具体描述
编辑推荐
《管人要懂的心理学》一书以应用为主，力求从心理学角度阐述管理心理学的有关理论，同时也从应用角度显示管理心理学的实用价值。全书内容一共分为十章，分别从策略心理学、鉴人心理学、沟通心理学、协调心理学、威信心理学、授权心理学、激励心理学、制度心理学、转换心理学等十个方面，展开论述说理，内容翔实，案例丰富，分析透彻。本书的特点是理论与实践并重，不空谈理论，而是将理论运用到现实案例当中，通俗易懂，简单易用，是管理者做好工作的有效参考书。
许多管理者想做好管理工作，却不知从何入手，《管人要懂的心理学》将会传授给你细致入微的管人技巧。衷心希望读者朋友从中获得更多、更好的管人方法，将人管好，将事业做好。
内容简介
管理的要点就是管人，也就是要根据人的心理状态和思想规律，通过尊重人、关心人、激励人来改善团队中的协作关系，充分发挥下属的积极性和创造性，从而提高工作效率和管理效率。这也是管理心理学在近几年越来越被重视的原因。作为一名管理者，要想做好事业，首先要管好你的团队，管好你的每一位下属，就要熟知下属的心理。
《管人要懂的心理学》分别从策略心理学、鉴人心理学、沟通心理学、协调心理学、威信心理学、授权心理学、激励心理学、制度心理学、转换心理学等十个方面展开论述说理，内容翔实，案例丰富，分析透彻。本书的特点是理论与实践并重，不空谈理论，而是将理论运用到现实案例当中，通俗易懂，简单易用，是管理者做好工作的有效参考书。
作者简介
张立宗，1976年出生于黑龙江省大庆市，辽宁大学工商管理学院毕业后分配至中国房地产开发集团深圳公司，从事人力资源管理及销售管理工作七年直至担任总经理助理。其间带领销售团队在中房怡乐花园、中房金丽大厦的销售工作中取得骄人业绩。
2005年3月，调动至中国石油天然气股份有限公司规划总院，历任科长、副处长职务并分管海外规划研究中心工作，组织石油专业团队为中石油开拓海外市场保障国家能源安全提供决策支持。
目录
第一章 管人重在掌控心理
有效理论：管理效果好是领导素质高的真正体现
打造“XY”两把管人的“心理刷子”
菲德勒模式：管理者必须适应多种心理模式
管人要管活，刚柔相济最见效
用“亲情化”管理抓住员工的心
马太效应是管理者最大的心理误区
第二章 策略心理学：一切围绕下属的心理层面
德尔菲法：管人的智慧在于集众人的智慧
马斯洛理论：策略的成功在于满足心理需求
为人才提供“用武之地”
留住“能人的心”，要敢于付出成本
要下属忠于领导，领导先忠于下属
好的策略在于从细节上让员工佩服
第三章 鉴人心理学：慧眼识人，悉心用人
先用知觉的心理法则识别人才
识别人才要有硬性标准
赛马不相马理论：在工作实践中考察人
奥格威法则：善用比自己强的人，迅速成就伟业
用人不疑，疑人也可用
宁可空缺，决不滥用
第四章 沟通心理学：思想工作要做通
通天塔理论：上下“通气”才能团结一气
斯坦纳定理：先倾听，后沟通
牢骚效应：从怨声载道中找出化解怨气的线索
沟通的最佳途径：领导主动与下属沟通
下属最容易接受暗示性沟通
谣言，沟通好了能变害为宝
第五章 协调心理学：处理好各层关系
磨合效应：和谐关系是磨出来的
用好“二八定理”，做到“新老结合”
抓住管理重心，管好中层干部
合理竞争更有利于团队发展
不操纵下属，也不能被下属操纵
以“和事老”的身份消除下属的冲突
第六章 威信心理学：让下属发自内心地服你
“出众”才能“服众”
树立威望，必要时要有决断力
德服为上思想： 威信源于德，不源于慑
领导说到做到，员工做到说到
敢于承认错误，下属才会拥护你
管理要“人性化”，不要“人情化”
第七章 授权心理学：增添你的左膀右臂
学会授权，大权独揽的领导出力不讨好
抓大放小原则：小权分散，大权在握
放风筝理论：放权之后做好监督与辅助
授权不难，难在如何找准人选
想轻松，精心培养二把手
避开授权“误区”，才能使权力变为效率
第八章 激励心理学：激起心动，促进行动
翁格玛丽效应：领导要经常赞美下属
海潮效应：优厚的待遇最打动人心
羊群效应： 优秀领导任何时候都要冲在前面
通过巧妙的批评方式激励下属
对于特殊的下属，遣将不如激将
奖励要谨慎，不能好事变坏事
第九章 制度心理学：将制度变活
火炉法则：使下属在制度的约束下达到自觉
南风效应：制度无情，人要有情
区别对待原则：个别员工要分而治之
杀一儆百--将“刺头”当成最好的箭靶子
制度外管人，更能赢得人心
惩罚是为了使下属警醒
第十章 转换心理学：掌握员工工作的满意度
满意度来自领导对下属的关怀
当好保护伞，替下属撑起一片天
推功揽过，让下属怀有感恩之心
关心员工家庭，解除后顾之忧
要想员工没话说，让他也做主人翁
参考文献
精彩书摘
一名管理者素质的好坏，不在于会管事，更在于会管人。在管人与管事二者之间重在管人，管人重在“管心”，掌控下属的心理，是管人的核心。
有效理论：管理效果好是领导素质高的真正体现
有效理论，是西方著名管理学家德鲁克在其著作《有效的管理者》中提出的，核心内容是：管理行为必须具有有效性，管理者的本分，就是管好下属，提高整体效率，而不是注重领导个人素质的提高。管理人的好坏，主要是从管理者行为的有效性上考核的。
