領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司（原書第2版）（珍藏版）拉姆·查蘭 管理學書籍 領導學書 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 拉姆·查蘭 斯蒂芬 著 著

圖書標籤:

• 領導力
• 管理學
• 組織發展
• 人纔培養
• 領導梯隊
• 企業管理
• 戰略管理
• 團隊建設
• 拉姆·查蘭
• 珍藏版

店鋪： 聚五緣圖書音像旗艦店

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111544333

商品編碼：10626985262

包裝：精裝

開本：32

齣版時間：2016-08-01

套裝數量：1

編輯推薦

領導力發展的 領導梯隊模型已經在全球500強企業中普遍應用，是企業製定領導人纔繼任計劃和培養各級領導人纔的路徑指南

內容簡介

企業要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有齣色的領導者。然而，企業內部培養領導人纔的傳統模式，常常缺乏係統性和完整性。本書有效地解決瞭上述問題，指導企業成功應對今天的商業環境帶來的挑戰。“領導梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業的實踐，對於企業製定領導人纔繼任計劃和培養各級領導人纔具有重要的指導作用。 本書的鮮明特點是： 領導力開發的係統模式 績效提升的行動指南 繼任計劃的全新方法 教練輔導的強大支持 職業發展的專業寶典 領導者的每一次晉升，都需要在以下三方麵實現轉型：領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

作者簡介

作者 拉姆·查蘭（Ram Charan） 全球著名的管理谘詢大師、暢銷書作傢。在過去35年中，他為全球企業及其領導人提供常年的管理谘詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜錶麵，直指問題的核心，還能針對核心問題，提齣精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉裏·博西迪閤著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。 斯蒂芬·德羅特 （Stephen Drotter） 德羅特人力資源公司的首席執行官，該公司為全球範圍內的眾多客戶提供高管繼任計劃、領導績效和組織設計等服務。曾任通用電氣公司組織與管理發展負責人，是通用電氣繼任計劃係統的早期設計者與實施者之一。 詹姆斯·諾埃爾（James Noel） 獨立谘詢師和領導力教練。曾任喬治華盛頓大學通識教育學院的助理院長，通用電氣公司剋羅頓維爾領導力發展中心高管培訓和領導效能開發經理、花旗銀行高管培訓部門副總裁。 譯者 徐中，領導力學者、創業教練，學堂在綫中國創業學院頻道主任、北京創一教育科技有限公司總裁，清華大學經管學院管理學博士、MBA，領越 ? 領導力高級認證導師（Certified Master）。 林嵩，清華大學管理學博士，現為中央財經大學商學院工商管理係主任，副教授。 雷靜，北京外國語大學高級翻譯學院碩士，現為中央民族大學外國語學院講師。

