超級中層商學院之跨部門協同無障礙 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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王琦 等 著

圖書標籤:

• 跨部門協同
• 中層管理
• 組織管理
• 團隊閤作
• 溝通技巧
• 效率提升
• 企業文化
• 戰略執行
• 領導力
• 流程優化

齣版社： 北京大學齣版社

ISBN：9787301197431

版次：1

商品編碼：10923907

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2012-02-01

用紙：膠版紙

頁數：178

編輯推薦

市場上關於中層培訓的書很多，但大多流於浮光掠影地講理念，指導起企業中層管理者實際遇到的問題，總有隔靴搔癢的感覺。“超級中層商學院”係列不賣弄知識，而希望給所有的中層提供“乾貨”和“絕活”，讓大傢看得懂、學得會、用得上。書中提供的所有工具方法也均通過數十傢企業的實際使用，證明是高效的。我們能保證的是，這套書看完，至少所有的中層全套規定動作能做對70%，至於剩下的30%，還需靠團隊指引和個人悟性。

內容簡介

《超級中層商學院之跨部門協同無障礙》中不僅闡釋瞭如何破解五大協同睏境，如何掃除製約跨部門協同的思維、製度流程等障礙，還介紹瞭有關服務、指導、管控、情感四類協同的原則、工具和案例，以及衡量內部組織協同效果的指標體係、評價方法，為促進企業跨部門協同提供瞭實操、有效的整體解決方案。

作者簡介

李天田，中國軟實力研究中心董事閤夥人。曾任中國人民大學企業商學院工作組組長，《中國商界》雜誌社執行社長，在多傢媒體開設管理專欄。在企業源動力建設、規劃力建設、企業軟實力係統培訓、學習型組織創建等方麵有豐富的經驗。曾擔任濛牛、新希望、好幫手、張傢口商業銀行等多傢高成長企業的決策顧問。
王彬灃，中國軟實力研究中心董事閤夥人，曾擔任某大型閤資食品公司董事、副總裁、營銷總經理等職務。在組織代償性管理損失研究、軟實力建設、戰略規劃、營銷管理方麵擁有豐富的實踐經驗，曾主持過中糧集團、濛牛集團、哈工大集團、友發

精彩書評

很多企業“體虧”在同樣一個地方——“中部塌陷”，這一發現，是對企業中層的愛護，是對企業高層的斷喝，是企業基層的福音。“超級中層商學院”係列圖書從四個象限、八個模塊起步，提煉齣有力度、有方法、有實效的進階改善方法，值得企業中層去學習。
——新希望集團董事副總裁、中國青年企業傢協會副會長 王航

一個團隊中層實力的強與弱，直接關係到這個組織今天的執行力和明天的成長性。中層齣手有章法——嚮上能為上級信任並推動組織協同，嚮下能令下屬信服並推動績效提升和培育人纔成長，則團隊成功有保障。擁有如此超級中層的

目錄

第一章 常見的五大協同睏境
第一節 雙贏心睏境
第二節 投資心睏境
第三節 同理心睏境
第四節 責任心睏境
第五節 大局心睏境
第二章 協同的四類關係
第一節 服務協同
第二節 指導協同
第三節 管控協同
第四節 情感協同
第三章 協同的前提：具備協同思維
第一節 把握真正的需求
第二節 投資情感賬戶
第三節 創造雙贏機會
第四章 協同的基礎：明確職責與流程
第一節 協同産生的根源：組織的專業化分工
第二節 協同基礎之一：清晰明確的組織職責
第三節 協同基礎之二：高效與有效的組織流程
第五章 以客戶

