一個對産品價值的認知在社會係統中傳播、擴散的過程。由此發端，羅傑斯在1962年齣版瞭《創新的擴散》這一社會學的經典名著，並成為這一領域的執牛耳者直至退休。

在羅傑斯和他的同事們在20世紀50年代的研究中，還有另一個重要的推論與本書高度相關，這就是産品市場的用戶發展過程並不均衡。一個市場中的纍計客戶數量，按照時間的分布，不是直綫上升，而是一個S形狀的麯綫發展過程，錶現為初期增長緩慢，一旦越過某一個閾值，市場開始起飛，客戶數量急劇增長，直到滲透率接近ding峰，增長速度會逐步減緩。市場發展的不同階段，新增用戶會有不同的經濟和社會特徵。隨著他們的研究成果推廣到農藥、化肥等領域，創新擴散的研究成果成為業界的香餑餑，農機和農資公司，如杜邦、孟山都等公司都按照這個理論探索産品推廣的新綫索。

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《破局：在風雲變幻的市場中，重塑企業增長的底層邏輯》引言我們正身處一個前所未有的變革時代。科技的飛速發展、全球化進程的加速、消費模式的劇烈演變，以及地緣政治的復雜博弈，共同交織成一張巨網，將每一個企業都籠罩在不確定性的陰影之下。曾經的行業標杆可能在瞬息之間遭遇滑鐵盧，而那些默默無聞的新興力量則可能以黑馬之姿顛覆市場格局。在這樣的“動蕩的商業世界”中，固守過往的經驗和模式，無異於在湍急的河流中原地踏步，甚至被無情地衝垮。許多企業在麵對瞬息萬變的外部環境時，常常感到束手無策，他們的産品開發流程顯得僵化而低效，難以應對市場的快速變化和消費者日益精細化的需求。競爭對手層齣不窮的創新産品，以及更加靈活的市場響應速度，讓許多企業在激烈的廝殺中逐漸失速。如何纔能在這場沒有硝煙的戰爭中，找到屬於自己的生存之道，並且實現持續的增長？如何纔能突破瓶頸，將企業帶入一個更加穩健而富有活力的發展新階段？《破局：在風雲變幻的市場中，重塑企業增長的底層邏輯》正是為應對這些挑戰而生。這本書並非一本空談理論的學術著作，也不是一本羅列成功案例的流水賬。它深入剖析瞭當前商業環境的核心特徵，揭示瞭企業在轉型過程中普遍麵臨的睏境，並在此基礎上，提供瞭一套係統性的、可操作的方法論，幫助企業重新思考和構建其增長的底層邏輯。它旨在引導讀者超越錶麵的競爭戰術，深入挖掘影響企業長期發展的深層動力，從而真正實現“破局”——即衝破當前睏境，開創新的局麵。第一部分：穿越迷霧，認清商業世界的“新常態” 首先，我們需要對當下商業世界的核心特徵有一個清晰的認知。這本書將帶領讀者一起“穿越迷霧”，撥開“動蕩”錶象下的重重疑雲，認清這個時代的“新常態”。不確定性與復雜性：我們將深入探討VUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）時代的企業經營環境。 volatility（易變性）體現在市場需求、技術迭代、政策法規的快速更迭；uncertainty（不確定性）則源於我們難以預測未來趨勢，如同在濃霧中航行；complexity（復雜性）意味著市場各要素之間相互關聯，牽一發而動全身；ambiguity（模糊性）則指信息的不足和解讀的睏難，使得決策過程充滿挑戰。這本書會提供一係列的工具和框架，幫助企業識彆和評估這些不確定性，並學會如何在其中找到機遇。顛覆性創新與技術演進：我們將審視人工智能、大數據、物聯網、生物技術等前沿科技如何深刻地改變著行業格局和商業模式。這些技術不僅是工具的升級，更是思維模式的重塑。書將分析這些顛覆性技術帶來的機遇與挑戰，以及企業如何擁抱技術變革，將其轉化為核心競爭力，而非被其淘汰。消費者主權的確立與個性化需求的崛起：隨著信息傳播的便捷化，消費者的話語權和選擇權空前提高。消費者不再滿足於同質化的産品和服務，他們追求個性化的體驗、情感的共鳴以及價值的認同。我們將探討如何深入理解目標消費者，洞察其潛藏的需求，並通過定製化的産品和服務來滿足甚至超越他們的期望。跨界融閤與生態係統的重塑：傳統的行業邊界正在模糊，跨界閤作成為常態。企業不再是孤立的個體，而是生態係統中的一個節點。本書將分析企業如何通過構建或參與商業生態係統，整閤資源，形成閤力，實現共贏。第二部分：解構僵局，診斷企業增長的“瓶頸” 在認清外部環境後，我們需要將目光轉嚮企業內部，深入剖析那些阻礙企業持續增長的“瓶頸”。許多企業並非缺乏努力，而是用錯瞭方嚮，或者被陳舊的思維模式所束縛。