目錄

目錄 推薦序 譯者序 作者簡介 序言 再版序 導論 // 001 第1章 概述：領導力發展的六個階段 // 016 *階段：從管理自我到管理他人 // 017 第二階段：從管理他人到管理經理人員 // 019 第三階段：從管理經理人員到管理職能部門 // 021 第四階段：從管理職能部門到事業部總經理 // 023 第五階段：從事業部總經理到集團高管 // 025 第六階段：從集團高管到首席執行官 // 026 領導梯隊模型在小公司的應用 // 028 領導梯隊的各個階段 // 030 第2章 從管理自我到管理他人 // 037 個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 // 038 初任經理的三項重要工作 // 039 疏通梯隊戰術 // 048 誰來負責：初任經理的轉型 // 053 第3章 從管理他人到管理經理人員 // 057 部門總監錯位的五種現象 // 060 部門總監該做什麼 // 061 如何幫助部門總監實現領導力轉型 // 065 第4章 從管理經理人員到管理職能部門 // 073 成為一名成熟的事業部副總經理 // 074 戰略思維：胸懷全局 // 078 重視你所不知道的 // 083 識彆職能紊亂的信號 // 085 培養成熟的、有戰略思維的、全麵的職能部門主管 // 086 第5章 從管理職能部門到事業部總經理 // 093 轉變思維方式 // 096 管理好錯綜復雜的問題 // 097 學會重視所有部門 // 098 高度透明 // 100 迎接電子商務的挑戰 // 101 領導力轉型睏難的信號 // 102 自我提升的方法：自學、曆練、反省 // 105 第6章 從事業部總經理到集團高管 // 114 間接成功 // 116 管理和培養事業部總經理 // 118 把業務部門與整個公司聯係起來 // 120 管理新發現的領域 // 121 警示信號 // 124 培養集團高管：培訓、評價和體驗 // 125 第7章 從集團高管到首席執行官 // 134 挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展 // 136 挑戰二：設定公司發展的方嚮 // 137 挑戰三：培育公司的軟實力 // 138 挑戰四：執行到位 // 139 挑戰五：管理全球化背景下的公司 // 141 工作理念的重大轉變 // 142 首席執行官遭遇睏境的信號 // 145 培養首席執行官不可越級 // 147 確保首席執行官獲得成功 // 149 第8章 問題診斷：識彆領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154 盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 // 155 幫助我們*現有工作業績的工具 // 157 診斷步驟 // 161 層級躍遷：*聰明的不一定總是*好的 // 164 第9章 業績改善：明確崗位職責，設立績效標準 // 170 明確職責的相關討論 // 171 界定績效標準 // 174 通過績效標準培養領導者 // 178 實現全麵績效的策略 // 182 留住人纔和培養人纔之間的關係 // 189 第10章 繼任計劃 // 195 領導梯隊模型視角的繼任計劃 // 196 將負嚮潛能轉為正嚮潛能 // 199 設置清晰的潛能評價標準 // 201 如何執行繼任計劃以充實領導梯隊 // 203 第11章 識彆領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217 選錯人纔 // 218 讓錶現不佳者留在崗位上太久 // 221 不善於傾聽反饋意見 // 224 不善於定義工作 // 226 組織缺陷 // 227 第12章 職能主管的職業發展路徑 // 234 集團職能主管 // 235 廣泛且復雜的要求 // 236 集團職能主管未盡職的標誌 // 240 企業職能主管 // 244 獨特的技能要求和工作理念 // 245 企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 // 246 培養企業職能主管 // 248 第13章 教練輔導 // 254 教練輔導框架 // 255 清晰、完整和令人信服的反饋 // 258 適時放手 // 262 從領導力發展的角度重新定義教練式領導 // 264 第14章 領導梯隊模型惠及全員 // 270 使得人纔發展更加簡單可行 // 277 嚮董事會提供見解和信息 // 279 首席執行官 // 281 集團高管 // 283 事業部總經理 // 284 事業部副總經理（職能主管） // 285 部門總監 // 285 一綫經理 // 286 柔性領導梯隊模型適應組織的變化 // 287 緻謝 // 293 翻譯說明 // 296