许多管理者一味提高自身素质，自身具备了许多过硬的能力，但是却管不好下属。这种无效理论就是有效理论的反面典型，原因在于管理者弄错了管理的根本理念，管理的目的是要管理效果，关键在于发挥下属的积极性，不在于管理者如何提高自身能力。当然，管理者在工作过程中提高自身能力是有必要的，但是要达到“有效理论”，关键是要提高管人的效果，管人重在知人，知人重在知心，这就使管理者回归到掌控下属心理的层面上来。
试想一下，如果一名管理者拼命提高自身素质，但不知道员工想的是什么，二者油水分离，管理肯定没效果。古今中外，这样的实例不胜枚举，就拿明朝末代皇帝崇祯来说吧，与历代所有明君相比，他的才德也是在伯仲之间的。他极富政治手腕，心思缜密，果断干练，并且精力充沛；他工作勤勤恳恳，兢兢业业，任劳任怨，简直是个工作狂，比起他的那些不理朝政的列祖列宗来，简直就是完人；他不贪恋女色，对皇后忠心耿耿。有一次，手下为他选了几个年轻漂亮的宫女，被他痛骂一顿赶了出去，说国家都到这种地步了，怎么还想这些勾当？真是一个好丈夫；他还特别爱护老百姓，在最后命令吴三桂进京勤王的紧急时刻，仍然要他弃地不要弃民，自杀时在遗书中还念念不忘“勿伤朕百姓一人”；他本身也很简朴，粗茶淡饭足矣，不讲究饮食。
如果崇祯能力挽狂澜，中兴大明王朝，且不说历史如何改写，今人对他的评价肯定也不亚于秦皇汉武、唐宗宋祖。可惜的是，崇祯虽然有明主的个人素质，却没有明主的管人才能，更没有明主的管理成绩。在内忧外患、天灾人祸的情况下，崇祯不懂得培养人才，重用人才，更不懂大臣们的所想所感，最后清兵入关，他调不动文臣，遣不动武将，落得个国破身亡的下场。
身为一名管理者，不精于管理下属，不精于了解下属的心理，就难以取得成绩。什么是衡量管理者成功的标准，即管好人，做出成绩。管好人是第一步，管不好下属想做出成绩是无从谈起的。管好人首先要了解人，了解下属的心理，对下属的心思了如指掌才能知人善任、运用自如。
一家中小企业，老总任用一位精明能干的新经理，同时招聘一批新员工。经过一个月的培训，老总让新经理分配新员工的工作。新经理踌躇满志，因为这批新员工是精挑细选的，能力素质都很好。新经理就按自己的想法作了安排。两个月后，下面反映新员工整体工作状态很差，工作成绩毫无起色，甚至影响正常工作的运转。
老总得知此事，立即召集新员工开会，让大家畅所欲言，说出自身成绩不佳的原因。特意安排新经理旁听，并做好记录。结果发现，大部分新员工都被分配到不适合的职位上，许多人都有怨言，平时带着情绪工作。由于新经理事先没了解员工的想法，致使一大批新员工“扭曲而行”。这次老总为新经理上了重要一课，那就是管人要懂心理学。
从上面的实例我们不难看出，管理者的素质是一方面，管理的效果是另一方面，管理者个人素质好，不懂管人心理学，不了解下属的想法，就很难达到管理效果。管理人的过程就是上级与下属心理互动的过程，领导有策略，下属也有想法，领导的想法不一定与下属的一致，不一致就可能导致下属有情绪，工作做不好。表面上看风平浪静，实际上管理机制存在着隐患，管理者要明白，上下级之间存在心理上的隔膜，才是管理中最大的障碍。
领导者是干事业的，对于事业而言，只有两条路，要么成功，要么失败。成王败寇，胜者英雄，这是古往今来永恒不变的道理。这个道理，领导者在一帆风顺时也许感觉不到，但遭遇失败时，就能深刻地体会了。到那时，就算乌纱帽还在，但自身的威信、上级的信任、下级的服从、同事的掌声都不复存在了，有的只是形形色色的失败言论。管理者管出成绩才是硬道理。全球领导者的榜样杰克?韦尔奇就这样说：“尽管我们每一位首席执行官都有不同的风格，不同的方法和不同的手段，但大家的目标是一致的，就是要出成绩，所以最好的管理效果就是提高成绩。”
韦尔奇自1981年至2001年间担任通用电气公司总裁，在这20年间，他使通用电气的市值增加了30倍，达到4500亿美元，把一个历史悠久的工业帝国变成了一个全球最具市场价值的跨国大公司。此外，他还为企业界培养了大量高级管理人才，使通用成了赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界西点军校”，美国三分之一以上的CEO都是从通用走出去的。韦尔奇辉煌的业绩使得他变成了领导中的领导、成了世界上最受尊敬的管理者。
然而，许多人只看到了他成功的一面，却没有看到他智慧的另一面。韦尔奇的成功，不仅在于他的策略高明，还在于他熟知管理心理学，并能巧妙地将其运用到实践当中。后来他与下属谈话，一分钟就能掌握下属的心理，他可以直接说出下属的想法，然后为下属分析具体情况，引导下属怎样做。如此一来，下属都是带着恭敬心、感恩心去工作的，没有阻力，只有动力，这样的管人方式怎能不出好成绩？
领导者的业绩效果，是其能力大小的最终体现，也是衡量管理者水平的主要标准。各种流派的领导学，纷繁复杂，其根本目的还是追求更好的工作结果。无论采取哪种管理方式，了解下属的心理这一关是必须得过的，过不了这一关，一名管理者的素质就不过关。过了管理心理学这一关，管理者才能熟知人心，带好团队，取得骄人的成绩。
打造“XY”两把管人的“心理刷子”
X理论和Y理论，是由美国心理学家道格拉斯?麦格雷戈在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。X理论认为：多数人天生懒惰，绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；对多数下属必须采取强迫命令，采取严厉的管理措施。Y理论的看法则相反，它认为，一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有丰富的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使下属自觉的好办法，可以通过满足职工的心理需求，与自我实现的需要，使个人和组织目标一致，达到提高生产率的目的。