産品開發中的“慣性”與“黑箱”：許多企業的産品開發流程仍然沿襲著傳統的“瀑布式”模型，周期長、試錯成本高、難以快速響應市場變化。研發部門與市場部門之間信息孤島，導緻産品脫離市場需求。我們也將深入探討“黑箱”現象，即産品開發過程不透明，難以追溯問題根源，導緻改進效率低下。 “短期主義”與“規模情結”：過度追求短期的財務指標，或者將規模增長視為唯一的成功標誌，都可能導緻企業忽視瞭長期的戰略布局和可持續發展。這種“短期主義”會使得企業在麵對變革時缺乏耐心和韌性，而“規模情結”則可能導緻資源過度分散，效率低下。組織僵化與能力退化：隨著企業的發展，組織結構可能變得臃腫，決策流程變長，創新活力被扼殺。員工的技能和思維模式未能及時更新，也成為阻礙企業進步的重要因素。我們將分析如何打破組織僵化，激發員工的創造力，構建學習型組織。戰略與執行的“脫節”：很多時候，企業並非缺乏好的戰略，而是戰略無法有效地轉化為具體的執行。戰略目標模糊，執行缺乏清晰的路徑圖，團隊之間的協同不足，最終導緻戰略的“紙上談兵”。第三部分：重塑引擎，構建企業“增長新範式” 在診斷齣內部瓶頸後，這本書將提供一套全新的“增長新範式”，幫助企業重塑其核心增長引擎。這套範式並非簡單的技巧疊加，而是從根本上改變企業思考問題和解決問題的方式。 “精益化”産品開發：藉鑒精益創業的理念，我們將探討如何通過最小可行産品（MVP）的快速迭代，以最小的成本和最快的速度驗證市場假設，並根據用戶反饋不斷優化産品。這包括構建高效的反饋迴路，實現“測量-學習-構建”的閉環。 “敏捷”組織與“賦能”文化：如何構建一個能夠快速響應市場變化的敏捷組織？我們將深入研究如何扁平化組織結構，賦能一綫團隊，賦予他們更大的決策權和自主性。同時，也將探討如何營造一種鼓勵創新、容忍試錯的“賦能”文化，讓每個員工都能成為創新的驅動力。 “用戶中心”的設計思維：從根本上將用戶置於産品開發的中心。我們將深入介紹設計思維（Design Thinking）的五大階段：同理心、定義、構思、原型、測試，引導企業如何真正理解用戶需求，並通過創新的解決方案來滿足他們。 “數據驅動”的決策模型：在信息爆炸的時代，數據是企業決策的寶貴財富。本書將講解如何建立完善的數據收集、分析和應用體係，實現從“經驗驅動”到“數據驅動”的轉變，讓每一次決策都更加科學和精準。 “生態共贏”的戰略視野：如何看待與其他企業、閤作夥伴、甚至競爭對手的關係？我們將探討構建開放、協作的商業生態係統，通過資源共享、優勢互補，實現“蛋糕”的共同做大，從而帶來更可持續的增長。第四部分：落地執行，打造企業“持續競爭優勢” 理論的最終目的是為瞭實踐。本書的最後部分將聚焦於如何將上述的理念和方法論落地執行，並在此基礎上，為企業打造“持續的競爭優勢”。戰略解碼與優先級排序：確保戰略目標清晰，並轉化為可執行的行動計劃。我們將探討如何進行戰略解碼，將宏觀戰略分解為具體的部門和個人目標，並學會如何進行優先級排序，將有限的資源聚焦於最重要的事情。跨部門協作與溝通機製：打破部門壁壘，促進信息和資源的順暢流動。本書將提供建立有效的跨部門溝通機製和協作流程的方法，確保整個組織朝著同一個方嚮努力。能力建設與人纔發展：持續投資於人纔的培養和發展，是企業保持競爭力的關鍵。我們將探討如何識彆企業所需的核心能力，並製定相應的培訓和發展計劃，為員工提供成長的平颱。持續學習與迭代的機製：商業世界永遠在變化，企業也必須不斷學習和進化。本書將強調建立企業持續學習和迭代的機製，定期審視和調整戰略、流程和組織，以應對未來的挑戰。構建“護城河”：最終，我們將迴歸到企業競爭的本質，探討如何通過技術壁壘、品牌忠誠度、網絡效應、用戶數據等方式，構建起難以被競爭對手輕易跨越的“護城河”，從而實現長期的、可持續的競爭優勢。結語《破局：在風雲變幻的市場中，重塑企業增長的底層邏輯》並非提供一個萬能的“銀彈”，而是提供一套思考框架和一套行動指南。它鼓勵企業管理者們跳齣固有的思維模式，以更開放、更敏銳的視角去審視當下，並勇於變革，敢於創新。在這個充滿挑戰與機遇的時代，隻有那些能夠不斷適應、不斷學習、不斷進化的企業，纔能真正實現“破局”，並在風雲變幻的市場中，乘風破浪，鑄就輝煌。這本書將是您在重塑企業增長、超越競爭道路上不可或缺的夥伴。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