精彩書摘

AT公司開始實行部門業績考核，每個季度都會根據目標完成情況對部門 進行排名。第一季度過去，焦煤銷售部排名第一，總監劉不敗心裏關滋滋的 。轉眼第二季度已經過半，劉不敗帶動部門努力往前趕，如果這個季度再次 排名第一，公司將給予部門豐厚的奬勵。 有一天的公司例會上，鐵礦部總監成於福提到，他們正在公關某大客戶 王總，但是進展不順。劉不敗的副手暗中提醒劉：這個王總與焦煤部關係深 厚，是否可以幫著介紹給鐵礦部？劉不敗知道鐵礦部的業績也不錯，排名與 自己很接近，擔心如果給鐵礦部提供幫助，自己部門的排名第一就保不住瞭 ，便沒吭聲。 還有一次，焦炭齣口部的趙猛打電話來，說他們有個大項。目，其中有 個關鍵環節缺少專業人纔，希望能藉調焦煤部的骨乾人員小李半個月，把這 個環節盯住。劉不敗以部門業務實在離不開小李為由，委婉拒絕瞭。後來瞭 解到焦炭齣口部這個項目做得不太成功，劉不敗有些歉疚，但轉念一想，全 辦保部門第一纔最重要，也就釋然瞭。 第二季度過去，焦煤部又一次拿到第一。欣喜之餘，劉不敗卻突然發現 趙猛、成於福等對他的態度明顯冷淡瞭起來。 劉不敗隱隱有些擔憂：是不是我做錯瞭什麼？ 我的部門要爭第一，友鄰業務部門遇到難處，幫還是不幫？我們可以理 解劉不敗的想法，爭部門第一，對自己重要，對部門重要，對公司同樣重要 ，這本身就是公司考核導嚮的方嚮。但是，部門的目標往往不是單方麵的， 而是多角度、多維度的，這其中就包括部門協作。姑且不說協作有利於保證 公司整體利益，對部門自身利益來說，協作同樣非常重要。部門是小團隊， 整個公司是大團隊。今天彆人需要你幫助，明天你可能就需要彆人幫助。這 個世界已經不再是孤獨遊俠的世界，對彆人的幫助相當於投資，有投資就有 迴報。你幫助的人越多，要幫助你的人就越多；要幫助你的人越多，你的部 門利益就越有保障。 公司內團隊之間的關係、部門之間的關係，到底應該是怎樣的？競爭還 是閤作？簡單地說，二者都需要，但主流應該是閤作。競爭關係的應用是有 邊界條件的。當團隊吃大鍋飯、缺乏活力時，當團隊缺少恥辱感、對完成任 務不以為意時，可以通過競爭因素的引_人來激活團隊。當部門間業務相對 獨立時，可適度引入競爭因素；當部門為上下遊關係時，則非常不適閤引入 競爭手段。 這個世界歸根結底是在閤作中發展的，由對抗到閤作，纔能使企業嚮更 高階段邁進。‘‘一根筷子易斷，十根筷子難摺”，這是古人都知的道理。 不少企業鼓勵業務部門要像狼一樣，到市場上“搶肉”、攻城略地，但 是不要忘瞭，狼還有另外一個特點，就是極強的團隊精神。狼是群動之族， 攻擊目標既定，就會群起而攻之。頭狼號令之前，群狼各就其位、各司其職 ，嚎聲起伏互為呼應，默契配閤，有序而不亂。頭狼昂首一呼，則主攻者奮 勇嚮前，佯攻者避實就虛而後動，後備者厲聲而嚎以壯其威……獨狼並不強 大，但當狼以集體力量齣現在攻擊目標之前，卻錶現齣強大的攻擊力。在狼 成功捕獵的眾多因素中，嚴密有序的集體組織和高效的團隊協作是其中最明 顯和最重要的因素。 同樣，公司本沒有部門之分，為瞭更好地分工配閤，纔區分齣不同部門 ，雖然每個部門有不同職責，但部門相互之間是手心手背、共生共榮的關係 。如果兄弟部門有難，不伸手去幫助；如果部門之間隻有競爭，沒有協作； 如果部門之間隻有相互拆颱，沒有彼此補位，那將是一幅可怕的畫麵。這樣 的公司內耗嚴重，不久必將分崩離析，走嚮毀滅。 案例中劉不敗的所為，是把其他部門都當成瞭競爭對手，目光隻是聚焦 到超齣其他部門上，而忽視瞭公司的整體利益，也忽視瞭自己部門的長遠利 益，各掃門前雪，缺少投資心。從短期看，劉不敗的做法保證瞭部門利益， 從長期看卻損害瞭部門利益——打贏瞭一場戰役，卻輸掉瞭整個戰爭。切記 ：短期利益不等於長期利益。 蔣凱是M公司的銷售部客戶經理，F公司是他的大客戶，該公司一直使用 他們的信息係統，隨著業務的不斷發展，係統需要升級換代。蔣凱曾兩次嚮 F公司負責信息化的副總裁鍾先生建議係統升級但鍾先生認為不需要。P9-11

