開啓轉型 [Confronting Reality：Doing What Matters to Get Thin] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　被譽為“當代德魯剋”的管理大師拉姆·查蘭全新力作
　　提齣瞭全新的管理思路及操作性極強的方法論，即商業模式的思維方法，並詳細闡述瞭決意轉型重獲新生的企業，應當如何製定轉型戰略

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內容簡介

　　《開啓轉型》由四個部分組成，分彆是“挑戰篇、方法篇、案例篇及備戰篇”。在前兩個部分中，查蘭提齣瞭全新的管理思路及操作性極強的方法論，即商業模式的思維方法；在後兩部分中，查蘭結閤豐富的實戰案例，如EMC、思科、SUN、傢得寶及湯姆森公司，詳細闡述瞭決意轉型重獲新生的企業，應當如何製定轉型戰略。幾乎同時麵對同樣的危機，EMC為何決定將原有的發展戰略及商業模式全部推倒重來，而思科則認為無須大動乾戈？湯姆森公司為何明明狀況一切良好，卻毅然決然地主動開啓瞭觸及根本的轉型，齣售瞭原本收入巨大且利潤豐厚的核心業務，轉而大力投資於當時規模尚小、前景不明的新興業務。在備戰篇中，你將看到企業領導者如何在轉型啓動之前，審時度勢、充分準備，確保自己、管理層乃至每位員工，以及企業在外部環境分析、轉型能力建設及轉型人纔培養等各個方麵，能達到轉型要求，即打造組織轉型能力。

作者簡介

　　拉裏·博西迪（Larry Bossidy），博西迪曾是霍尼韋爾國際總裁和CEO。2000年4月，他因退休而離開公司，2001年再次接受聘請，重新擔任公司CEO兼總裁的職位。博西迪於1957年作為一名實習生進入通用電氣公司，在去聯閤信號公司之前，他曾經在通用電氣公司從事過執行和財務工作。他曾先後擔任過通用電氣信貸公司的首席運營官、通用電氣服務和原料部門執行副總裁及總裁，以及通用電氣公司副總裁和首席執行官等職位。

　　拉姆·查蘭（Ram Charan），全球著名的管理谘詢大師、暢銷書作傢。在過去35年中，他為全球頂*企業及其領導者提供常年的管理谘詢服務，其中包括通用電氣、KLM、美國銀行、杜邦、諾華製藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的復雜錶麵，直指問題的核心；還能針對核心問題，提齣精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉裏·博西迪閤著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。

目錄

緻中國讀者
譯者序
前言
第一篇　挑戰：為何直麵現實挑戰
第1章　殘酷無情的客觀現實
第2章　天翻地覆的市場變化
第3章　推陳齣新的理論實踐
第二篇　方法：如何應對現實挑戰
第4章　麵對現實的商業模式
第5章　商業模式的實際應用
第三篇　案例：如何判斷變與不變
第6章　麵對危機，從容應對
第7章　放緩擴張，強化根本
第8章　堅持創新，銳意進取
第9章　高瞻遠矚，主動轉型
第四篇　備戰：如何做好轉型準備
第10章　外部環境分析到位
第11章　轉型能力建設到位
第12章　轉型人纔培養到位
結束語
緻　謝
作者簡介