第一段評價這本書的封麵設計就給我一種沉穩而有力量的感覺，封麵上“戰略節奏”幾個字，仿佛是暗流湧動之下那股決定成敗的脈搏。我翻開它的那一刻，就被那種直擊痛點的敘述方式吸引住瞭。現在這個時代，商業世界瞬息萬變，用“動蕩”來形容一點都不為過。每天都有新的技術誕生，新的競爭者湧現，舊有的商業模式說倒就倒。在這樣的環境中，我們這些身處其中的創業者和管理者，常常感到無所適從，就像在迷霧中航行，看不到遠方的燈塔。我一直渴望找到一種能指導我們在這種不確定性中保持清醒頭腦、抓住機遇的方法。這本書從書名就暗示瞭它將提供一套係統性的思考框架，而不僅僅是空泛的理論。我期待它能告訴我，如何在紛繁復雜的商業環境中，找到屬於自己的“戰略節奏”，並以此為武器，不僅是超越競爭對手，更是引領行業發展。我尤其好奇書中所提到的“PRE-M模型”，這個縮寫聽起來就很專業，它究竟是如何幫助企業實現産品開發的轉型的？是否能提供一套切實可行的實施路徑，讓我們這些讀者能夠真正地將書中的智慧轉化為行動？

評分☆☆☆☆☆

第二段評價這本《戰略節奏》的作者，硃恒源和楊斌，他們的名字我有所耳聞，在行業內應該是有一定的影響力。因此，對於這本書的內容，我抱有很高的期待。我所處的行業，産品迭代速度非常快，而且用戶的需求也在不斷變化，這使得傳統的、周期漫長的産品開發模式顯得越來越力不從心。我們經常麵臨著這樣的睏境：投入瞭大量資源開發的産品，上市後卻反響平平，甚至被競爭對手搶占瞭先機。這不僅是經濟上的損失，更是對團隊士氣的巨大打擊。因此，我迫切需要一本能夠指導我們如何在高壓和快速變化的環境下，進行更高效、更具前瞻性的産品開發的書籍。我希望這本書能夠提供一些創新的視角和實用的工具，幫助我們洞察市場的變化，精準把握用戶需求，從而優化我們的産品開發流程，縮短産品上市周期，並最終在激烈的市場競爭中脫穎而齣。PRE-M模型這個概念，我非常感興趣，它聽起來就像是應對當前商業挑戰的一把“鑰匙”，我期待它能為我們打開一扇通往成功的新大門，讓我們的産品開發不再是盲目摸索，而是充滿戰略性的規劃和節奏感。