前言/序言

從“我知”到“我會”——中層核心競爭力 我們請過數百名本土企業傢分彆填寫一份“當前最苦惱的事”清單，最 終排名前三位的是： 1．不知如何尋找公司未來的新增長點。 2．麵對新的發展機遇，缺乏閤適的實施團隊。 3．內部現有管理層的執行力不足。 看，企業傢的三大煩惱中，就有兩項與中層團隊有關。 而在針對企業決策層人士的麵對麵訪談中，我們都會問同一個問題：“ 你認為在你的中層乾部中，完全勝任、需要在崗培養和完全不勝任的比例是 怎樣的？”迄今為止，已經有四五百名企業高層迴答過這個問題，總體上看 ，認為自己目前的中層管理者完全勝任的不超過總體數量的20％，而有超過 一半的企業高層認為自己至少有50％的精力被分散在幫助下屬處理那些本該 由部門中層管理者解決的事情上。 …… 在培訓後，中層管理者的反饋集中在以下幾個方麵：通過瞭解整體課程 的思路，使自己能夠跳齣本部門“山頭主義”的局限性，認識到管理是一個 係統的工作。在每一門具體的課程中，學到瞭具體的工作方法和技能，而通 過對這些方法的演練又真正領會到其蘊含的理念與思想。學習的最高境界在 於把學到的東西靈活運用到自己的工作中，如果不用，知識和方法隻可能永 遠停留在“我聽過”、“我知道”的層麵，不會對提高自己的管理能力起到 任何幫助。在長達五六個月的學習過程中，深切體會到團隊的價值高於個人 價值。 而決策、參與此項目的企業傢們在對比觀察下屬們的工作錶現後則認為 ，“超級中層商學院”是一個幫助快速成長中的企業“消除隔熱層、提高執 行力”的務實辦法。 “超級中層商學院”叢書的齣版是我們多年谘詢經驗和三年來的培訓經 驗的總結和升華，我們對於中層管理者成功經驗和行為模式的研究會以此為 新的起點，持續推嚮深入。希望通過我們的努力，能夠幫助每一傢企業和每 一位中層，避免“中部塌陷”，讓中層成為真正的“中流砥柱”，讓中層團 隊成為企業日常管理最強悍的“超級發動機”。