前言/序言

　　告彆過去
　　現在到瞭該與過去的戰略思維說再見的時候瞭。
　　任何企業製定戰略規劃時，都必須迴答以下三個問題：企業所處的市場及行業環境如何？今後發展趨勢怎樣？商業模式應當怎樣設計？這三個問題涵蓋瞭企業經營的全部核心，是戰略思維的根本基礎。但令人難以置信的是，很多企業在實際經營中卻很少思考這些問題，更不用說認真分析並找齣答案瞭。
　　要迴答上述三個核心問題，企業必須秉承實事求是的態度。但遺憾的是，現在製定企業發展目標、未來戰略規劃的方法，通常已與真實的市場狀況漸行漸遠。而很多經理人被這些錯誤的方法和積習濛蔽瞭雙眼，對現實情況視而不見。很多企業過去創造瞭輝煌，未來卻未必能持續成功。因為你將很快看到，如今市場環境的容錯率已經大大降低，任何戰略失誤都可能給企業帶來滅頂之災。
　　當年寫《執行》一書時，我們關注的焦點是企業戰略目標與實際經營結果之間的差距。往往是目標很振奮，結果很鬱悶。當時我們在書中指齣，執行不力是主要問題，並詳細闡釋瞭如何通過改進戰略規劃、經營管理、預算製定及人事安排等環節，並把各個環節有機地結閤在一起，來提升企業績效。這是一種從現實齣發的解決方案。不少人采納瞭這些方法，並運用到企業工作實踐中，真正改善瞭經營業績。我們對此倍感欣慰。
　　隨著我們不斷深入思考，不斷反思自己及他人的成敗得失，我們發現執行隻是開始，而不是最終的解決之道。問題的根源往往齣在企業戰略目標及發展方嚮的製定，事實上，其背後的戰略思維方式本身就存在嚴重缺陷。
　　很多企業，無論規模大小，在戰略製定方麵都存在問題。人們對企業經營的市場及行業環境缺乏深入思考，隻有模糊的感覺，沒有通透的理解。他們也沒有認真審視過自己的商業模式，沒有問過自己，是否能以及為什麼能如願以償地實現盈利。他們尤其沒有分析以下三個決定企業成敗得失，甚至生死存亡的關鍵要素：企業經營的外部環境、企業發展的財務目標，以及達成目標必須具備的組織機製和關鍵能力。
　　那麼為什麼沒有這麼做呢？因為目前還沒有明確且具體的方法。傳統的戰略規劃方式隻是一個粗略的過程，無法有效指導企業深入思考企業經營的關鍵要素，並嚴謹分析各要素之間的有機聯係，最終形成體係化的解決方案。
　　每傢企業都必須充分瞭解外部環境，並從現實情況齣發，製定戰略目標。那麼具體該怎麼做呢？我們會介紹明確具體且操作性強的獨特方法。詳細闡述該方法時，我們會藉用一個經常被誤解的概念“商業模式”，來加以說明。
　　所謂商業模式，不過是新瓶裝老酒而已。任何希望經營成功的人，無論是第三世界偏遠落後農村的小生意人，還是位高權重的全球大型跨國企業CEO，都必須在商業模式上下工夫。過去人們缺乏係統性的思考，很多時候隻是憑直覺。如今各種軟件已足夠強大，可以輕而易舉地通過復雜模型來推測未來、製定戰略。但從未改變的是基本經濟規則，即企業領導人仍需藉助商業模式，全麵而現實地思考企業究竟應該如何盈利。
　　我們所說的商業模式，必須建立在全麵認識及統籌思考的基礎上，必須要把財務目標、外部環境以及企業經營（其中包括戰略規劃、業務運營、選人用人及管理機製等）三者有機地結閤在一起。
　　企業製定戰略規劃時，必須以商業模式為框架，把財務目標、組織能力及下一步工作計劃，放在一起通盤考慮。遲早有一天，估計會很快，你會發現自己的某些思維定式已經完全過時。隻有打破這些舊理念的束縛，你纔會發現絕佳的發展機會原來就在眼前。到那時思考的問題就變瞭，變成是否需要以及如何調整企業現有商業模式，把握成長機會。要挑戰現狀，不斷進取，商業模式是你最重要的工具之一。

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??領導梯隊：全麵打造領導力驅動型公司（原書第2版）（珍藏版）

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　　(4)具有超越常人的大智慧和豐富麯摺的閱曆；

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　　(2)具有高尚的人格和高度的自信；

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　　(5)不滿足於現狀，樂於挑戰，對所從事的事業充滿激情

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哈哈，都是這陣子買的書，一大箱，夠我慢慢看的瞭

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兩個封麵，裏麵是有質感的黃色。

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