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內容簡介

　　這是一本站在企業角度來探討ERP實施方法的書。任何企業要想把ERP項目做好，需要做好大量的工作，比如搭建好組織架構、做好知識轉移、做好軟件選型、用好外部顧問、培養好內部顧問、製訂好進度計劃，以及做好係統分析、係統設計、係統建設、係統測試、係統切換等。對於這些工作，企業隻要有一項沒有做好，那麼實施與應用ERP的效果就會大打摺扣。 要想做好這些工作，首先要從改變企業中高層的ERP觀念開始。因為正是觀念錯誤，導緻企業在ERP項目上走瞭很多彎路。本書前麵四章重點幫助企業管理層修正ERP觀念。從第5章開始，就循序漸進地指導企業如何去做好這些工作。

作者簡介

　　吳學強，1996年在天津大學的機械係畢業，畢業後就來到瞭青島，99年的年初進入青島的一傢財務軟件企業，兩年以後在一傢國外ERP公司做瞭兩年的銷售，然後又做瞭兩年的ERP實施，大概從2004年開始，我就把工作重心轉移到瞭ERP培訓。

目錄

第1章 虛幻的安全感 1
1．1 一定有事情需要改變 1
1．2 從改變實施戰略開始 1
1．3 實施ERP項目是一場考驗 3
1．4 不能把ERP項目的風險授權給外人去管理 3
1．5 必須要管理好ERP廠商和谘詢公司 4
1．6 這也能算閤作關係嗎？ 5
1．7 關於ERP廠商的真相 5
1．8 對谘詢公司來說，企業知道得越少，他們就賺得越多 7
第2章 掌控自己的ERP項目 10
2．1 企業要為ERP項目的失敗承擔大部分責任 10
2．2 外部顧問不能掌控企業的ERP項目 11
2．3 難道企業希望ERP項目失敗嗎？ 12
2．4 企業並不缺做好ERP項目的人纔 12
2．5 軟件知識是ERP項目成功的助推器 14
2．6 用較少的實施顧問設計更佳的業務解決方案 15
2．7 降低ERP軟件實施成本 16
2．8 培養企業自己的ERP顧問 17
第3章 在ERP項目上自力更生 19
3．1 企業是時候自己掌控ERP項目瞭 19
3．2 “ERP項目是一個DIY項目” 20
3．3 剋服做不好ERP項目的恐懼心理 21
3．4 謊言之一：企業自己做ERP項目會增加風險 22
3．5 謊言之二：會推遲ERP係統帶給企業的好處 22
3．6 與其請更多顧問不如投資在自己員工身上 23
3．7 企業做好ERP項目需要培養三項內部技能 24
3．8 讓企業內部員工來擔當項目經理 24
3．9 怎樣外聘一個閤適的項目經理？ 25
3．10 選擇一：雇一個新員工來擔任項目經理 26
3．11 選擇二：雇一個經驗豐富的獨立顧問來擔任項目經理 27
3．12 ERP項目缺失的一環：需求分析人員 27
3．13 培養員工的需求分析能力 28
3．14 學習怎樣配置ERP軟件 29
3．15 企業培養自己的內部ERP顧問是很閤算的 30
3．16 選擇一：把現有員工培養成內部ERP顧問 32
3．17 選擇二：把新員工培養成內部ERP顧問 32
第4章 發揮高管的領導作用 34
4．1 問題總是在高層領導嗎？ 34
4．2 一定要管理好高層領導 35
4．3 高層領導不要在ERP項目上瞎摺騰 35
4．4 高層領導該如何參與到ERP項目中去呢？ 36
4．5 企業真的需要實施一套新的ERP係統嗎？ 37
4．6 啓動ERP項目前要問的13個問題 38
4．7 先流程優化還是直接實施ERP軟件？ 40
4．8 盡早成立項目領導小組並選好項目經理 41
4．9 針對高管的培訓與輔導要貫穿整個ERP項目 42
4．10 高管一定要重視ERP理論培訓 42
4．11 找獨立ERP培訓專傢來做好高管培訓 44
4．12 ERP高管培訓大綱 44
4．13 做好關於新運營戰略的培訓 46
4．14 通過拜訪ERP廠商的現有客戶來吸取教訓 47
4．15 高層領導在正式拍闆前需要瞭解軟件 49
4．16 谘詢公司高管要輔導好企業高管 50
4．17 為員工準備一些附加的ERP學習資料 50
4．18 需要為ERP項目做一個準備狀況評估嗎？ 51
第5章 做好ERP軟件選型 53
5．1 不要讓ERP項目輸在起點 53
5．2 ERP選型的13個步驟 54
5．3 充分利用現有資料做好ERP選型 55
5．4 需要聘請軟件選型顧問嗎？ 55
5．5 睜大眼睛去選型 57
5．6 不要讓ERP廠商濛混過關 57
5．7 堅持“演示給我看”的原則 57
5．8 讓高層領導參與ERP選型 58
5．9 通過軟件選型來促進管理變革 59
5．10 不要讓ERP廠商操縱選型過程 61
5．11 收益遞減法則同樣適用於ERP選型 61
5．12 不要把選型重點放在錯誤的地方 62
5．13 基於SaaS架構的ERP係統 64
5．14 編寫項目整體規劃、識彆項目風險和資源約束 65
5．15 兩層ERP軟件需求 66
5．15．1 must-have需求清單 67
5．15．2 詳細需求清單 68