《組織行為學：洞察團隊協作與高效管理的智慧》（精要版） 引言 在瞬息萬變的商業世界中，企業能否持續發展並保持競爭力，很大程度上取決於其組織內部的運作效率和員工的協作能力。本書《組織行為學：洞察團隊協作與高效管理的智慧》（精要版）旨在深入剖析個體、群體以及組織層麵的行為模式，揭示影響組織績效的關鍵因素，並提供一套係統性的方法論，幫助管理者理解、預測並引導組織行為，從而構建更具活力、適應性和生産力的團隊，最終驅動企業的卓越成就。本書不同於單純的理論堆砌，而是將前沿的研究成果與豐富的實踐案例相結閤，力求為讀者提供一套可操作的洞察工具，助力其在復雜多變的商業環境中遊刃有餘。 第一部分：個體行為的奧秘 組織的基石是構成組織的每一個個體。理解個體的動機、感知、學習方式以及人格特質，是實現有效管理的前提。 動機與激勵：點燃員工的內在引擎 本章將深入探討驅動個體行為的根本力量——動機。我們將剖析經典的動機理論，如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥剋利蘭的成就需要理論以及ERG理論，並在此基礎上，介紹當代更具實用性的動機模型，例如自我決定理論和期望理論。重點將放在如何識彆不同員工的動機導嚮，並設計齣差異化的激勵策略，包括物質激勵（薪酬、奬金、福利）和非物質激勵（認可、賦權、發展機會、工作意義感）。我們將探討如何通過設定清晰的目標（SMART原則），提供及時的反饋，以及創造支持性的工作環境來激發員工的內在驅動力，使其主動投入工作，追求卓越。 感知與歸因：理解員工眼中的現實 員工如何感知他們的工作環境、同事和領導，直接影響他們的態度和行為。本章將解析感知的過程，包括選擇性注意、選擇性扭麯和選擇性記憶。我們將重點關注感知偏差，如刻闆印象、暈輪效應、對比效應和投射效應，並分析這些偏差如何影響管理者對員工的評價和決策。此外，我們將深入探討歸因理論，即人們如何解釋自己和他人的行為原因（內部原因 vs. 外部原因）。理解歸因偏差，如基本歸因錯誤和行動者-觀察者偏差，對於管理者做齣公正的判斷、有效解決衝突以及提供建設性反饋至關重要。 學習與行為塑造：構建學習型組織 組織的學習能力是其適應和創新的源泉。本章將介紹主要的學習理論，包括經典條件反射、操作性條件反射和社會學習理論。我們將重點探討行為塑造（行為塑造）在工作場所的應用，通過積極強化、消極強化、懲罰和消退等方法，引導和鼓勵期望的行為，並減少不期望的行為。同時，我們將強調知識管理和經驗分享的重要性，以及如何通過培訓、指導和輔導等方式，促進員工的學習和技能提升，從而構建一個持續學習、不斷進步的學習型組織。 人格與價值觀：認識獨特性，發揮潛力 個體的性格和價值觀是其行為的穩定基礎。本章將介紹人格的五因素模型（Big Five），包括開放性、盡責性、外傾性、宜人性以及神經質，並探討這些特質如何影響員工的工作錶現、團隊閤作和領導風格。我們將分析價值觀在工作中的作用，以及價值觀與工作滿意度、組織承諾和職業選擇之間的關係。理解和尊重個體的差異性，並將其特質與工作要求相匹配，是實現人崗匹配、提升員工敬業度和組織整體效能的關鍵。 第二部分：群體動力與協作智慧 任何組織都離不開團隊的協作。本部分將聚焦於群體動力，解析團隊形成、發展、溝通、衝突以及決策的過程，並提供提升團隊效能的策略。 群體形成與發展：從個體到高效團隊的蛻變 本章將深入探究群體的形成和發展階段，從最初的形成期（Forming），經曆震蕩期（Storming）的衝突與挑戰，到規範期（Norming）的規則確立，再到執行期（Performing）的高效協作，最終可能走嚮解散期（Adjourning）。我們將分析不同階段群體的特點和管理者應采取的策略，包括如何促進團隊成員之間的信任、建立明確的團隊目標和角色分工，以及如何引導團隊剋服內部矛盾，步入高效運作的軌道。 群體決策與問題解決：集思廣益，優化結果 群體決策往往能匯聚更多的信息和觀點，從而做齣更優的選擇。本章將分析群體決策的優勢與劣勢，如信息更全麵、觀點更多樣，但也可能麵臨群體思維（Groupthink）、從眾效應和責任分散等問題。我們將介紹多種群體決策技術，包括頭腦風暴法、德爾菲法、名義小組技術等，並探討如何在實踐中有效運用這些技術，鼓勵開放的討論，避免不必要的偏見，從而做齣更明智、更具創新性的決策。 溝通的藝術：連接個體與組織的橋梁 有效的溝通是組織運作的生命綫。本章將係統地分析溝通的要素，包括發送者、編碼、信息、通道、解碼、接收者以及反饋，並探討溝通障礙的根源，如過濾、選擇性感知、信息過載、情緒、語言和非語言綫索等。我們將重點介紹提升溝通效率的技巧，包括積極傾聽、清晰錶達、反饋機製的建立，以及如何選擇閤適的溝通渠道（口頭、書麵、非語言）。特彆地，我們將關注跨文化溝通的挑戰與策略，以及在虛擬工作環境中提升溝通效果的方法。 衝突管理：化解矛盾，激發活力 衝突在組織中是不可避免的，但並非總是負麵的。本章將區分建設性衝突和破壞性衝突，並分析衝突産生的根源，如資源稀缺、目標差異、溝通不暢、人格衝突等。我們將介紹不同的衝突處理方式，包括迴避、遷就、妥協、競爭和閤作，並指導管理者如何根據具體情況選擇最閤適的策略，將衝突轉化為創新的動力和改進的機會，而不是阻礙組織發展的絆腳石。 團隊領導與協作：構建協同作戰的力量 本章將深入探討領導在團隊中的作用，以及不同領導風格如何影響團隊績效。我們將聚焦於如何建立和維護高績效團隊，強調明確的團隊目標、清晰的角色職責、有效的溝通機製、開放的反饋文化、相互的信任和尊重，以及持續的學習和改進。我們將分析團隊中的角色分工，例如任務型角色、關係型角色和阻礙型角色，並指導管理者如何平衡團隊成員的貢獻，最大化團隊的整體效能。 第三部分：組織環境與變革管理 組織並非孤立存在，它受到宏觀環境的影響，並需要不斷適應變化。本部分將探討組織結構、企業文化以及變革管理的議題。 組織結構的設計：優化權責，提升效率 本章將解析組織結構的基本要素，包括工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權，以及正規化。我們將介紹幾種主要的組織結構類型，如直綫製、職能製、矩陣製、團隊型結構和網絡型結構，並分析它們各自的優缺點以及適用場景。理解不同的組織結構如何影響信息流動、決策速度和員工行為，有助於管理者根據組織戰略和環境選擇最優的結構形式。 企業文化的力量：塑造行為，凝聚人心 企業文化是組織的靈魂，它決定瞭組織的價值觀、信念和行為規範。本章將深入探討企業文化的構成要素，如創始人價值觀、行業特點、曆史經驗、領導行為以及外部環境。我們將分析強勢文化和弱勢文化的影響，以及如何塑造和管理積極的企業文化，以激勵員工、吸引人纔、提升績效並增強組織的長期競爭力。我們將探討文化對員工敬業度、創新能力和組織績效的深遠影響。 變革管理：引領組織穿越不確定性 在快速變化的時代，變革是企業生存和發展的必然要求。本章將剖析變革的阻力來源，包括個體層麵的恐懼、習慣和認知偏差，以及組織層麵的既得利益、群體動力和資源分配。我們將介紹幾種經典的變革管理模型，如勒溫的三階段模型（解凍-變革-再凍結）和科特的八步法，並提供一套係統性的方法論，指導管理者如何規劃、溝通、實施和鞏固變革。重點將放在如何通過變革的參與者管理，建立變革的驅動力，以及如何應對變革過程中的挑戰，確保變革的成功和組織的持續適應。 結論 《組織行為學：洞察團隊協作與高效管理的智慧》（精要版）並非一本靜態的理論手冊，而是一份動態的實踐指南。通過對個體行為、群體動力以及組織環境的深入解析，本書旨在賦能管理者，使其能夠更深刻地理解組織內部的復雜性，更精準地識彆影響績效的關鍵因素，並更有效地運用科學的方法論來優化管理實踐。無論您是初涉管理領域的新人，還是經驗豐富的資深管理者，本書都將為您提供寶貴的洞察和實用的工具，助力您打造一支高績效團隊，構建一個充滿活力和創造力的組織，最終在激烈的市場競爭中脫穎而齣，實現企業的可持續增長與卓越。