X理论和Y理论是截然相反的两种管理理念，前者认为员工都是消极懒惰的，所以不能给他们好脸色，要制定严格的制度来管束他们；而后者认为员工都是积极勤奋的，不能把他们当成制度控制下的机器，而是要人性化、人道地对待他们。在很多人看来，这两种理论相互矛盾，其实二者正好相辅相成，构成一个理论体系，可以用在管理理念的协调上，针对不同类型的员工，采取不同的管理方式。
如果从管理心理学角度讲，两种理论是两种不同心理模式产生的，不同的心理模式就要采取不同的管理方法。员工不可一概而论，每个人有每个人的心理特点，管理者如果掌握了X、Y两个理论，就等于熟知了两种心理模式，对下属可以根据不同情况采取不同的管理策略。例如，丰田公司美国市场运营部副总裁麦格克雷虽然是X理论的追随者，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。这种鞭策加鼓励的管理方式，恰恰是X、Y两种理论的有机结合。
对员工来说，虽然处于被管理的层面，但是各自的心理需求是相同的，无论哪一种心理模式的员工，都需要鼓励和鞭策。当下属懈怠、涣散的时候，需要鞭策；当下属积极进取的时候，需要褒奖、激励。这也是每个人的心理习惯。
有些企业管理者认为员工本性懒惰、逃避责任，只有少数人才能克服这样的劣根性，成为一个有雄心壮志的人，绝大多数人必须用“胡萝卜+大棒”进行“威逼利诱”才会为完成既定任务而努力。所以，他们制定严格的制度，对员工发号施令，不带任何感情色彩，几乎把管理变成了一种用金钱收买劳动力的纯粹交易。但是这种基于“人性本恶”观点之上制定的管理方式常常失效。员工的不满心理日益显露出来，甚至采用各种不同的形式怠工、逃避或表示抗议。
这种现象就过于X理论化了，在下属看来，管理者只关心如何提高劳动生产率、完成任务，管理者利用职权发号施令使员工服从，而不考虑在情感和道义上尊重下属；管理者强调严密的组织，制定具体的规范和工作制度。这样做，几乎就是以金钱报酬来收买员工的效力和服从，毫无人情可言。如果管理者长期坚持这种管理模式，就忽略了另一类员工的心理模式。上面我们说过，员工心理基本分为X、Y两种模式，如果管理制度过于X理论化，那么“Y类心理模式”的员工就会产生逆反心理。如果这类员工占大多数的话，将会引起许多员工的不满。
这就是一些管理者失误的根本原因，在一些团队里，大多员工比较自觉，喜欢鼓励、褒奖，只要管理者的制度趋向于Y理论化，整体管理效果就很不错。即使出现个别不合群的，也会慢慢适应这种管理模式。如果团队里大多数员工都趋于X理论化，生来比较散漫，惰性十足，领导不催就不动，不采取惩罚的方式就不知警醒，这就要用严厉的X理论模式管理了。这是由群体心理趋势决定的，不是由哪个领导决定的，管理者只有顺势管理，不能逆反而上。我们要管理的是主流群体、主流趋势，只要将整体趋势把握住了，就不会出现棘手的局面。
凡是成功的管理者，都是善用X、Y两把刷子的高手，他们了解下属、顺势管理。蒙牛老总牛根生，企业文化做得很好，以宽容开放的人文管理著称，但是他内部的制度是十分严谨的，只要员工犯了原则性错误，严惩不贷，毫不含糊。如果光靠一把刷子，是管理不过来的。管理者的重要任务是，创造一个使下属得以发挥才能的工作环境，发掘员工的潜力，并使员工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。要想达到这个管理效果，不使用两把刷子怎么行呢？因为人性很复杂，人的内心都有积极因素，如自尊；也有消极的因素，如享受。领导利用Y理论进行管理，就是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥任性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。领导要“把人当人看”，管理者对员工的人性表现出极大的尊重。作为员工也会有消极因素，管理者就应该利用Y理论进行遏制、扭转，使其转入正轨、发挥效应。
一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁棍费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只需轻轻一转，大锁就“啪”地打开了。铁棍好奇地问：“为什么我费了那么大的力气都打不开，而你却轻而易举地把它打开了呢？”钥匙说：“因为我了解它的心。”
领导者运用好X、Y理论，就是拥有了一把万能的心理钥匙，能够了解每一名员工的心，这样才能凝聚团队人心，提高组织效率，节约管理成本。有句现代诗写道：“一把钥匙打不开一把锁，是你的错还是我的错。”如果真是这样的话，那一定是钥匙的错！
菲德勒模式：管理者必须适应多种心理模式
菲德勒是美国当代著名心理学和管理专家。他提出“有效领导的权变模式”，其核心思想是，任何领导类型都可能是有效的，也可能是无效的，关键看领导与管理的环境能否相适应，管理者必须是一个具有多种适应能力的人。