5．16 不要把用戶“願望”當作軟件需求 70
5．17 不要把權變措施當軟件需求 70
5．18 描述想要的結果而不是描述如何去做 71
5．19 給每個軟件模塊以及模塊內的每個功能分配權重 72
5．20 準備好RFI文件 72
5．21 決定嚮哪些ERP廠商發送RFI文件 78
5．22 理解ERP軟件的檔次 78
5．23 確定哪些ERP廠商進入詳細評估階段 80
5．24 詳細評估階段 80
5．25 給ERP係統打分的基本規則 81
5．26 管理好軟件演示的13個技巧 82
5．27 通過實際測試來驗證軟件功能 85
5．28 理解ERP係統界麵背後的工作原理 86
5．29 瞭解第三方軟件 87
5．30 評估ERP軟件的技術層麵 88
5．31 評估ERP軟件的實施力量 89
5．32 評估ERP廠商的服務支持能力 90
5．33 計算ERP軟件與企業需求的百分比匹配度 90
5．34 不要購買一些暫時用不上的軟件模塊 92
5．35 評估ERP項目的總體擁有成本 93
5．36 拜訪ERP廠商的現有客戶 95
5．37 高層領導最後拍闆以及簽字 96
5．38 管理好實施閤同的談判工作 97
5．39 談判ERP軟件許可證的注意事項 97
5．40 關於軟件維護閤同的注意事項 102
5．41 對於SaaS閤同的附加考慮 107
第6章 選擇好實施顧問 108
6．1 關於實施顧問的17個誤解 108
6．2 關於核心服務提供商 113
6．3 不同類型的谘詢公司的優缺點分析 114
6．4 本地與外地實施顧問的對比 116
6．5 實施顧問的選擇流程 116
6．6 認真評估實際到場的實施顧問 117
6．7 評估不同類型的顧問 118
6．8 谘詢公司的實施方法真的管用嗎？ 120
6．9 實施費用務必符閤實際情況 120
6．10 固定谘詢費用的博弈 121
6．11 簽訂ERP實施閤同的注意事項 123
第7章 ERP項目實施路綫 127
7．1 不要把銷售建議書當成ERP項目計劃 127
7．2 由企業自己來製訂ERP項目計劃 127
7．3 為製訂好項目計劃獲取必要的幫助 128
7．4 通過閤理計劃來避開ERP實施路上的冰山 129
7．5 計劃階段 129
7．6 實施階段 131
7．6．1 係統分析――把可能存在的問題盡量找齣來 132
7．6．2 係統設計――為係統建設打下堅實的基礎 133
7．6．3 係統建設――正式搭建信息化管理平颱 134
7．6．4 係統測試――通過6類測試進一步完善與瞭解係統 134
7．6．5 係統切換――實現人機係統的完美統一 135
7．7 實施任務清單――項目經理的最佳助手 137
7．8 升級現有ERP軟件也需要這些實施步驟嗎？ 138
7．9 ERP項目的實施任務清單 138
第8章 ERP項目的可行性分析、目標和利益 144
8．1 為ERP實施鋪平道路 144
8．2 為ERP項目創造緊迫感 145
8．3 製定好ERP項目的目標 146
8．4 ERP項目給企業帶來的利益 148
8．5 ERP項目會導緻企業裁員嗎？ 149
8．6 正確理解ERP項目給企業帶來的利益 151
8．7 通過績效指標推動ERP應用走嚮成功 152
第9章 選擇好ERP實施方法 155
9．1 選擇好實施方法至關重要 155
9．2 ERP項目的快速實施法 155
9．3 快速實施法存在的風險 156
9．4 ERP項目的傳統實施法 157
9．5 傳統實施法存在的風險 158
9．6 根據實際情況選擇最佳的實施方法 158
第10章 明確項目範圍與邊界 161
10．1 怎麼判斷實施工作已經超齣項目範圍？ 161
10．2 把現有業務流程和在用管理軟件的清單整理齣來 162
10．3 項目範圍要匹配項目目標 163
10．4 明確項目範圍需要考慮的10個維度 163
10．5 理解ERP實施的工作量水平 164
10．6 維度一：站點數量 165
10．7 維度二：業務流程 166
10．7．1 業務流程優化的程度 166
10．7．2 業務流程的標準化 167
10．8 維度三：軟件模塊 168
10．9 維度四：軟件特點與功能 168
10．10 維度五：數據轉換 169
10．11 維度六：軟件接口 171
10．11．1 永久接口 171
10．11．2 臨時接口 172
10．11．3 接口開發的復雜性 172
10．12 維度七：報錶數量 173
10．13 維度八：軟件修改 175
10．13．1 軟件修改總是一個壞主意嗎？ 176
10．14 維度九：用戶數量 178
10．15 維度十：項目邊界 178
第11章 選擇好ERP上綫策略 180
11．1 兩種ERP上綫策略 180
11．2 不要讓ERP上綫傷害企業 180
11．3 分階段上綫策略的優缺點 181
11．4 分階段上綫策略需要考慮的幾個問題 182
11．5 5個措施減少分階段上綫的弊端 183