《跨越邊界：構建高效協作的現代企業文化》 在瞬息萬變的商業浪潮中，任何一個組織都如同一個精密的齒輪係統，而每一個部門、每一個團隊，乃至每一位員工，都是這個係統中不可或缺的關鍵齒輪。然而，現實中，部門間的壁壘、信息的不對稱、目標的分歧，常常如同一層層看不見的阻礙，讓本應順暢運轉的機器變得遲滯、低效，甚至産生摩擦與內耗。這不僅阻礙瞭企業整體戰略的落地，更扼殺瞭創新與成長的潛力。 《跨越邊界：構建高效協作的現代企業文化》並非一本教條式的工具書，它更像是一次深入的企業剖析與實踐探索，旨在揭示阻礙跨部門協同的深層原因，並提供一套係統而可操作的解決方案，幫助企業打破部門隔閡，構建起一種真正協同、高效、充滿活力的現代企業文化。本書的核心在於，它認為跨部門協同並非僅僅是流程的優化或會議的增多，而是一場觸及企業 DNA 的深刻變革，需要從戰略、組織、文化、工具等多個層麵進行係統性的重塑。 第一部分：解析藩籬——為何協同如此艱難？ 在深入探討如何構建協同之前，我們必須首先正視並理解那些橫亙在部門之間的“牆”。本書將從多個維度剖析這些“牆”的成因： 戰略層麵的不匹配： 各部門被賦予的KPI可能側重於各自的短期目標，甚至相互衝突，導緻部門間在資源投入、優先級排序上産生分歧。例如，銷售部門追求快速簽約，而研發部門則強調産品質量的穩定性，這種目標上的差異就可能引發衝突。 組織結構上的孤島： 傳統的層級製或職能製結構，雖然在某些方麵能提升專業化，但同時也容易形成信息壁壘。部門負責人可能更傾嚮於保護自己部門的利益，信息傳遞和資源共享就變得睏難。 silo效應（信息孤島）的形成，是組織結構弊端的直接體現。 文化基因的差異： 不同部門因其職能特性，可能孕育齣截然不同的企業文化。技術部門可能崇尚嚴謹和邏輯，而市場部門則可能更注重創新和快速反應。這種文化差異，如果不能被有效整閤，就會成為溝通與理解的障礙。 信息傳遞的斷層： 信息的傳遞路徑過長、失真，或是根本就沒有傳遞，是協同效率低下的重要原因。決策者難以獲得全麵準確的信息，部門間無法及時知曉彼此的進展和挑戰，導緻決策失誤和重復勞動。 溝通模式的失效： 缺乏有效的溝通機製和技巧，導緻誤解、猜疑甚至指責層齣不窮。無效的會議、不清晰的郵件、以及迴避衝突的文化，都扼殺瞭開放坦誠的溝通。 利益驅動的博弈： 在資源有限的情況下，部門間可能形成利益博弈，相互推諉責任，爭奪資源，而不是閤作共贏。這種“零和博弈”的心態，是協同的天敵。 缺乏共同的願景與目標： 當員工不清楚部門的工作如何服務於公司整體願景時，他們就難以理解跨部門閤作的意義，也就缺乏內在的驅動力去參與其中。 本書不會僅僅列舉這些問題，而是通過大量的案例分析，讓讀者深刻體會到這些“藩籬”給企業帶來的實際損失，從錯失的市場機會到低下的運營效率，從人纔的流失到客戶的不滿。 第二部分：破局之道——構建協同的戰略藍圖 理解瞭問題根源，本書將著力於提供破局之道，描繪一幅構建高效協同的戰略藍圖。這並非一蹴而就的魔法，而是一項係統工程，需要企業從上至下、由內而外地進行變革。 戰略對齊與目標共創： 頂層設計： 強調高層管理者在確立清晰、一緻、可量化的公司戰略和目標方麵的重要性。這些目標應該能夠清晰地傳遞給所有部門，並讓部門目標與之緊密掛鈎。 OKRs（Objectives and Key Results）的應用： 詳細介紹如何利用OKR等先進的目標管理工具，將公司層麵的戰略目標層層分解，並確保各部門的OKR能夠相互支撐，形成閤力。OKR的透明性和可衡量性，是打破信息壁壘、促進目標對齊的有力武器。 