菲德勒模式，核心内容在于管理者建立起自己的心理模式，这种心理模式能适应多种不同的心理，主要是为管人而建立的。成功的管理者不同程度上都是管人心理专家，能管理不同类型的下属，即使是最难管理的员工也能摆平。领导应该建立个人“管理心理模式”，以减轻管理上的多种
压力。
也许有的管理者会说，领导风格与生俱来，不可改变。其实，这种看法绝对化了。如果一个管理者的管理效果很好，就用不着改变。如果效果不好，还固执己见，管理者就要从自身找原因了。但是管理者要明白一个道理，领导人不可能让所有下属都适应你自己，而是改变你自己的心理模式，去适应所有的下属，然后合理地引导下属、管理下属。
红顶商胡雪岩，会用人会管人。他在经营庆余堂的时候，有段时间，紧俏药虎骨追风膏已断档，而虎骨又极难采办，这时就有人建议总经理余修初，暂时以豹骨替代。余修初开始拿不定主意，因为“采办务真”是庆余堂的头条店规，但停药又会使药店受到损失。余修初权衡再三，决定一边暂时以豹骨替代虎骨制药，一边加紧采办虎骨，以补断档。当假的虎骨追风膏制出来以后，副总经理邹文昌马上把这件事向老板胡雪岩作了汇报。
按照一般下属的想法，总经理工作失误受处罚，副总经理及时报告工作中存在的问题应该奖赏，这一奖一赏应该是理所当然的，也是很多领导者的通常做法。这样既让被处罚者无话可说，心甘情愿接受惩罚，还能为下属留下一个赏罚严明的好领导印象。但是，胡雪岩却反其道而行之。他对惊魂未定的总经理余修初一顿好生安抚：“忙中出错，在所难免，以后小心就是了。”而对于自以为举报有功等着奖赏晋升的副总经理邹文昌，胡雪岩则毫不犹豫地炒了他的鱿鱼。
胡雪岩之所以这样处理，因为他很清楚地知道这两个人在此事上，心里各自打的什么算盘。余修初是为了药店利益才出此下策的，可谓用心良苦，他没有私心，错只错在一时糊涂。而邹文昌呢？作为副手的他，先是没有尽到提醒、规劝的职责，后是别有用心地打小报告，说明其心术不正，心里的“小九九”就是设法坐上总经理的宝座。
对于两个人的处理，胡雪岩是这样考虑的：对于余修初只要稍加安慰，就能换来他对自己的忠心耿耿。对于邹文昌这个心理阴暗、做事阴险的小人，则必须要除掉，否则会让庆余堂的伙计们忧心忡忡——“说不定哪天也要遭邹文昌毒手”，这样势必造成内耗。在这次管理活动中，胡雪岩的手法看似意料之外，实则情理之中。其高明之处在于，他并没有死板地按照店规，也就是按照制度来处理当事人。而是根据人与事的特别之处，作出了灵活的处理。其结果不仅没有给伙计们留下随意赏罚的感觉，还让伙计庆幸自己的老板居然这样知事理、明是非、懂人情。至于当事人总经理余修初，更是感动，坚定了他一辈子为胡雪岩卖命的想法。
胡雪岩先是“具体情况具体分析”，而后“特殊问题特殊处理”，最终弘扬了正气，笼络了人心、凝聚了士气。这个案例说明，领导者不能以一般方式处理特殊的问题，要具备灵活的心理模式，分析下属的具体情况，进而了解下属的心理动机，这样才能取得良好的管理效果。
要想保持“野鸭”的野性，让这些“野鸭”一直作为企业的风景，必须给他们提供飞翔的空间。这个空间就是“言路”。让他们畅所欲言，说出他们想说的。如果他们的意见有理，就虚心接受，尽快落实；如果他们的意见不现实，就摆事实讲道理跟他们讲清楚。总之，要保护他们进言的热情，这样才能让他们有被重视、被尊重的感觉，心甘情愿地为企业做事情。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟说：“管理一个复杂的团队，对管理者来说是一个挑战，作为高级主管一定要善于接受这个挑战。有的管理者常常说，这个人不好管，那个下属难对付，其实只是人家的做事方法和步调与你不一样罢了。你主张打高尔夫球，他喜欢游泳；你喜欢听古典音乐，他喜欢听流行音乐。企业高级主管并不是一个老大，非要让底下人对你一呼百应。”既然众口难调，那就不去调，制定一个总的目标就是将工作做好，不违反公司的制度。每个下属采用什么工作方式，管理者就不要多问了，只要在规定时间内保证质量就行。如果管理者非要扭曲下属的心理，硬要求按自己的方式来，效果不一定好。有时下属持一致的观点，只要观点正确，做领导的也要顺从大众理念。我们来看下面的案例。
有位小有名气的乡镇企业家，打算上马果汁生产项目，可是一连两次在董事会上被否决，他气得跟朋友发牢骚：“企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按理说，工作应该更得心应手了，可实际上呢？我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副老总愣是不同意，一帮下属也一致不赞成，都说果汁眼下走俏，但从长远来看却不好。”
可是两年后，他与朋友相遇再次提到这件事的时候，长吁一口气，说：“幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭进去了，看来有时候领导的观点不一定正确，还要学会适应下属的正确观点。”
……
前言/序言
管理的第一要点就是管人，也就是要根据人的心理状态和思想规律，通过尊重人、关心人、激励人来改善团队中的协作关系，充分发挥下属的积极性和创造性，从而提高工作效率和管理效率。这也是管理心理学在近几年越来越被重视的原因。作为一名管理者，要想做好事业，首先要管好你的团队，管好你的每一位下属，就要熟知下属的心理。