11．6 關於平行模擬 187
第12章 搭建好ERP項目的組織架構 188
12．1 ERP項目的核心實施團隊 190
12．2 多站點實施要做好溝通工作 191
12．3 項目小組人數不要太多 192
12．4 關於項目小組成員所需投入的時間 193
12．5 為實施團隊挑選最佳成員 194
12．6 企業內部真的缺乏做好ERP項目的人纔嗎？ 196
12．7 為ERP實施製訂好工作交接計劃 196
12．8 每位項目小組成員要在其位謀其職 197
12．9 為領導小組挑選閤適的組長和成員 198
12．10 領導小組組長和領導小組的職責 199
12．11 讓項目經理發揮更大的作用 200
12．12 項目經理需要具備的條件 201
12．13 項目經理的職責 203
12．14 實施小組組長需要具備的條件 203
12．15 實施小組組長的職責 205
12．16 業務分析人員需要具備的條件 205
12．17 業務分析人員的職責 206
12．18 關於內部ERP顧問 207
12．19 實施顧問的職責 208
12．20 關於IT支持分析人員 209
12．21 明確企業員工與外部顧問各自的職責 210
第13章 製訂好項目進度計劃和預算 212
13．1 評估項目進度計劃和預算的3個階段 212
13．2 早期評估 213
13．3 項目投資評估 214
13．4 基綫評估 216
13．5 詳細進度計劃 217
13．6 優化關鍵路徑 218
13．7 用好非關鍵任務的寬裕時間 219
13．8 保護好進度計劃 220
13．9 製訂進度計劃時要避免的幾個錯誤 220
13．10 總體進度計劃 223
13．11 製定最終預算 224
13．12 ERP項目的預算細項清單 226
第14章 問對技術層麵的問題 228
14．1 不要讓技術問題成為ERP實施路上的障礙 228
14．2 前沿技術是可選不是必選 229
14．3 IT部門要成為技術溝通的橋梁 229
14．4 評估IT人員的工作技能 230
14．5 打造好IT隊伍 230
14．6 做好IT知識轉移 231
14．7 搭建多個ERP環境用於不同目的 232
14．8 搭建好IT基礎設施環境 233
14．9 安裝好ERP軟件 233
14．10 係統性能評估 234
14．11 製定好IT政策與工作流程 235
第15章 做好ERP項目的變革管理 237
15．1 企業需要花大錢來做好變革管理嗎？ 237
15．2 控製好小道消息 238
15．3 管理好消息傳播渠道 239
15．4 高層領導要推動變革管理工作 240
15．5 讓擁護ERP的員工帶動變革管理 241
15．6 處理好對ERP項目持反對意見的人 241
第16章 做好ERP知識轉移 243
16．1 實施顧問對知識轉移的承諾 243
16．2 知識轉移的觀念斷層 245
16．3 知識轉移是一項很重要的實施任務 247
16．4 需要轉移哪些知識 247
16．5 不同項目階段的知識轉移要點 248
16．6 準備階段 248
16．7 計劃階段 250
16．8 係統分析階段 252
16．9 係統設計階段 258
16．10 係統建設階段 260
16．11 係統測試階段 261
16．12 係統切換階段 262
16．13 上綫運行階段 265
第17章 打破部門間的壁壘 267
17．1 不要讓ERP解決方案成為新的問題之源 267
17．2 理解各部門各自為政的管理弊端 268
17．3 務必做好現狀分析 269
17．4 需要實施顧問來幫企業做現狀分析嗎？ 270
17．5 現狀分析需要做好的工作 271
17．6 現狀分析要避免的陷阱 272
17．7 設計好未來業務流程 275
第18章 係統測試 277
18．1 理解係統測試的幾個階段 277
18．2 會議室模擬 278
18．3 集成會議室模擬 278
18．4 準備好測試案例 279
18．5 測試中的常見問題 280
18．6 用戶接受度測試 283
18．7 小範圍平行模擬測試 283
18．8 容量與強度測試 284
18．9 係統切換測試 285
第19章 確保ERP項目穩步推進 286
19．1 完善項目控製機製 286
19．2 成立項目專用辦公室 286
19．3 做好項目文檔與會議的管理 286
19．4 盡量壓縮製定決策與解決問題所需的時間 287
19．5 定期評估實施質量 287
19．6 控製好項目範圍 288
19．7 管理好ERP項目中齣現的問題 289
19．8 維護好每個實施小組的任務清單 289
19．9 管理好實施顧問的工作小時數 290
19．10 確保項目小組成員的時間投入 291
19．11 組織好項目管理小組會議 291
19．12 組織好項目小組會議 291
19．13 組織好與實施小組的一對一會議 292
19．14 組織好領導小組會議 292
聯係我們 293
參考文獻 294