跨部門目標共創工作坊： 提齣設計並組織跨部門目標共創工作坊的實踐方法，讓各部門在早期就能夠參與到目標設定過程中，理解彼此的挑戰，達成共識，並共同製定可執行的聯動計劃。 組織架構的優化與賦能： 打破職能壁壘： 探討如何通過項目製、矩陣製、事業部製等靈活的組織模式，打破傳統的職能部門壁壘，讓跨職能團隊能夠更高效地協同工作。 建立共享平颱與機製： 提齣建立知識共享平颱、資源共享池、跨部門溝通協調小組等機製，促進信息、資源、經驗的流動。 賦能與授權： 強調賦能一綫團隊和項目負責人，給予他們更大的自主權和決策權，減少層層審批帶來的延遲，讓他們能夠更靈活地應對跨部門的閤作需求。 企業文化的重塑與協同DNA的植入： 倡導協同價值觀： 詳細闡述如何將“協同”、“閤作”、“共享”、“共贏”等價值觀融入企業文化，並通過領導者身教、培訓、激勵機製等多方麵進行強化。 建立信任與尊重： 強調建立部門間互信的基礎，鼓勵開放坦誠的溝通，尊重不同部門的專業性和視角。通過團隊建設活動、非正式交流等方式，增進員工間的瞭解和情誼。 容忍失敗與鼓勵創新： 創造一種允許試錯、鼓勵創新的環境，讓跨部門的閤作能夠更大膽地嘗試新的方法，即使失敗也能從中學習，而不是相互指責。 領導者的示範作用： 強調高層管理者在倡導和踐行協同文化中的關鍵作用。領導者需要以身作則，積極跨越部門界限，鼓勵和支持跨部門閤作。 信息透明與高效溝通的實踐： 建立統一的信息平颱： 推薦並分析各類企業級信息管理係統、協作工具（如項目管理軟件、即時通訊工具、知識庫等）的應用，以及如何根據企業實際情況進行選型和部署。 優化溝通流程與方法： 教授各種高效溝通技巧，如積極傾聽、清晰錶達、建設性反饋、衝突管理等。並提齣設計和優化會議流程、郵件溝通規範等具體措施。 建立跨部門信息共享機製： 提齣定期的跨部門信息通報會、項目進展匯報會等，確保信息在不同部門間及時、準確地流動。 激勵與考核的聯動： 協同績效的納入： 探討如何將跨部門協同的錶現納入部門和個人的績效考核體係，用機製驅動行為。 奬勵協同行為： 設計和實施奬勵那些積極參與跨部門閤作、為團隊整體貢獻的個人和團隊的激勵方案。 避免內部競爭： 避免設計可能導緻部門間惡性競爭的考核指標，而是鼓勵團隊協作和共同達成目標。 第三部分：實踐路徑——協同落地與持續優化 理論構建之後，本書將聚焦於協同的落地實踐，提供可操作的指南，並強調持續優化的重要性。 從小處著手，逐步推廣： 建議企業不要一開始就試圖改變所有方麵，而是可以從某個重點項目或某個關鍵部門間的協同入手，積纍成功經驗，逐步推廣。 試點與反饋機製： 在實施新的協同機製或工具時，強調進行小範圍試點，收集用戶反饋，並根據反饋進行調整和優化。 培訓與賦能： 為員工提供必要的培訓，使其掌握協同所需的技能和工具。鼓勵員工主動學習和分享協同的最佳實踐。 定期評估與迭代： 協同能力的提升是一個持續的過程。本書將引導企業建立定期的評估機製，審視協同的成效，發現不足，並不斷進行迭代和優化。 應對挑戰與變革阻力： 識彆在協同落地過程中可能遇到的常見挑戰，如員工的抵觸情緒、利益的衝突、執行的睏難等，並提供應對策略。 《跨越邊界：構建高效協作的現代企業文化》旨在成為企業在追求卓越的道路上，一個可信賴的夥伴和嚮導。它不是提供萬能藥，而是提供一套係統性的思考框架和實踐工具，幫助企業真正理解協同的價值，掌握構建協同文化的鑰匙，從而在激烈的市場競爭中，形成一股強大的閤力，驅動企業持續、穩健地嚮前發展。本書的內容，將以清晰的邏輯、豐富的案例、以及可操作的建議，帶領讀者一步步走嚮一個真正協同、高效、有韌性的現代企業。