对于一位管理者，管人是最难做的工作，如果人管不好，即使你有再好的策略也是望洋兴叹。管人不是一蹴而就，需要从心理入手，这是一个心理递进的过程，我们可以列出这样一个公式：了解心理—把握心理—支配人—做成事。由此可见，任何一位渴望成功、渴望成就事业的管理者，都应从心理学入手，了解并掌握一些管理心理学的知识和技巧。
心理学是帮助人们了解自我、洞察人生、解释行为的一门实用科学。管人是管理的核心，而人的核心则是人的心理，所以管理心理学是管理学科的基础学科。如果从管理学的角度入手，将心理学与管理学结合起来，将心理学运用到管理中，就形成了管理心理学，通俗地说，就是管人心理学。管人心理学在西方又被称为工业与组织心理学，是研究组织管理活动中人的行为规律及其潜在心理机制的一门学科。它属于心理学的研究范畴，是心理学的一个重要分支。近年来，随着理论的不断完善与应用范围的逐步扩大，管理心理学已经发展成为一门独立的学科，在我国社会主义市场经济与现代化建设中扮演着越来越重要的角色。然而，对于普通大众而言，严谨深奥的管理心理学是晦涩难懂的，一些专业的名词术语在日常生活中总是难以理解。
所以，我们迫切需要一条合适的纽带，将管理心理学的科学性，与我们的现实工作联结起来。《管人要懂的心理学》一书，无疑就是这样一条纽带。本书以应用为主，力求从心理学角度阐述管理心理学的有关理论，同时也从应用角度显示管理心理学的实用价值。全书内容一共分为十章，分别从策略心理学、鉴人心理学、沟通心理学、协调心理学、威信心理学、授权心理学、激励心理学、制度心理学、转换心理学等十个方面，展开论述说理，内容翔实，案例丰富，分析透彻。本书最大的特点是理论与实践并重，不空谈理论，而是将理论运用到现实案例当中，通俗易懂，简单易用，是管理者做好工作的有效参考书。
许多管理者想做好管理工作，却不知从何入手，《管人要懂的心理学》将会传授给你细致入微的管人技巧。衷心希望读者朋友从中获得更多、更好的管人方法，将人管好，将事业做好。
用户评价
这本书带给我的思考，是多层次的。它不仅仅是教我如何去“管理”下属，更是让我重新审视了“管理”的本质，以及我在其中扮演的角色。我一直以为，管理就是一个执行和监督的过程，但这本书让我明白，管理的核心是“人”，而“人”是最复杂的变量。我尤其欣赏作者对“群体动力学”的深入剖析。他详细介绍了群体形成的阶段，群体规范的形成，以及群体决策的过程。这让我对自己在团队管理中，如何去引导和影响团队的整体行为，有了更清晰的认识。比如，他提到了“破窗效应”，让我意识到，即使是一个小小的负面行为，如果不及时纠正，也可能导致整个团队的士气下降。这让我开始关注团队的每一个细微之处，并及时采取措施。书中关于“激励与惩罚”的探讨，也让我受益匪浅。作者不仅仅是介绍了传统的物质激励和惩罚机制，更是强调了精神激励的重要性，比如赞扬、认可、以及提供发展机会。他认为，只有将物质激励和精神激励相结合，才能真正激发员工的内在动力。我记得书中举了一个例子，说是一个管理者，为了奖励一个表现出色的员工，不仅给了他丰厚的奖金，还给了他一个参与公司重要项目的机会，这个员工因此感到备受重视，工作热情也更高了。这个例子让我意识到，有时候，一句真诚的赞扬，一次信任的授权，比单纯的金钱奖励更有力量。此外，作者在探讨“组织文化”时，也提供了很多实用的建议。他认为，一个积极健康的组织文化，是提升团队凝聚力和工作效率的关键。他强调了“信任”、“尊重”、“开放”等价值观的重要性，并提供了如何去塑造和维护这些价值观的方法。这让我开始思考，我希望我的团队拥有什么样的文化，以及我应该如何去引导团队成员共同去构建这样的文化。这本书让我觉得，管理不仅仅是一门科学，更是一门艺术。它需要我们运用心理学的知识，去洞察人心，去引导行为，去创造价值。
评分这本书给我最大的启发，在于它让我看到了“人性”的多面性，以及在管理过程中，如何去应对和引导这些多面性。我一直以为，管理就是要“掌控”，就是要“驾驭”，但这本书让我明白，真正的管理，是“赋能”，是“启发”。我尤其被书中关于“动机理论”的深度解读所吸引。作者不仅仅是介绍了马斯洛的需求层次理论，更深入地探讨了 Deci 和 Ryan 的“自我决定理论”，强调了自主性、胜任感和归属感对于激发个体内在动机的重要性。这让我意识到，我过去在管理中，可能过于强调“命令”和“控制”，而忽略了员工的自主性和归属感。书中关于“领导风格”的分析，也让我受益匪浅。作者介绍了各种不同的领导风格，比如 the autocratic, democratic, and laissez-faire styles，并分析了每种风格的优缺点。这让我开始审视自己的领导风格，并思考如何根据不同的情境和团队成员，采取最合适的领导方式。我记得书中举了一个例子，说是在一个需要快速决策的紧急情况下，采用集权式的领导风格可能更有效；而在一个需要集思广益的创新项目中，民主式的领导风格则更能发挥团队的作用。此外，作者在探讨“团队建设”时，也提供了很多实用的建议。他强调了“信任”和“心理安全感”的重要性，并提供了如何去建立和维护这些元素的具体方法。这让我开始思考，如何才能为我的团队营造一个安全、包容的工作环境，让每个人都敢于表达自己的想法，敢于承担风险。这本书让我觉得，管理不仅仅是执行任务，更是关于如何去激发人的潜能，如何去创造一个积极向上、充满活力的组织。