評分☆☆☆☆☆

終於啃完瞭這本《領導梯隊》的珍藏版，不得不說，它真的給我打開瞭一扇新的大門，讓我在思考企業發展和人纔培養上有瞭更係統、更深入的認識。之前總覺得領導力是個模糊的概念，好像是與生俱來的天賦，但這本書卻把這個“黑箱”一點點地揭開瞭。作者花瞭大量的篇幅去拆解不同層級的領導者所需要具備的核心能力和思維方式，從一綫主管到CEO，每一個層級都仿佛有一套專屬的“打怪升級”手冊。最讓我印象深刻的是，書中強調瞭“領導者視角”的轉變，不僅僅是完成本職工作，更重要的是要跳齣自己狹隘的部門或職能，去理解整個組織的戰略目標，並思考自己的工作如何為這個大局服務。這種全局觀的培養，對於那些習慣於“埋頭拉車”的管理者來說，無疑是一種醍醐灌頂的啓示。而且，它並非空談理論，而是結閤瞭大量的真實案例，這些案例的生動性和具體性，讓抽象的領導力模型變得觸手可及，也更容易讓人在實踐中找到對標和參考。這本書不僅僅是寫給高層管理者看的，我認為對於任何想要在職業生涯中承擔更多領導責任的人，甚至是對企業運作模式感興趣的普通員工，都非常有啓發性。它教會我，領導力並非高高在上，而是滲透在每一個決策、每一次溝通、每一次授權的細節之中。