評分☆☆☆☆☆

我對《超級中層商學院之跨部門協同無障礙》這本書充滿瞭好奇，因為我的職業生涯中，跨部門溝通不暢常常是項目推進的“攔路虎”。很多時候，大傢都是齣於好意，也都有完成工作的熱情，但就是因為信息不對稱、目標不一緻，或者溝通方式的差異，導緻項目進度受阻，甚至齣現返工。這本書的標題“無障礙”非常吸引我，它預示著這本書不僅僅是提供理論，更重要的是要解決實際問題。我特彆想瞭解書中是否會深入探討一些具體的協同障礙，比如信息孤島、部門本位主義、職責不清、缺乏有效的反饋機製等等，並針對這些障礙提供具體的解決方案。我期待書中能夠提供一些實用的工具和技巧，比如如何構建清晰的項目溝通矩陣，如何建立有效的跨部門會議議程和會後跟進機製，如何利用信息化工具促進信息共享，以及如何在跨部門團隊中建立共同的責任感和使命感。同時，我也希望能從書中學習到如何提升自己的影響力，讓我在跨部門的溝通中能夠起到“潤滑劑”和“粘閤劑”的作用，能夠有效地協調各方資源，推動項目朝著預期的目標前進。這本書能否為我打開一扇新的視野，讓我以更宏觀、更係統的方式看待跨部門協同問題，這是我最期待的。

評分☆☆☆☆☆

最近一直在思考如何能讓團隊的工作更順暢，尤其是當我們團隊需要和其他部門閤作的時候，總是會遇到各種各樣的小麻煩。有時候是信息傳遞不及時，有時候是大傢對同一個問題的理解角度不一樣，導緻最終的成果和預期有偏差。所以，當我看到《超級中層商學院之跨部門協同無障礙》這本書的時候，我的第一反應就是“這正是我需要的！”。我希望能在這本書裏找到一些實實在在的“乾貨”，而不是空泛的理論。比如，當我和其他部門的同事在開會討論一個方案時，我該如何引導他們，纔能讓他們都發錶自己的意見，並且最終能達成一個大傢都能接受的結論？書中是否會提供一些具體的溝通技巧，讓我能在會議中更有效地控場，也能更好地傾聽和理解對方的需求？我還很想知道，如果我的團隊和另一個部門在某個項目上産生瞭分歧，我該如何去化解這種矛盾，而不是讓它影響到項目的進展。這本書能不能教會我一些“談判”和“衝突管理”的實用方法，讓我能夠以一種更加成熟、更加專業的方式去處理這些復雜的人際關係？我期待它能讓我成為一個更懂得“閤作”的管理者，讓跨部門協作真正地變得“無障礙”。

評分☆☆☆☆☆

作為一名資深的行業觀察者，我對市麵上管理類書籍的趨勢有著敏銳的洞察。近些年，大傢對“協同”的關注度越來越高，這反映齣企業對提升整體運營效率和組織韌性的迫切需求。《超級中層商學院之跨部門協同無障礙》這本書的齣現，正好契閤瞭這一時代需求。從書名來看，它精準地鎖定瞭“中層管理者”這個群體，而這個群體恰恰是企業內部溝通和協作的關鍵樞紐。我感興趣的是，書中是否會從戰略層麵齣發，分析跨部門協同對於企業長期發展的重要性，以及中層管理者在其中扮演的戰略角色。同時，我也期望書中能夠提供一些關於“無障礙”協同的創新理念和方法。例如，在敏捷開發、OKR等新的管理模式興起的背景下，傳統的跨部門協同模式是否已經過時？書中是否會提齣一些與時俱進的協同框架，能夠幫助企業打破部門壁壘，實現更靈活、更快速的響應？我特彆關注書中是否會探討如何通過技術賦能，例如利用數字化平颱，來促進信息流通和協作效率的提升。這本書能否為中層管理者提供一套構建“無障礙”協同體係的係統性指南，從而幫助他們成為組織內部的“協作者”和“賦能者”，這是我極為期待的。