评分这本书，我断断续续地读了差不多半个月了。起初是被书名吸引，觉得“管人”这两个字很有现实意义，毕竟谁没在生活或工作中扮演过“管理者”的角色呢？然后又加上“心理学”，就觉得这一定是本能够指导我们如何更有效地与人打交道、如何处理人际关系的书。拿到书后，我立刻被它的排版和字体所吸引，那种朴实无华的风格，反而透着一股沉甸甸的专业感。书的开篇部分，我印象最深刻的是作者对于“人性本善还是本恶”这个古老哲学问题的心理学解读。他没有直接给出结论，而是通过大量的案例和实验数据，展现了人在不同情境下，其行为动机的复杂性。比如，他详细分析了“社会认同效应”，解释了为什么在群体中，个体更容易盲从，即使违背自己的判断。这让我开始反思自己在团队合作中，是否曾经不自觉地被群体意见所影响，而忽略了自己的独立思考。作者还提到了“认知失调理论”，通过生动的例子，比如一个人做了违背自己价值观的事情后，内心会产生不适，并通过改变自己的态度来缓解这种不适。这让我对很多社会现象有了更深的理解，比如一些看似“不合逻辑”的追星行为，或者某些人群对某个观点的极端维护，或许都与认知失调有关。这本书的语言风格非常平实，没有过多的华丽辞藻，但字里<bos> 却充满了智慧。作者善于将复杂的心理学概念，用通俗易懂的方式呈现出来，让我这个心理学门外汉也能轻松理解。比如，他对“从众心理”的剖析，从孩童时期的嬉戏打闹，到成年后的职场决策，都做了细致入微的观察和解读，让我不禁联想起自己曾经在学生时代，为了融入集体而改变某些习惯的经历。读到这部分时，我甚至会忍不住拿起笔，在书页上勾画出那些触动我的句子，或者写下自己的联想。作者在探讨“权力与服从”时，也引用了著名的米尔格拉姆实验，通过实验过程的描述，揭示了权威对个体行为的巨大影响力。这让我开始审视自己在职场中的领导方式，是否过于依赖权威，而忽略了激励和沟通。书中关于“情商”的部分，更是给了我很多启发。作者不仅仅是介绍了情商的构成要素，更重要的是，他提供了一套切实可行的方法，来提升我们的情商。比如，如何识别和管理自己的情绪，如何有效地理解他人的情绪，以及如何建立和维护良好的人际关系。这部分内容，我感觉是这本书的精华所在，因为情商的高低，直接关系到我们在生活和工作中的幸福感和成就感。总而言之，这本书是一本非常值得反复阅读的宝典，它不仅仅是一本关于“管人”的书，更是一本关于“认识人”和“认识自己”的书。
评分读完这本书，我最大的感受就是，原来“管人”这件事情，并没有想象中那么难，关键在于你是否真正理解了“人”本身。这本书就像一把钥匙，为我打开了通往理解人心的秘门。我特别喜欢书中关于“人格特质”的分析。作者介绍了各种不同的人格模型，比如大五人格模型，MBTI等等，并详细阐述了不同人格特质的人，在工作和生活中的表现特点。这让我开始审视自己的人格特质，以及周围人的特质，并且意识到，不同的人，需要用不同的方式去沟通和管理。比如，一个内向的人，可能更适合在安静的环境中工作，并且需要更多的个人空间；而一个外向的人，则可能更喜欢团队合作，并且更容易适应变化。这种对个体差异的关注，让我觉得这本书非常实用。作者还花了很大的篇幅去探讨“冲突管理”。他详细分析了冲突产生的根源，以及各种解决冲突的方法，比如合作、妥协、回避、竞争等等。他强调了“双赢”的解决策略，并提供了一些具体的操作步骤。我记得书中举了一个关于两个部门之间因为资源分配问题而产生的冲突的例子，作者通过分析双方的需求和顾虑，提出了一个既能满足双方基本需求，又能促进部门合作的解决方案。这个案例让我受益匪浅，我意识到，很多时候，我们之所以无法解决冲突，是因为我们只看到了眼前的利益，而忽略了更深层次的需求。这本书让我学会了，如何更理性地看待冲突，如何更有效地化解冲突，从而避免不必要的内耗，提升团队的整体效率。此外，书中关于“领导者的自我修养”的部分，也给了我很多的启发。作者强调了领导者需要具备的“同理心”、“责任感”、“学习能力”等等品质。他认为，一个好的领导者，不仅仅是管理者，更是榜样，更是导师。我开始反思，自己在领导力方面还有哪些不足，需要去改进。这本书让我觉得，管理不仅仅是技巧，更是一种修行。它需要我们不断地学习，不断地反思，不断地成长。
评分这本书的封面设计，给人的感觉就是沉甸甸的，厚实的，就像一本饱含智慧的宝典。当我翻开书页，我被它流畅而富有逻辑性的叙述方式所吸引。作者在阐述每一个观点时，都会引用大量的理论依据和实际案例，使得那些原本可能晦涩难懂的心理学概念，变得生动而易于理解。我尤其被书中关于“动机”的分类和解读所打动。作者详细介绍了内在动机和外在动机的区别，以及如何根据不同的动机类型，采取不同的管理策略。他认为，真正的激励，应该是从激发员工的内在动机入手，比如让他们感受到工作的意义，让他们有机会学习和成长，让他们获得成就感。这让我反思，我过去是否过于依赖外在的物质激励，而忽略了员工的精神需求。书中关于“冲突的艺术”的论述，更是让我受益匪浅。作者将冲突视为一种不可避免的现象，并教导我们如何将冲突转化为机遇。他提供了一套系统的方法，来化解冲突，比如明确冲突的根源，理解双方的立场，寻求共同点，并最终达成双赢的解决方案。我记得书中举了一个关于项目延误的例子，作者通过分析，找出延误的真正原因并非是某个人的责任，而是系统性的问题，并提出了一系列改进措施，最终成功解决了问题。这个例子让我意识到，很多时候，我们对冲突的判断过于片面，而忽略了深层次的原因。此外，作者在探讨“团队协作”时，也提供了很多实用的建议。他强调了团队成员之间的“信任”和“支持”的重要性，以及如何通过有效的沟通来建立和维护这种信任。我开始思考，如何才能让我的团队成员更加信任彼此，更加愿意去支持彼此，从而形成一种高效协作的团队氛围。这本书让我觉得，管理不仅仅是为了达成目标，更是为了创造一个积极向上、充满活力的工作环境。