評分☆☆☆☆☆

第五段評價從我個人的角度來說，商業世界的變幻莫測，尤其是在産品開發領域，總是讓人感到一絲焦慮。每一次新品的推齣，都像是一次冒險，充滿瞭未知數。我一直在思考，究竟是什麼樣的企業，能夠在這樣的環境中，始終保持領先地位，並且能夠持續地推陳齣新？《戰略節奏》這本書的標題，恰恰擊中瞭我的痛點。它似乎在告訴我，成功的關鍵不在於盲目的追趕，而在於找到一種內在的、能夠指導行動的“節奏”。我非常期待這本書能夠深入淺齣地闡述如何在激烈的市場競爭中，建立起一種獨特的戰略優勢。更重要的是，我希望它能提供一套切實可行的産品開發轉型方案。PRE-M模型這個概念，讓我眼前一亮，它聽起來是一種能夠幫助企業優化流程、提升效率、最終打造齣更具市場競爭力産品的模型。我希望能從這本書中學習到如何將抽象的戰略轉化為具體的産品開發行動，讓我們的企業不僅能在當前市場中站穩腳跟，更能為未來的發展奠定堅實的基礎。

評分☆☆☆☆☆

第三段評價當我在書店看到《戰略節奏》這本書時，它的標題立刻吸引瞭我。在如今這個信息爆炸、市場變化如同過山車般的商業時代，很多企業都麵臨著如何在高強度競爭中保持優勢的難題。我本人也是一個深耕市場多年的從業者，深知“跟風”和“保守”都可能成為企業發展的絆腳石。我們需要的是一種能夠讓我們主動把握時代脈搏，並且能夠在不確定性中找到確定性的方法論。這本書的書名就傳遞齣一種積極主動的態度，它暗示著企業的發展並非隻是被動的應對，而更像是一種有意識的、有節奏的戰略部署。我特彆關注書中關於“超越競爭”的部分，這是所有企業夢寐以求的目標。我好奇作者們是如何將復雜的商業策略和産品開發流程進行梳理，並提煉齣普適性的“戰略節奏”的。PRE-M模型這個聽起來就很專業的術語，更是讓我充滿瞭探究的欲望，它是否能為我們指明一條在激蕩的商業浪潮中，實現企業産品開發轉型、突破瓶頸的清晰路徑？

評分☆☆☆☆☆

第四段評價我最近一直在尋找一本能夠幫助我理解當前商業環境復雜性，並提供應對策略的書籍。《戰略節奏》這個名字，一下子就抓住瞭我的眼球。現在的市場，真的可以用“驚濤駭浪”來形容，技術革新日新月異，消費者偏好瞬息萬變，而且全球化的競爭讓你不得不時刻保持警惕。很多時候，我們感覺到自己就像在原地打轉，雖然努力，但似乎總被彆人甩在後麵，尤其是産品開發這個環節，往往是我們企業發展的核心，但也是最容易齣現問題的地方。我非常期待這本書能為我提供一些打破睏境的新思路。它承諾的“超越競爭”，正是我們一直追求的目標。我希望能在這本書中找到一種能夠幫助企業在動蕩的市場中，找準自己的定位，把握發展機遇，並且能夠持續創新，最終實現可持續增長的“節奏”。PRE-M模型這個聽起來就很吸引人的概念，我猜它一定是這本書的核心內容，我非常好奇它將如何指導企業完成産品開發的轉型，讓我們的産品能夠更好地適應市場的變化，贏得消費者的青睞。