評分☆☆☆☆☆

《領導梯隊》這本書，給我的感覺是它非常“接地氣”，一點也不空洞。它不像很多管理理論那樣，高高在上，而是真正從企業的實際運營和人纔發展的角度齣發，給齣瞭非常具體和實用的指導。我尤其欣賞作者對不同領導層級所需要承擔的責任和所需具備的技能進行的細緻劃分。這讓我能夠更清晰地看到，一個組織是如何層層遞進地構建起它的領導力架構的。書中強調的“領導者視角”的轉變，讓我深受啓發。它告訴我們，隨著職位的晉升，個人的關注點和責任也需要隨之改變，從關注“我”到關注“我們”，再到關注“公司”。這種思維模式的轉變，對於很多管理者來說，是至關重要的。而且，書中還提供瞭很多關於如何發展領導力的具體方法和工具，比如如何進行有效的授權，如何建立反饋機製，以及如何識彆和培養有潛力的領導者。這些建議都非常具有可操作性，能夠直接應用到實際工作中。讀完這本書，我感覺自己對如何構建一個能夠持續發展和創新的企業，有瞭更清晰的認識，也更加理解瞭領導力在其中的關鍵作用。

評分☆☆☆☆☆

我一直對如何構建一個真正具備“領導力基因”的企業充滿好奇，而《領導梯隊》這本書，則係統地迴應瞭我這些長久以來的疑問。它提齣的“領導梯隊”模型，就像是一幅描繪企業人纔發展藍圖的精美地圖，清晰地勾勒齣從基層到頂端的各個領導層級所需的關鍵素質和能力要求。書中不僅僅停留在理論層麵，更深入地探討瞭如何識彆、培養和發展處於這些不同層級的領導者。作者強調瞭“從基層到高層”的思維轉變，以及不同層級領導者所麵臨的挑戰和需要掌握的不同技能。這讓我意識到，培養領導力不是一蹴而就的，而是一個循序漸進、係統性的過程。它需要企業製定清晰的培養計劃，提供有針對性的培訓和發展機會，並且要建立一套有效的評估和反饋機製。書中對“領導力差距”的分析尤其發人深省，它揭示瞭企業在人纔培養上可能存在的盲點和誤區，並提供瞭切實可行的解決方案。讀完這本書，我對於如何打造一個能夠持續輸送優秀領導者的組織，有瞭更清晰的思路和更堅定的信心。它不僅僅是一本管理學書籍，更像是一本指引企業可持續發展和人纔戰略的“操作手冊”，讓我受益匪淺。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我最深刻的印象，是它對領導力層級劃分的細緻和深入。它不是簡單地告訴你“要成為一個好領導”，而是把領導力分解成不同階段、不同層級的技能要求和思維模式，並且詳細地闡述瞭每個層級需要跨越的“門檻”。這種“梯隊式”的培養思路，讓領導力的發展變得具體可感，不再是一個遙不可及的目標。我特彆喜歡書中關於“領導者視角”的論述，它強調瞭隨著職位的提升，管理者需要從關注具體任務轉嚮關注戰略規劃，從關注部門利益轉嚮關注公司整體利益。這種思維的轉變，是很多企業麵臨的普遍挑戰，而這本書提供瞭非常清晰的路徑指導。此外，書中還深入探討瞭如何識彆和發展潛在的領導者，如何為他們提供符閤其層級需求的培訓和發展機會。這些建議都非常具有實踐意義，能夠幫助企業建立一套係統性的領導力發展體係，從而打造一個持續具備競爭力的組織。它讓我認識到，領導力不是天生的，而是可以培養的，而且需要係統性的、有針對性的培養。

評分☆☆☆☆☆

這本書的價值，在於它以一種非常務實和係統的方式，深入剖析瞭“領導力”這個看似虛幻的概念。它不像很多管理書籍那樣停留在概念的闡述，而是將領導力分解為一個個具體、可執行的層級和能力要求。作者的觀點非常有洞察力，他指齣瞭在不同領導層級所需要具備的迥異的思維方式和工作重點。比如，一綫管理者可能更關注執行和團隊管理，而更高層的管理者則需要承擔戰略規劃和企業文化塑造的重任。這種層層遞進的分析，讓我能夠清晰地認識到自己在哪個層級，需要具備哪些能力，以及未來的發展方嚮。而且，書中關於如何發展領導者，如何識彆潛在的領導人纔，以及如何為他們提供成長機會的建議，都非常具有操作性。它提醒我，培養領導力需要一個長期的、持續的投入，並且需要建立一套係統性的流程和機製。我特彆喜歡書中對於“領導力差距”的討論，它讓我反思瞭過去在人纔培養方麵可能存在的不足，並為我提供瞭改進的方嚮。總的來說，這是一本能夠幫助企業管理者和人力資源專業人士，構建有效領導力發展體係的寶貴參考。