评分这本书着实让我眼前一亮。我一直以为心理学是那种高深莫测、离我们生活很远的学科，但这本书彻底颠覆了我的认知。作者以一种非常接地气的方式，将心理学中的各种原理和概念，巧妙地融入到我们日常的工作和生活中，让我觉得，原来心理学离我们这么近，原来它真的可以指导我们解决实际问题。我尤其喜欢书中关于“非暴力沟通”的那一部分。作者用了很多生动的例子，来演示如何通过表达“感受”和“需求”，而不是指责和评判，来化解冲突，建立理解。我记得他举了一个例子，说是在家庭中，丈夫下班回家，妻子抱怨他“总是这么晚才回家”，这容易引起对方的反感。而如果妻子换一种说法，比如“你这么晚回家，我感到很担心，我希望你能早点回来”，这样更容易让对方理解和接受。这个例子让我茅塞顿开，我意识到自己以前在沟通中，经常犯类似的错误。这本书让我学会了，如何用更温和、更有效的方式来表达自己的想法，如何避免不必要的争执，如何建立更和谐的人际关系。书中关于“情绪管理”的部分，也给了我很大的帮助。我之前是一个情绪比较容易波动的人，遇到不开心的事情，总是会把负面情绪带到工作中，影响效率，也影响与同事的关系。通过学习这本书，我了解到，情绪是可以被管理的，而不是任由它摆布。作者介绍了一些简单易行的情绪调节方法，比如深呼吸、冥想、以及通过积极的自我对话来改变消极的想法。我尝试着运用这些方法，发现效果真的很好。现在，即使遇到一些令人沮丧的事情，我也能更快地调整好自己的状态，以更积极的心态去面对。这本书还让我对“领导力”有了新的理解。我曾经以为，一个好的领导者，必须是一个能力出众、决策果断的人。但这本书告诉我，一个优秀的领导者，更重要的是要懂得如何去“赋能”你的团队，如何去激发团队成员的潜力。作者介绍了很多关于“授权”、“信任”、“支持”等管理技巧，让我意识到，真正的领导力，在于如何让团队成员感到被重视，被信任，从而发挥出他们最大的能量。这本书让我觉得，我不再是那个被动地管理他人的人，而是可以成为一个积极的引导者，一个能够帮助他人成长的人。
评分这本书的到来，让我对“管理”这个词有了全新的认识。我之前总觉得，管理就是发号施令，就是分配任务，就是监督执行。但读了这本书之后，我才明白，真正的管理，是需要深入理解人性的，是需要运用心理学原理来引导和激发团队成员的潜能的。书中关于“激励理论”的部分，我看了不下三遍。作者详细介绍了马斯洛的需求层次理论，以及赫兹伯格的双因素理论，并结合大量的职场案例，阐述了如何根据不同员工的需求，设计出有效的激励措施。比如，对于那些追求成就感的员工，应该给予更多的挑战性任务和晋升机会；而对于那些更看重稳定性的员工，则可以提供更具吸引力的薪酬福利和安全的工作环境。这种细致入微的分析，让我对如何激发团队成员的内在动力，有了更深刻的理解。我记得书中举了一个关于“橡皮筋理论”的例子，用来解释过度紧绷的激励方式反而会适得其反。这让我反思，自己是否曾经在管理中过于强调绩效，而忽略了员工的心理健康和工作满意度。作者还提到了“认知偏差”在管理中的影响，比如“晕轮效应”、“锚定效应”等等。他解释了这些偏差如何影响我们的判断，并提供了一些避免这些偏差的方法。这对我来说，简直是醍醐灌顶。我突然意识到，我之前在评价员工的表现时，可能受到了某些固有印象的影响，而没有做到客观公正。这本书让我学会了用更理性的视角去看待问题，去评估他人。书中关于“沟通技巧”的部分，也是我重点学习的部分。作者不仅仅是教授了一些沟通的“套路”，更是强调了“同理心”在沟通中的重要性。他解释了如何通过积极倾听、有效提问，来建立信任，解决冲突，达成共识。我尝试着将书中的一些沟通技巧运用到与同事和下属的交流中，发现效果确实比以前好很多。以前我总是急于表达自己的观点，而忽略了对方的需求和感受，现在我学会了先倾听，再思考，然后有针对性地回应。这种改变，让我的工作关系更加融洽，也提高了团队的整体协作效率。这本书的价值，远不止于“管人”，它更像是一本“修心”的工具书。通过学习心理学，我不仅学会了如何更好地与他人相处，也更深入地认识了自己，了解了自己的优点和缺点，找到了提升自己的方向。