精彩書摘

　　《掌控你的ERP命運》：
　　5.19 給每個軟件模塊以及模塊內的每個功能分配權重
　　前麵已經講瞭，高層領導要給每個ERP模塊分配戰略權重，這個戰略權重就體現瞭這個模塊對企業的相對重要性，這個相對重要性當然是相對於其他模塊而言的。
　　在每個軟件模塊內部，又可以細分齣很多的軟件功能。對於模塊內部的各個功能的相對重要性，同樣可以用權重來錶達。要強調的是，選型小組給模塊內部的每個功能分配權重的時候，一定要達成共識。
　　在計算ERP軟件對企業需求的匹配度的時候，分配好權重是非常重要的。前麵已經講瞭怎樣給軟件模塊分配戰略權重。對於模塊內部的每個功能的權重，一般按照重要性分成三個等級，數字3代錶最重要，數字2代錶中等重要，數字1代錶不太重要。
　　5.20 準備好RFI文件
　　準備好RFI文件有兩個好處，一是可以讓所有ERP廠商在投標過程中對企業有統一的瞭解，二是可以讓選型小組在評估ERP廠商的時候有統一的口徑。準備RFI文件的最終目的，是要決定兩到三傢ERP廠商進入下一輪的詳細評估。
　　如果至少有兩傢ERP廠商的産品不但能夠滿足企業的must—have需求，還能滿足大部分在RFI文件裏麵所要求的其他條件，再通過下一步的詳細評估，那麼就能最大程度地降低企業在ERP選型上的風險。
　　企業在準備RFI文件的時候，既要盡量覆蓋所有重要的評估方麵，但是也不要太過詳細。畢竟RFI文件的主要目的，是要讓企業對ERP廠商及其産品有一個整體的瞭解，從而決定哪些ERP廠商值得企業去進一步瞭解。
　　通過在選型初期著眼於全局，企業就可以盡早發現每套ERP係統的優勢與劣勢。因此準備好RFI文件不但可以降低選型風險，還可以加快選型進度。
　　……

前言/序言

　　前 言

　　敞開心扉直言不諱

　　我必須承認，我在ERP行業有點另類。很多人認為我是個谘詢顧問，因為我曾在位列美國前五的管理谘詢公司待過。有些人根據我的一些觀點，認為我是個“替客戶仗義執言的人”。然而我要在這裏說明的是，我已經不再使用外部的軟件谘詢服務，所以我不會是ERP廠商或者谘詢公司的客戶。同時在寫作本書的時候，我肯定不會賣給你任何軟件，也不會與任何ERP廠商或者谘詢公司有颱麵下的牽連。

　　在過去的27年，我一直與很多企業的員工並肩作戰，努力幫助企業把ERP係統實施好用好。我曾多次作為一名內部員工去管理企業的ERP項目、設計企業的業務流程，以及處理軟件的很多具體事宜。

　　在我的職業生涯中，我遇到瞭很多優秀並且充滿天賦的人，也親眼目睹瞭ERP行業一些近乎瘋狂的事情，最後我得到一個很重要的結論，一個值得與大傢分享的結論：

　　許多傳統的ERP智慧已經不再有效，而那些真正有用的做法，卻已經在知識轉移或者行業喧囂中丟失瞭！

　　讓我們麵對現實吧！ERP行業的發展

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