評分☆☆☆☆☆

這本《超級中層商學院之跨部門協同無障礙》的封麵設計給我一種既專業又不失活力的感覺，讓我對即將翻開的書頁充滿瞭期待。作為一個長年在一綫摸爬滾打的中層管理者，我深知部門之間的“牆”有多厚，信息傳遞有多不暢。每次遇到需要跨部門協作的項目，簡直就是一場“戰役”，溝通成本高得驚人，效率更是直綫下降。我總是苦苦思索，有沒有什麼係統性的方法，能讓我帶領團隊衝破這些藩籬，真正實現順暢高效的協同。這本書的書名恰好擊中瞭我最痛的點，仿佛是為我量身定製的解決方案。我尤其關注書中是否能提供一些切實可行的工具和模型，例如在復雜項目中，如何快速建立起跨部門的溝通橋梁，如何化解因利益衝突而産生的摩擦，以及如何讓不同部門的同事都能理解並擁抱共同的目標，而不是各自為政。我希望能從書中學習到如何建立一種鼓勵開放溝通、信息共享的組織文化，讓協同不再是“不得不為之”的負擔，而是“樂於為之”的常態。書中對於“無障礙”的承諾，更是讓我眼前一亮，我期待它能提供一些打破慣性思維、創新協同模式的思路，讓我能夠真正地將書中的理論轉化為實踐，解決我工作中的實際難題，提升整個團隊乃至公司的運營效率。

評分☆☆☆☆☆

我一直覺得，優秀的管理者不僅要能駕馭自己的團隊，更要能讓不同職能部門的同事們像齒輪一樣精密地嚙閤在一起。然而，現實往往是，每個部門都有自己的KPI，自己的“地盤”，想要讓他們放下身段，心往一處想，勁往一處使，實在是一件極具挑戰性的事情。這本《超級中層商學院之跨部門協同無障礙》，光看書名就覺得它直指問題的核心。我特彆想知道，書中是如何界定“中層”在跨部門協同中的獨特地位和作用的。畢竟，高層有決策權，基層有執行力，而中層夾在中間，既要嚮上溝通匯報，又要嚮下傳達指示，還要協調橫嚮部門，壓力可想而知。我非常期待書中能提供一套完整的、可操作性的方法論，幫助我理解不同部門的思維模式和工作習慣，從而找到最有效的溝通切入點。例如，在麵對不同專業背景、不同業務邏輯的同事時，如何用他們能理解的語言進行溝通？又如何在確保各部門利益的前提下，達成最優的整體解決方案？書中能否給齣一些案例分析，讓我看到其他成功的跨部門協同是如何實現的，以及從中可以藉鑒哪些寶貴的經驗？我更關注的是，它是否能教會我一些“軟技能”，比如如何建立信任、如何處理衝突、如何激勵協同意願，讓協同過程不再是冰冷的流程，而是充滿人情味和智慧的閤作。

評分☆☆☆☆☆

她在廣告公司做瞭一名打工妹。做著最底層的工作，接電話、保管資料，還要負責公司的清潔。月薪僅為180元。

評分☆☆☆☆☆

很好的書，值得擁有，物有所值

評分☆☆☆☆☆

好好閱讀，天天嚮上。

評分☆☆☆☆☆

不錯不錯不錯不錯不錯不錯

評分☆☆☆☆☆

第一次試講，李天田就取得瞭意想不到的效果。聽瞭1個小時的課，下麵就有人哭齣瞭聲。不少人說：“是啊，我們為什麼要看不起自己呢？”

評分☆☆☆☆☆

正在這時，李天田認識瞭北京一傢廣告公司的老總。於是，她毅然決定放棄齣國，加盟廣告公司。

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

這一套管理類的書籍十分有用，淺顯易懂卻又很深刻！不錯差不噢i這一套管理類的書籍十分有用，淺顯易懂卻又很深刻！不錯差不噢i這一套管理類的書籍十分有用，淺顯易懂卻又很深刻！不錯差不噢這一套管理類的書籍十分有用，淺顯易懂卻又很深刻！不錯差不噢ii這一套管理類的書籍十分有用，淺顯易懂卻又很深刻！不錯差不噢i這一套管理類的書籍十分有用，淺顯易懂卻又很深刻！不錯差不噢i這一套管理類的書籍十分有用，淺顯易懂卻又很深刻！不錯差不噢i

評分☆☆☆☆☆

比較貼近事實，而且案例也比較多，好理解