评分这本书的深度和广度让我惊叹。它不仅仅是一本关于如何“管人”的实用指南，更是一本关于如何理解和掌握人际交往艺术的百科全书。我花了很长时间去消化书中的内容，因为很多观点都触及到了我内心深处的一些想法，让我开始重新审视自己在人际关系中的行为模式。书中关于“心理防御机制”的分析，让我对很多人的行为有了更深的理解。比如，为什么有些人会“否认”，有些人会“投射”，有些人会“合理化”。这些看似难以理解的行为，在心理学原理的解释下，变得合情合理。这让我意识到，我们每个人，在面对压力和冲突时，都会不自觉地启动这些防御机制。了解这些，不仅能帮助我更好地理解他人，也能帮助我识别自己行为中的盲点。我尤其欣赏作者在探讨“动机”问题时，那种细腻而深刻的剖析。他不仅仅是罗列了各种动机理论，而是通过大量的案例，展现了人类动机的复杂性和多样性。有时候，我们以为自己是为了某个目标而努力，但实际上，背后可能隐藏着更深层次的心理需求。这让我开始反思，自己的很多行为，到底是为了什么？是为了成就感，还是为了获得他人的认可？是为了逃避失败，还是为了追求内心的平静？这种自我反思，对我来说，是一种非常宝贵的体验。书中关于“影响力”的部分，也是我非常看重的内容。作者详细阐述了说服的原理，以及如何通过建立信任，运用互惠原则，以及创造稀缺性等方式，来提升自己的影响力。我尝试着将这些技巧运用到工作中，比如在项目提案时，我会更加注重细节，突出项目的独特性，以及强调项目可能带来的长远利益。我发现，通过这种方式，我的提案更容易获得批准，我的观点也更容易被采纳。这本书让我明白，影响力并非是与生俱来的，而是可以通过学习和实践来不断提升的。此外，作者在探讨“团队建设”时，也提供了很多实用的建议。他强调了团队的“凝聚力”的重要性，以及如何通过有效的沟通、明确的目标、以及公平的奖惩机制来增强团队的凝聚力。我开始思考，如何才能让我的团队成员更加团结，更加有归属感。这本书的整体风格，我用“严谨又不失温度”来形容。作者在引用心理学理论的同时，并没有忽略对人性的关怀。他用一种平和的态度，引导读者去探索自己内心的世界，去理解他人的情感。这种温暖的风格，让我读起来倍感亲切，也让我更加愿意去深入学习。
评分这本书，我可以说是在一个相当意外的契机下接触到的，当时我正在为公司组织一次内部培训而搜集资料，希望能够找到一些能够帮助管理者提升沟通和领导能力的素材。偶然间看到了这本书的目录，觉得“管理”与“心理学”的结合，非常吸引我，于是便迫不及待地购买了。拿到书后，我被它的文字风格所吸引，朴实无华，但却字字珠玑，没有一点废话，就像一位经验丰富的导师，娓娓道来，娓娓道来。书中对于“权力与影响力”的解析，让我印象最为深刻。作者不仅仅是停留在“如何使用权力”的层面，而是更深入地探讨了“权力的来源”、“权力的边界”，以及“如何建立一种基于信任而非恐惧的影响力”。他通过引用大量的社会心理学实验，比如著名的“斯坦福监狱实验”，让我看到了权力在失控状态下可能产生的负面效应，也让我开始反思自己在管理中，是否过于依赖职权，而忽略了与团队成员建立平等的、尊重的关系。作者还花了很大的篇幅去介绍“认知心理学”在决策过程中的应用。他解释了“启发式偏差”，比如“可用性启发法”和“代表性启发法”，是如何影响我们的判断，以及如何避免这些偏差，做出更明智的决策。这对我来说，简直是及时雨。我意识到，我过去在很多决策中，可能都受到了这些认知偏差的干扰，而没有做到客观公正。通过学习这本书，我学会了如何更加审慎地分析问题，如何从多个角度去考量，从而做出更优的决策。书中关于“领导者情商”的培养，更是让我觉得非常实用。作者不仅仅是简单地介绍情商的重要性，更是提供了一套系统的方法，来提升情商。比如，如何识别和管理自己的情绪，如何理解他人的情绪，以及如何运用情绪来更好地激励团队。我尝试着将书中的一些方法运用到与下属的沟通中，发现效果非常好。我学会了如何更耐心地倾听，如何更准确地表达自己的感受，从而避免了很多不必要的误会和冲突。这本书让我觉得，管理不仅仅是为了完成任务，更是为了成就人。一个优秀的管理者，应该是一个能够帮助团队成员成长，能够激发他们潜能的人。
评分这本书的阅读体验，可以说是“润物细无声”式的。它不像那些讲授管理技巧的书籍，上来就教你多少条规矩、多少个步骤，而是通过深入浅出的方式，引导你从更根本的层面去理解“人”以及“人与人之间的关系”。我被书中对“情绪智力”（EQ）的详细阐述所深深吸引。作者不仅仅是定义了情商，更是深入分析了情商的各个组成部分，例如自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理。他通过大量的案例，展示了情商在工作和生活中的重要性，以及如何通过系统性的训练来提升情商。我记得书中有一个案例，讲的是一个管理者，尽管专业能力很强，但因为情商不高，经常因为言语不当而得罪下属，导致团队士气低下。这个案例让我警醒，原来高情商才是成就卓越管理者的关键。书中关于“非暴力沟通”的章节，更是让我眼前一亮。作者详细阐述了如何在沟通中，避免使用指责、评判、命令等具有攻击性的语言，转而用“观察”、“感受”、“需要”和“请求”来表达自己。我尝试着将这种沟通方式运用到与家人的交流中，发现效果出奇的好，原本容易引发争执的话题，变得更加平和，也更容易达成理解。这让我意识到，很多时候，我们与他人的冲突，并非是因为事情本身，而是因为沟通的方式不对。此外，作者在探讨“激励机制”时，也提供了很多创新的视角。他不仅仅是局限于传统的金钱激励，更是强调了“内在激励”的重要性，比如提供发展机会、给予认可和赞赏、以及让员工感受到工作的意义。这让我开始思考，如何才能为我的团队成员创造一个能够激发他们内在驱动力的工作环境。这本书让我觉得，管理之道，归根结底，是“人心”之道。只有真正理解和尊重人，才能赢得人心，才能实现有效的管理。
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